耐克资源优化整合中--如何进行目标管理和预算管理.ppt

资源优化整合中-,如何进行目标管理和预算管理,北区营运规划部,2002年加入宝盛道吉2002-20086年商品运作管理工作的历炼,2008年7月开始投身于北区总部营运规划部,运营流程分析、制定,流程执行推动、执行,运营安全监控、指标分析,品牌经营效益分析,业绩目标管理、执行跟进,预算管理,重点业务项目实施、跟踪,系统运行维护、管理,业务需求系统分析,系统功能优化、延伸,营运规划部-职能定位发展历程,为经营计划顺利实现和改善经营结果提供多维度立体分析,合理管控业绩目标、商品采购，使其匹配于整体生意模型并富有挑战力,提升效率、控制经营风险，增强企业核心竞争力,战略规划,销售业绩,通路数量,亏损通路占比,2009年生意目标：56亿,2006年VS,2008年,21亿49亿，成长率133%,911家2328家，成长率156%,34%45%，比例上升11%,经营中容易出现的问题,目标预估业务部,业绩实现零售部,期货采购商品部,业绩达成率低库存指标异常利润损失,销售预期过于乐观新开店预估其实并不太确定,品牌公司采购压力增加基础库存,资源优化整合-解决、平衡经营中常见的问题,1、整合各业务职能，提升综合运营效益2、有效整合全区资源，实现效率和利润最大化3、把握经营发展方向，部署年度战略规划，提供决策支持,目标设定流程,年度规划目标、季度调整目标相互结合、共同指引经营方向,原有店柜成长率折扣通路占比低产店比例品牌经营坪效,目标结构评估,目标管理工具,目标分析套表目标系统工具,目标考核机制,目标分级考核-达成率&差异率并重亏损通路跟踪考核,目标管理体系,规划目标的制定,生意成长幅度？,未来经营重点？,新开店数量？,2010年？,目标制定合理性？,1、店铺利润率2、亏损通路比例（净利润率）3、低产店比例4、新开通路预估业绩准确率,规划目标制定思路,品牌经营健康度指标说明及应用,品牌经营健康度评估,1、店铺利润率-体现通路的综合运营水平和获利能力要求8%以上2、亏损通路比例（净利润）-体现通路成功率，反映通路经营质量结构控制在10%-25%以内（品牌差异）3、低产店比例-体现通路产出水平，反映抗风险能力控制在20%以内4、新开通路预估业绩准确率-体现预估能力，即对通路预判的准确度准确率80%左右,-指标说明,应用举例,费用额度,营运规划部,预算执行跟踪,业务发展部,新开店立项及改造申请,总额度内,财务模型校验,费用标准评测,财务预算,新开店信息+改造店计划,要点说明：1、规划目标最终决定着预算分配方案2、健康度评估帮助通路预算投入-用之有道3、只有不断提高经营效益，才能够得到更多的资源支持4、预算管理需要自上而下，合理、统筹分配5、严格执行预算，预算外事项不予批准,超出总额度,财务部,通路预算管理-资本性支出,期货采购计划(OTB)管控体系,案例分享（一）,09Q3NK期货采购情况背景：1、存销比指标偏高，所以OTB对比08年同期-30%成长2、品牌公司给各区部很大订单压力；3、区部间情况差异很大，个别存销比健康的区部担心自己订量不够，想多订点货。我们的决策过程：1、以健康为前提，整体存销比严格控制在5以内，坚决控制采购总量上限，拒绝个别区部的加单要求2、统一行动，由总部集中与品牌公司谈判3、强调整体优势，进行各区部间资源整合，制定区域间货品调剂方案，在通路上、库存上进行资源互补取得的结果：品牌公司认可了我们的订量，同时，采取“以旧换新”的方式，通过旧货回收来换取新货订单,存销比预测（健康值）,库存货龄结构健康度+,业绩结构组成（正价%+折扣%）正价%=期货采购量换算依据,期货采购总量,评估,决定,各区域采购总量,计算,评估&分配,销售达成趋势预估,区域总部营运规划部,区域总部商品部,OTB总量分析示意,OTB制定需要动态评估：,业绩达成趋势动态预判,存销比指标滚动预估,业绩结构动态调整（正价%+折扣%）,案例分享（二）,09Q3PUMA期货采购情况背景：1、存销比指标偏高，正价店铺生意大幅下滑，达成率差。我们的决策过程：1、预估销售业绩达成只有85%，带来存销比的上升2、OTB大幅下降，进销比0.53、分析市场销售趋势，制定店铺转型方案，针对正价销售大幅下滑的情况，则加大促销活动销售比例，来出清库存4、与品牌公司争取特价货品资源取得的结果：控制了库存的进一步恶化，同时以优惠的特价货资源大幅拉低了成本，通过促销活动扩大业绩，在促销的同时毛利率不降反升，目前达到40%。,小结,目标管理通路预算管理OTB管理,-现状决定预估-效益决定资源分配-控制与协作并行,个人感言