罗兰贝格对重庆协信实业设计的组织结构和管理体系分析报告.ppt

重庆协信集团设计投资控股模式下的组织结构和体系中期报告重庆协信实业(集团)有限重庆，2000月23日,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger鉴别业绩低下的子公司或事业部,作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务,价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些”,战略的逻辑思路,案例,Source:RolandBerger&Partners,业务组合原则：扩张和收购收购符合市场/运作需求的竞争对手基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业）,价值杠杆:利用规模效应和集团采购能力向相关或新业务输入原有的核心能力,德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张将协同效应最大化（研发，销售）联合采购,道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张最大化利用自身技术和风险评估的能力,价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局”,战略的逻辑思路,案例,Source:RolandBerger&Partners,业务组合原则：扩张和收购收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌）向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势,价值杠杆核心资产:品牌地理位置客户基础网络新的思维发展业务的核心能力,Veba进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立其自身新的网络最大限度利用其现有网络资源建立复杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力收购Degussa后与其自身的Hls化工业务整合，在其核心业务达到临界规模将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商与Viaggroup(E.ON)集团合并,不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施,Source:RolandBerger&Partners,文化,战略,兼并收购,总部功能,总部与事业部,基于价值的一般企业管理文化,积极寻求兼并收购的机会,精益型总部架构,通过对事业部施加压力达到其财务绩效目标,但允许事业部业务操作的相对独立,专注于市场和创新的企业文化,通过兼并收购巩固自身价值链定位,基于核心能力的专业管理,积极倡导推动事业部之间的价值共享,对事业部的管理层进行操作指导,倡导一般意义统一的企业文化,通过兼并收购进入新的市场,突出的战略及人力资源管理能力,管理事业部之间的合作,总部可以不介入,根据某集团集团现有房地产和市场体系业务的现状，罗兰贝格公司建议某集团集团在未来23年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式,企业资产的价值潜力,利用某集团的现有资产可以进入到其它有吸引力的新业务领域,管理能力,不同业务/事业部之间的协同效应,企业知识/经验的价值潜力,某集团现有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业务时具有战略性的优势,集中与核心业务，不要多元化,yes,yes,yes,yes,yes,yes,yes,yes,no,no,no,no,no,no,no,no,某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的,某集团有能力确定并重组价值被低估的资产/企业,对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效应,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和经验的传递,对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效应,价值炼金,价值倍增,价值提升,对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为某集团集团总部的组织设计带来的重要的启示,文化和愿景,对总部附加价值的清晰认识和界定培养鼓励创新的企业文化实干，而非仅仅鼓吹股东价值论调,管理流程,持续地对资产和能力的未实现价值和进行评估和挖掘出色的兼并收购和业务组合管理的能力极具挑战性的目标和严格的财务控制,组织结构,精益型的总部组织结构但有足够的资源执行与总部战略相关的功能公司致力于人力资源管理,Source:RolandBerger&Partners,在价值提升的总体定位下，总部的组织结构应该符合精益的原则,监控下属事业部对股东价值原则的应用强化公司的财务和战略目标“激活”集团总部,对最为重要的已设定的管理目标和财务进行中央控制对各个管理层次实施以价值为导向的评价(如：全面预算管理),各个事业部应该具有完善的职能设置，具有很强的独立性(象一座孤岛)精益的集团总部设置，财务控制是最强、最核心的功能具备搜索新市场机会的职能,根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，某集团集团总部组织结构设置应遵循的原则是：,公司总部是战略导向的组织，其主要职责是战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和服务功能，为整个公司发展不断创造条件总部与事业部之间权责划分明确，并扩大各个事业部运营的自主权总部的职能设置必须有能力对事业部核心的活动(业务运作，项目投资、融资)进行管理和监控总部的机构精干、高效、灵活有力总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当,资料来源：罗兰贝格访谈,罗兰贝格建议某集团集团总部设置战略发展部、财务中心、人力资源本部和总裁办公室四个基本职能部门,资料来源：罗兰贝格访谈,某集团集团总部职能结构,治理结构,集团董事会,总经理,职能部门,战略发展部,财务中心,人力资源本部,总裁办公室,事业部,事业部,战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略监控和协调,战略发展部的部门结构与职能,使命,确立某集团集团未来的发展战略保证集团各事业部的发展战略与集团总体战略保持一致保持集团对各事业部的有效监控与协调,某集团集团目前的总体实施是建立在对各事业部有效控制的基础上通过加强行业研究和资产运作的基础研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险集团领导设想中对事业部进行财务管理和战略管理的管理模式对集团总部的规划和协调监控的功能提出较高的要求，将这两个功能列入战略发展部中有利于这两个功能的协同和达到机构精简的目的新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，因此将新业务的研究职能归入行业研究这一职能之中,设计思路,战略发展部,信息分析,行业研究,战略规划,协调控制,建立企业内部的信息分析和研究系统,对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪对集团今后可能涉足的行业进行分析研究建立建全集团主导业务的行业信息数据库对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪建立集团内部信息网络系统新业务的研究和战略可能性、适用性分析,制定集团中长期发展战略和年度规划制定集团年度规划与实施措施对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议,审核事业部的年度计划对各事业部业务信息汇总、编制建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析对事业部的信息进行汇总对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议,人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义的企业文化,人力资源本部的部门结构与职能,使命,为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展的需要培养和创造具有积极意义的企业文化，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展,为尽快提高员工经营管理水平，人力资源本部应尽快制定、完善集团总体人力资源发展规划(含明确的量化目标及预算)，并专注于总部和事业部中层以上管理层的人事工作在职管理能力与业务技能培训将构成人力资源管理本部重要工作内容，因此通过设立培训中心逐步完善其功能，同时指导各事业部内部培训工作的开展,设计思路,人力资源本部,人事,培训中心,集团人力资源发展规划的制定集团总体人事管理政策的制定集团总部高层管理人员和总部职能岗位的招聘集团总部高层管理人员、事业部管理委员会成员、事业部高层的业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)，并有弹劾权力辅助董事会招聘事业部高层领导集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理高级人才库的建立人才市场薪酬水平跟踪调研事业部职能人员的招聘支持及变更审核人事行政事务管理(总部档案管理，劳动合同管理，人员调动以及事业部中层及职能人员档案及薪酬备案)参与事业部薪酬体系的设计，并进行监督,制定集团人才培训计划培训机构调研培训需求分析集团总部及事业部中层以上干部的培训实施指导和支持事业部基层员工的培训计划实施职业发展规划和指导,总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的运转,总经理办公室的部门结构与职能,使命,强化集团总部的服务职能代行董事会秘书处的职能推进企业文化和信息中心建设负责对内/对外协调负责推进各种规章制度的实施,对董事会及总经理负责对总部各职能部门及下属各事业部起支持和辅助作用各职能按需要可设职能组或仅设单个人员以使总部人员更为精简注：总经理办公室主任负责集团内部规章制度的监督(对违规者予以现金惩罚或从工资中扣除)，该职责的行使由总经理抽查监督,设计思路,总经理办公室,法律,公关,行政管理,企业文化,为集团总部的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核，办理相关法律事务为集团下属的经营单位提供法律服务收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响负责处理集团的知识产权保护事宜处理对外法律纠纷,集团的公共关系拓展企业形象策划外事接待,会议安排，记录接待，协调文案起草，分发，归档总部后勤，车辆管理文秘汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发实物形态资产的管理，分级管理、对口汇总行政规章制度的制定组织各种规章制度的汇总和汇编各项决议的执行情况的跟踪和督促,企业形象统筹对内/对外宣传理念的提炼和推广组织各种活动内部刊物的编辑，分发内部档案管理图书借阅建立和维护企业的内部信息系统，负责管理微机中心,财务中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资活动，降低财务风险,财务中心的部门结构与职能,使命,及时准确地反映和分析集团的经营状况评价和控制集团和事业部的财务风险对事业部的决策和运作提供财务支持,按照企业财务管理中会计帐务，分析监管和融资资产管理三大基本功能来划分财务中心的职能，设立相应的组别事业部财务主管、总帐会计、出納由总部财务中心委派分析监管是集团组织结构调整后重点需要加强的财务功能，以更好支撑今后的事业部制组织结构的运作考虑集团目前总体的规模和实际的审计工作量，建议将审计职能归入分析监管之中，使部门更为精简，今后可根据业务发展的实际需要单列一个审计部门,设计思路,财务中心(财务总监),会计,分析监管,融资与资产管理,各事业部财务部门主管,集团总部财务管理和会计核算工作出纳明细帐总帐纳税财务、会计、税务数据库管理、更新工作事业部财务会计信息汇总及管理会计报表合并编制集团财务状况说明书编制会计管理对事业部的会计核算与管理指导配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告,集团公司全面预算工作实施控制及预算调整建议各事业部投资项目预决算财务审核，评估，提出建议专项问题调研与提出分析报告跟踪，分析全面经营/预算计划以监控集团整体及事业部运行状况，向集团领导汇报明显的业绩差异(月度，季度，年度)事业部及总部投资项目的方案财务论证(重点经济评价)及后期评估审计,筹资方案总体优化和平衡，并指导事业部具体实施涉及公司资产变动及担保抵押等事务的监控及实施协助财务总监保持与银行等金融机构良好的关系集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算)参与投资项目的财务风险评估资产保全和管理,某集团集团财务总监的使命和岗位职责描述,E2.房地产事业部的部门设置和职能界定,房地产事业部组织机构设计的基本原则,房地产业务是集团实现其战略目标的核心业务房地产事业部组织机构的设计需要符合多项目运作的要求房地产事业部对部分功能逐步实施内部市场化目标组织结构需要为绩效与利益联动提供基础目标组织结构具有灵活高效的特点,房地产事业部的目标组织结构,房地产事业部目标组织结构,房地产管理委员会,总经理,执行总经理,营销中心,企划部,工程管理部,财务部,行政人事部,天骄物业,材料设备部,开发部,信科公司,项目部的核心使命是实施项目利润最大化和提升“天骄”品牌的无形资产价值,使命,确保项目按质、按期完成合理降低成本实现销售和利润最大化提升某集团住宅商品房产品品牌的无形资产价值,项目经理同时兼任房地产事业部总经理助理项目副经理由前期主导参与项目策划的企划部人员担任，建立企划与项目绩效挂钩的机制，促进企划水平的提升项目部核心人员由房地产事业部企划、项目管理、财务人员组成(由管理委员会审定)其它人员可通过社会招聘，内部转岗解决项目部的施工组建议引入内部竞争机制，其薪酬与施工进度质量等考核指标挂钩项目部核心人员在项目接近尾声时回原部门或转入新的项目部中项目部负责小宗采购和后期公关协调,设计思路,项目部的部门结构与职能,项目部(项目经理),工程总监,项目部副经理,小宗采购,土建,安装,设计协调,预算,内业资料,公关协调/环境,营销中心的核心使命是利润实现中心，通过内部市场化机制运作，创造项目附加价值和尽快实现销售和资金回笼,使命,创造项目附加价值迅速实现销售资金回笼提高集团房产品牌含金量创立自身营销服务品牌,销售功能及销售支持遵循组织前区用户导向型的设计原则提高顾客的满意度建议强化策划的人员配置和专业分工，提升目前的策划水平建议对广告策划实施预算制管理营销中心与各项目部之间按内部市场体系结算,设计思路,营销中心的部门结构与职能,营销中心,策划,销售,销售支持,策划功能市场定位专项市场调研产品策略(定位)营销策划方案定价策略促销策略渠道策略市场信息反馈及产品策略建议(与企划部密切沟通和协调)销售员培训支持,销售实施销售方式促销合作员工培训实施客户反馈分析市场反馈分析,客户服务合同档案管理营销财务和内部帐务管理与销售相关的财务支持功能银行按揭销售合同房屋产权手续销售现场组织,行政人事部的核心使命是支持项目部及房地产事业部整经营目标的实现,使命,通过事业部内人事行政工作高质量的完成支持项目部及事业部整个业绩目标的达成,机构人员应尽可能精简以降低管理成本人事管理及行政总务工作可考虑由员工身兼二职(视具体工作量而定)事业部内部员工的招聘和培训是行政人事部的核心工作,设计思路,行政人事部的部门结构与职能,行政人事部,人事管理,行政总务,人事管理招聘人事档案管理辅助绩效考评培训,文秘公关后勤劳动纪律考核,企划质量的高低很大程度上决定了项目最终的成败，其功能应通过高素质的人员配备得以强化,使命,为项目投资提供决策支持和前期实施使项目的产品符合市场需求为项目最终盈利奠定基础,企划部的操作模式逐步由先征地后策划（策划项目）向先策划荐后征地（项目策划）过渡按策划与设计管理不同性质和目标的工作内容将企划部划分成两个组别，符合专业分工和协作的组织设计原则企划职能的加强是构建某集团在中高档住宅商品房市场竞争优势的关键因素之一，配备该职能的高素质人才是关键物业管理公司应全面介入楼盘前期企划工作之中将报建的职能归并入企划部的设计组之中可省却不必要的内部协调工作营销中心总监一定是企划部的主要干部,设计思路,企划部的部门结构与职能,企划部,策划组,设计组,策划项目市场研究地块选征可行性分析项目策划企划数据库的建立重庆房地产市信息子数据库重庆市地块子数据库策划案子数据库其它,设计管理设计单位评估、选择设计过程监督、管理地质勘察方案设计初步设计,报建部的核心使命是确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过和降低公关成本,使命,确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过在不影响报批速度和结果的前提下，降低公关成本,报建工作主要工作对象为政府主管部门，主要工作内容为公关，工作具有极强的特殊性和中国政治经济环境的背景特色，宜单独建部,设计思路,报建部的部门结构与职能,报建部,内部协调,外部公关,根据开发计划作好报建计划，并提出方案。对报建所需的资料进行准备、审定对报建的各项法律法规以及政策文件进行分析、研究，提出最佳的对应策略。拟定报建标准化程序。对所有报建资料的档案管理。与个部门沟通协调。,对外各项公关活动，并对报建工作有影响力的部门均要有管道联系各项手续报建,工程管理部的核心使命是对各项目部实施总体管理和支持，确保项目中与工程相关工作高质量按时完成,使命,对各项目部实施管理和支持，确保其达到工期，质量、成本、利润目标,设立物管协调与物业管理公司协调新老项目中遗留工程问题专项设立部门有功于工程与物管有效衔接、协调大宗采购由项目部上报计划工程管理处统一选型、采购小宗采购由项目部自行负责,设计思路,工程管理部的部门结构与职能,工程管理部,合同预算,总工办,物管协调,预算合同总审材料设备采购总审,工程建设质量监控(总工程师),物管协调前期遗留工程问题解决,材料设备部的核心使命是负责大宗设备的采购，并通过和项目部的互动联系实现采购成本的优化,使命,负责大宗设备的采购在保证材料质量的前提下，和项目部共同实现采购成本优化,采购按照关键采购和一般采购两个层次进行界定材料设备部负责关键采购和建材研究项目部负责一般采购，提高它的灵活性和及时性同一采购，项目部和材料设备部应相互询价，确保在质量不受影响的前提下，采购成本可以降低,设计思路,材料设备部的部门结构与职能,材料设备部,采购,大型设备采购-招标管理,建材研究,建立建材采购数据库对项目部负责执行的小宗采购提出参考意见,财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平,使命,设计思路,财务部,财务,会计,财务分析-盈利分析-成本分析事业部融资方案编制和执行事业部年度预算编制和上报、执行在财务中心的指导下，审核预算执行情况，进行偏差分析在财务中心的指导下，对工程预决算进行财务专业方面的审核审计,会计出纳税务,财务分析的功能有待强化以为项目的决策和运作提供及时准确的依据，降低财务风险对各项目部的预算执行情况进行定期的审核，分析来降低成本,财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平,E3.商业市场事业部的部门设置和职能界定,商业市场事业部发展的总体策略和思路,商业市场事业部的战略发展目标为保全现有资产，并在实现最大限度增值的同时，实现商业物业经营和管理的创新和市场拓展商业市场事业部将为集团总体战略目标的达成提供现金支持商业市场事业部通过营销策划提高原有物业的增值潜力和盈利能力，并同时通过模式创新及市场拓展寻求新的利润增长点,在现代商业物业经营企业中，营销，招商，物业管理是最重要的三项职能,物业管理,房屋和设备管理租户的服务支持商场维护、保洁、保安,招商,招商的推广以及合同谈判，签定从入驻到撤离的全套程序支持,营销,商业物业市场的整体形象包装和营销策划商业物业市场的促销活动商业物业商场内协调和支持租户的市场促销活动,新东安购物中心的组织结构,董事会,总经理,企划部,人事部,财务部,物业管理,招商部,办公室,其它租户,Lafalette市场,东安市场,办公楼租户,店铺,办公楼,管理,服务支持,招商部,国外购物中心的管理主要是针对购物中心本身的运作和经营，而非自营业务,董事会,总裁,购物中心B,购物中心C,购物中心D,CEV公司(德国)组织结构,购物中心E,总经理,办公室,人事部,财务部,产业安全,总共7家购物中心,物业管理,租户,购物中心A,梅陇镇广场的管理更加专业化,总经理,梅陇镇广场推介提供从一入驻到撤离的全套程序支持,招商*,企划,物业管理,人事,财务,顾客服务,办公室,购物中心的市场促销活动协调和支持租户的市场促销活动,及时的维修和保养服务为租户的装修提供咨询和支持,定期培训租户员工对租户员工进行日常的行政管理,为小租户提供集中的收银和开票服务对租户的销售表现进行控制,为顾客提供咨询和售后服务与消费者协会建立联系,公共关系和法律事物,*5人负责办公楼招租,Source:RolandBerger&Partnersinterview,创世纪品牌中心的特色在于建立了包括集中化的策划部以减小企业的人员规模，使总体组织更加精益,董事会,总经理,策划部,人事部,财务部,办公室,今后将弱化和取消的职能,物业管理,招商部,市场推广,广告,工程,隶属于策划部的物管，招商，广告，工程和市场推广五个职能部门的协同效应将有利于整个市场的营销、包装推出以及售后服务的实施，策划部更类似于项目部，便于实施项目管理和绩效考核,市场调查同业研究市场形态可行性分析运作模式可行性分析,在项目的不同阶段，核心职能扮演着不同的角色,前期准备,中期招商,后期经营,市场推广广告策划市场整体策划,市场推广盈利手段创新重新策划包装租户促销活动支持,目标客户调查、分析,租赁合同谈判、签定入驻程序施行,租赁合同谈判、签定租户变动管理,房屋设备管理,租户装璜支持一般物管功能(保洁、保安)租户服务,一般物管理功能(保洁、保安)租户服务,根据与某集团的讨论，确定商业体系总部设立职能型的组织结构,精益型,职能型,专业型,机构精简低管理成本,强化的策划、研究功能利于模式的创新为项目的孵化提供灵活的组织基础，有利于创新的模式迅速转化为项目盈利和模式复制,相同市场形态的深入潜力挖掘和效率提升,策划及其它辅助功能受人数的制约不利于项目的孵化,相对高的管理成本人员素质要求高,职能重叠高管理成本,总经理,行政助理,策划助理,总经理,家具策划,服装策划,其它策划,其它职能部门,子公司,总经理,业务发展,市场调查,招商,营销,工程管理,其它职能部门,业务发展部,市场调查,招商,营销,工程管理,商业市场体系总部的组织设置,商业市场事业部总部组织结构,管理委员会,总经理,行政人事部,计划财务部,行政,人事,计划,财会,业务发展部的核心使命是研究和孵化新的市场形态和运作模式,使命,研究和孵化新的市场形态和运作模式通过现有物业的营销策划提升物业的价值,设计思路,通过项目前期运作内容的功能划分来设立业务发展部的子部门通过市场调查职能的设立加强新市场门类与运营模式的创新通过营销职能的设立加强子公司和新项目的营销策划能力，增加租户数量和消费者人流,市场调查,业务发展部,营销,招商,工程管理,市场调研客户调研同业调研环境分析新市场形态及投资项目的可行性分析新运作模式的研究,商场的定位与形象设计大型促销活动组织活动场所管理租户营销，促销活动支持、协调,新项目项目前期租赁协议、新合同准备、谈判、签定租户变动管理、调整租户表现评估,市场总体的工程装璜支持和实施统一的市场识别系统建设,行政人事部的核心全使命是服务于子公司，辅助其达成业务目标,使命,通过规范的人事、行政职能支持子公司达成其业务目标通过规范的人事、行政职能支持事业部层面其它部门的管理活动和业务创新,设计思路,行政人事部对事业部总经理负责行政人事部对事业部层面的其它职能部门和子公司支持和辅助作用整合事业部下属子公司辅公司职能，集中于事业部层面以降低管理成本行政人事部人员力求精简,行政人事部,计划财务部的使命是对子公司的业务计划和财务指标监控支持事业部总体战略和经营目标的实现,使命,计划财务部的使命是对子公司的业务计划和财务指标监控支持事业部总体战略的达成,设计思路,计划财务部,计划控制,财会,公司及子公司投资项目的审核子公司年度业务计划的审核,会计融资方案编制和执行税务审计财务分析和管理-盈利分析-成本分析,考虑到商业事业部下属子公司的地理位置和相对独立的业务体系，事业部更多通过业务计划和财务管理对子公司实施管控考虑现阶段相对有限的业务量和上述管理模式，建议合并计划控制与财会于一个部门，通过职能部门划分进行内部专业分工与协调，同时达到人员精简的目的,在商场业务的发展过程中，罗兰贝格建议某集团的商业体系通过组成项目小组的运作模式来操作多个项目,前期策划,项目孵化,项目公司化,业务发展部,市场调查,招商,营销,工程管理,人事部,外部招聘,子公司,子公司,子公司,项目部(1),项目部(2),项目部(3),业务发展部核心人员通过商业事业部管理委员会审批后进驻项目部负责项目的具体操作实施,项目运作成熟后可成立子公司独立运作核心人员可留驻子公司或在不同项目部内有？流动,E4.人力资源体系设计基本思路和建议,薪酬体系,调整原有工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成具有激励性的上升梯度确定合理的固定工资与变动工资的比例结构，并根据不同部门、岗位的性质加以适当调整改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力,绩效考评体系,建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度建立客观合理并结合个人业绩和能力评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂起钩来，并与员工的职业发展紧密联系考评或考核的结果将作为人员晋升、任免的基本参考标准，以建立公平有序的内部竞争机制,人员评价和选拔体系,优化人员招聘流程，明确决策部门，使之有章可循制定明确可行的人员能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准充分结合各项评估结果，制定公平合理的晋升准则与途径，培养并发掘一批具有管理潜质的优秀人才,为尽快培养一支相对稳定的高素质人才队伍，某集团应从三方面来考虑重新设计内部激励体系，以进一步加强人力资源管理,资料来源：罗兰贝格访谈,某集团正处于迅速发展阶段向正常发展至成熟阶段过渡时期，薪酬策略应借鉴两者的优势特点，加以组合并运用,企业发展阶段,迅速发展阶段,正常发展至成熟阶段,无发展或衰退阶段,薪酬策略,刺激创业,奖励管理技巧,着重于成本控制,薪酬组合,高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利,平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平,较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平,经营战略,以投资促发展,保持利润与保护市场,收获利润并向别处投资,罗兰贝格建议通过系统性的流程操作来实现有效的薪酬管理,薪酬管理流程,薪酬原则,工作分析,工作评价,厘定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估控制,同工同酬，合理公平合乎法令原则简单、实用、普通性原则,组织结构设计编写详尽的职务说明书,确定薪酬因素内在因素包括职务权责，要求技能，工作时间性、危险性等,外在因素包括生活费用，组织负担能力、市场薪资水平、劳动力可替代性等,选择评价方法,绘出薪酬结构线或结构表,地区或行业薪酬调查主要竞争对手薪酬调查,薪酬范围及数值确定,评估及成本控制,明确浮动工资的内容及比例，用量化的指标来计算变动部分的数额，使员工有更加清晰的努力目标,某集团今后的收入结构,某集团目前的收入结构,基本工资,*：奖金制仅限于销售部门,固定部分,年终奖或奖金*(比例不定),浮动部分,目前采用两种形式：年薪制：年薪的80%作为每月基本固定收入，余下20%作为年终奖固定月工资制：固定月收入，年终按照评比结果分别发给03个月工资,某集团,变动工资,额外利益,个人业绩,所在部门业绩,公司总体业绩,个人奖励,固定工资,奖金,基本工资：责任职务重要性资历市场薪酬水平,兼具三方面业绩的考虑，根据岗位或部门性质特点分别确定不同权数，再加以综合,由于出色的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金,非财务性社会利益,结合不同方式的几种绩效考评方法的优点，全面组织对员工的业绩考评，并使之与薪酬、晋升等有机地联系起来，形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制,绩效考评,360业绩考评：上级主管/同事/下属/客户全方位评价信息,目标管理：参与管理,全程考评,目标清晰,注重能力提高,自我控制,自上而下的业绩考评：上级主管年终评议,处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及其权重比例,企业不同成长期内具体考核内容,企业生命周期曲线图,更生期,衰退期,成熟期,成长期,创业期,工作业绩,工作态度,工作能力,为人品行,做人个性,37%,15%,23%,14%,11%,60%,10%,10%,10%,10%,37%,15%,23%,14%,11%,40%,12.5%,22.5%,11.25%,13.75%,50%,12.5%,15%,12.5%,10%,时间,企业状态,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,根据不同部门的特点，分别考虑制定相应的薪酬与考评相结合的方案,营销人员,项目工程人员,一个规范流畅的人员选聘和录用的程序是吸引高素质的人员加入，并且避免人才恶性流动的重要保证,职位空缺产生(人员选聘需求产生),上岗任用,试用期满进行任职考核,试用期考察,录用人员岗前培训,人事部门公司会同用人部门组织面试,人事部门组织实施人员招聘工作,组织内部人员调整,利用有效的手段，如；人才市场、大学、猎头公司、发布招聘广告等,内部选聘,外部选聘,针对不同层次的人员进行持续性的评估以激发并发掘员工潜在的管理能力,管理人员考评持续进行的管理人员评估活动,集团董事会高级管理层中层经理人员初级经理人员员工,间接的人员潜力诊断,评估中心内部评估机制,根据员工个人优缺点结果以及目标工作的需求规划个人潜能发展,个人发展需求,优缺点分析,发展评估,业绩反馈,1,2,3,4,将来,过去,业绩目标贡献大小业绩反馈,领导能力对企业文化以贡献高效率能力和技巧,特殊爱好事业心能力业务专业知识,要求专业需求工作内容发展,个人喜好,目标工作的需求,业绩评价,潜能评估,强调系统性的员工长期发展计划包括五大核心要素，并且相互之间有着密切关联,员工长期发展计划,持续性的评估核心团队成员，骨干员工(或潜质骨干员工)的长期发展计划实施情况作统一的档案化管理,晋升管理路线晋升专业发展路线晋升,其它技能个性发展深造,培训/进修专业知识管理技巧,技能提高专业知识、技能管理能力,根据不同层次的人员设计不同的培训计划，以加速人员素质的全面提高,培训内容,来源,管理技巧-人力资源(招聘、评估、领导力等)-沟通-财务/管控-.项目管理技能专业业务技能(如：销售、财会)其它技能(如：计算机),培训目标,中高层管理人员,专业人员、一般员工,外部组织-研讨会-会议-短期培训公司内部培训轮岗,专业技能-最新技术-产品专有知识-外语-项目管理技能(尤其是沟通交流方面的技巧)其它技能(如：计算机),以公司内部组织培训为主-培训课程-研讨会-岗位培训-轮岗,所有培训记录(包括考核记录)将由人事部归档保存，作为今后员工晋升的重要依据,F.实施建议,在企业组织结构的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之一,“解冻”,变革,巩固,决定实施变革,来自组织内部的阻力,结束缺乏信任没有认同感没有方向,创立新的愿景,资源的调整,没有实现承诺的目标和不恰当的变革,组织功能弱化,重新整合,无法整合,制度化,新的开始振兴,由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们,克服改革阻力的四个成功要素,在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导,树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求,一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策,在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源,克服阻力的成功要素,推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导,平行的改革推进小组设立的原则,最高决策层的支持管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系原有的各个职能的负责人依然负责管理变革以外的管理工作管理变革小组对变革的流程负责尽可能小的决策者快速决策直接沟通对变革强大的推动力,原有的组织,平行组织,总裁,管理变革小组,罗兰贝格建议某集