的应用平衡记分卡在中国企业绩效管理中的应用

3、s，平衡计分卡在中国企业绩效管理中的应用(中国人民大学劳动人事学院彭剑锋京小娟赵金文)一，绩效评估方法在中国的发展和平衡计分卡的引入中国企业重视绩效评价是近年来的事情。从中国企业走向市场经济的20年来看，绩效评估经历了四个发展阶段：l“平均主义下的奖惩调整”阶段：这一阶段几乎没有正式的评估，基本上实行平均主义。只有做出特殊贡献的人才会得到特殊奖励，犯有重大过失的人将受到有限的奖励和惩罚。探员。同时，基于政治意识形态和道德，在企业内部对员工和经理进行民主评估。l“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业意识到必须打破平均主义，实行灵活的评价和分配机制。根据能力和贡献来确定报酬，拉开了收入分配的差距，但企业缺乏合理的管理基础，人性化的管理色彩丰富，考核靠主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入点数只有老板有最终决定权。l“道德与能量绩效评估”阶段：为了提高管理的科学性和客观性水平，一些企业意识到评估应全面检查各个方面，不仅包括工作结果，还包括工作中的能力、态度和出勤率。目前，我国大多数企业都采用了国家公务员的“德、能、勤”模式。然而，这种评估模式存在的问题是：评估指标庞杂，没有针对性(统一性和统一性)，没有明确的标准，评估繁重这一点并不突出。评价不能真实地反映员工的表现，通常“好人”和“平庸的人”的评价得分最高。l“定量评估和目标评估阶段”:客观和定量评估可以说是近年来许多企业管理的重点。员工的实际绩效按照事先承诺的标准进行评估，从而达到绩效改进的目的。这个标准是具体的客观且基本上可以量化。这一阶段是科学评估的初级阶段。目前，绝大多数企业进行的评估并没有超出上述四个阶段的范围。那么，第四阶段定量评估和目标评估是评估的高潮吗？我们认为他们在定量评估或目标评估中面临的真正问题是：我们的绩效评估能在多大程度上支持我们的战略？个人绩效和部门绩效之间是否存在脱节，部门绩效和企业整体绩效之间是否存在脱节，以及整体(短期)绩效和长期发展战略之间是否存在脱节？最后，我们发现了一个有趣的现象：从个人到部门，从部门到整体的绩效都很优秀，但是企业面临着一个危机：企业的战略没有得到有效实施，企业的可持续发展能力有限。这是性能和策略之间的脱节在大多数人眼里，绩效考核只是人力资源管理的工具，是“控制”、“鼓励”、“约束”和“监督”的工具。然而，国际一流公司的实践表明，绩效考核越来越多地被用作“战略实施的工具”绩效考核在将战略目标转化为可衡量的指标，然后逐层分解并实施这些指标方面发挥着非常重要的作用。最后，企业自下而上的所有行为、任务和成就都支持企业战略。最后，保证了策略和性能之间的有机联系。国际上对战略实施与绩效评估关系的研究正朝着两个方向发展：首先是根据企业战略研究企业未来成功的关键，并根据成功的关键建立关键绩效指标体系。二是卡教授提出的平衡计分卡关键绩效指标体系是绩效考核的有效工具。在建立关键绩效指标时，企业最高管理者通常需要就企业未来成功的关键达成共识(见表1)。在确定了企业的未来发展战略之后，使用“鱼骨图”来分析每个成功的关键业务优先级、相关的绩效标准及其比例(见图1)。最后，根据职位的资质要求，对相应的绩效标准进行再分解，确定职位对应的关键绩效指标。企业未来成功的关键1.企业的共同愿景和价值取向2、企业经营战略和模式选择3、企业可持续发展的关键和成功的关键面对未来，企业将面临哪些挑战和机遇？可持续发展的关键因素是什么？4、企业过去成功的关键和未来成功的关键在过去成功的关键因素中，哪些因素能让企业保持成功？什么成为持续成功的障碍？表1企业未来成功的关键如下图所示，决定公司未来持续成功的关键绩效标准是利润和增长、客户服务、市场形象、卓越制造、技术创新、人员和信息技术。构成技术创新的次要绩效标准是与市场战略的一致性程度、核心技术的领先地位和所选市场产品的多样化。因此，公司R&D部门人员的关键绩效指标可以根据这三个二级绩效标准进行分解。信息技术例如图1鱼骨图(注：图中的红色箭头是平衡计分卡提出的指标之间的因果驱动关系。关键绩效指标体系本身没有注意到并有效地探索这种因果驱动关系。)技术革新公司战略愿景目标卓越的制造人事部门市场领导者选定的市场产品多样化符合市场策略核心技术领导者地位客户服务利润和增长Xx饲料公司北京分公司关键绩效指标指示器名称指标定义成立目的数据收集合格原材料的供应及时性程度及时供应合格原材料，确保无合同纠纷和经济损失。反映采购部门管理供应商的能力及其保证和响应平衡生产、保持合理库存的能力，即资格后检查。生产单位信贷基金使用配额在不引起供应商不满的情况下，增加当月的信用额度。减少财务压力和费用。财会部可比购买价格的改进掌握信息，合理采购，通过集团内分子公司采购价格的对比，确定偏离正常采购价格的情况。降低原材料采购成本，提高产品的市场竞争力。财会部任务指标完成率和绩效增长率完成公司分配的销售任务和个人销售的增长。反映营销人员的工作能力和增长率。销售管理中心(财务部)客户增长率包括经销商、示范户和直销户的数量和质量。通过增加客户群来增加市场销售额。销售管理中心客户满意度包括畜牧服务、饲养管理服务、兽医服务、工程服务、金融服务、产品服务。提高客户忠诚度，稳定市场份额等。办公室净售价通过与公司规定的价格进行比较来确定其离差。确保正常的利润率。销售管理中心销售成本销售过程中的所有费用、广告费用、促销费用、工资扣除等。降低单位产品的销售成本，提高利润率。财会部财会部质量检查科生产单位人事管理销售管理部报表的及时性和准确性(合格人员的选择)产品合格率制造成本招聘目标完成率销售融资金额、资金担保公式成本产品合格率工作能力指数成本率财务费用成本改进)客户服务产量员工然而，由于这些指标之间没有明确的内部联系，评估仍然过于注重部门的成果及其内部个人业绩，而忽略了部门业绩的内部逻辑与组织战略执行之间的关系。因此，这一评估尚未能克服其功能障碍。如何让员工理解和利用内部的多重相互关系，充分发挥员工在推动组织战略实施中的整体优势，并使战略的导向和牵引作用落实到员工的绩效考核和行为改进上，取得了突破性进展。与平衡计分卡相比，绩效考核的实施水平并没有因战略管理的重要性而加深。目前，平衡计分卡的应用和推广热潮正从国外传入中国。根据高德纳集团的一项调查，到2000年，在财富杂志上公布的全球1000强公司中，有40%采用了平衡记分卡系统。最近由威廉姆默瑟(William M. Mercer)对214家公司进行的调查发现，88%的公司提出的平衡计分卡有助于员工薪酬计划的设计和实施，平衡计分卡揭示的非财务评估方法在这些公司的员工奖金计划的设计和实施中被广泛使用。在中国，在最近于北京举行的企业绩效管理实践峰会上，许多专家、学者和商界人士讨论了平衡计分卡的推广和应用。研究平衡计分卡的学者也从最初的管理会计发展到人力资源管理和战略管理领域。二、平衡计分卡的基本理念平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务进展、学习和成长这四个指标之间的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进和战略实施-战略修订的目标。平衡记分卡中的每个指标都是一系列因果关系中的一个环节，通过这些关系，相关部门的目标与组织的战略相联系；一方面，“驱动关系”意味着记分卡的所有指标必须代表绩效结果和绩效驱动因素的双重含义；另一方面，记分卡本身必须是一个绩效评估系统，包括绩效结果和绩效驱动因素的双重指标(见图2)。这种方法之所以被称为“平衡”记分卡，是因为这种方法不仅将绩效考核的地位提升到组织的战略层面，使其成为组织战略的实施工具，而且是基于在定量评价和定性评价、客观评价和主观评价、指标的前馈指导和反馈控制、组织的短期成长和长期发展以及组织各利益相关者的期望之间寻求“平衡”的绩效考核和战略实施过程。图2平衡计分卡的指标驱动关系绩效结果表演结果表演结果绩效结果性能驱动金融性能驱动因素绩效结果顾客性能驱动因素绩效结果学习和成长性能驱动因素绩效结果性能驱动内部管理流程性能驱动因素绩效结果性能驱动性能驱动图3平衡计分卡提供了一个将战略转化为行动的框架愿景和战略财务指标目标评估指数我们该怎么办股东大会？学习和成长指标目标评估指数我们如何继续提高竞争力和创造价值？内部业务流程指标目标评估指数我们必须你擅长什么？客户指标目标评估指数客户要求什么事？三、使用平衡计分卡的前提通过理论探索和实践检验，我们认为要使用平衡计分卡，应满足以下四个前提条件：应用平衡计分卡的先决条件之一是，组织的战略目标可以层层分解，并与组织内的部门、工作组和个人的目标达成一致。其中，个人利益可以从属于组织的整体利益，这是一个重要的方面使用平衡记分卡的第二个前提是，记分卡揭示的四个指标之间存在明确的因果驱动关系，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长。然而，对于不同类别的工作系列，在一个战略业务单位内不容易找到这种紧密的因果链，或者对于不同工作类别的个人，记分卡涵盖的四个指标是不必要的。应用平衡计分卡的第三个前提是组织内与平衡计分卡的实施相匹配的其他系统是健全的，包括财务会计系统的运行、内部信息平台的建设、岗位职责的划分、业务流程管理以及其他与绩效考核相匹配的人力资源管理环节。应用平衡计分卡的第四个前提是组织内每个职位的员工都有能力胜任自己的工作。在此基础上，研究战略业务单元的组织绩效是有意义的。四.平衡计分卡在中国企业绩效评估中的应用障碍障碍1:如何实现实体评估和个体评估的联系？平衡计分卡强调不同层次的战略目标分解，通过四个方面的指标实施，为目标分解提供行动基础和步骤。然而，平衡计分卡提出的方法模型主要针对SBU或商业实体，不适用于个人。对于单个员工来说，平衡计分卡的四个指标是不必要的，它们之间的驱动关系并不严格。作为平衡计分卡本身，其财务、客户、内部业务流程和学习与成长指标都是为战略业务单元提出的，而学习与成长指标、内部业务流程指标和客户指标共同指向财务绩效，这是各类员工(技术、运营、交易等)团结合作的结果。)在SBU。然而，对于技术员工来说，他们的价值创造可能只反映在SBU的内部业务流程目标中。只有通过内部业务流程将技术转化为客户所需的产品后，技术员工的财务价值才能得到体现。对于单一类型的员工来说，通过个人努力实现这一点可能是不可能的。因此，对这类员工的财务绩效进行评估意义不大。另一个例子是交易人员(行政人员、秘书人员、保安人员等)。)，其价值主要体现在服务支持功能上。他们不创造能带来直接经济价值的产品或技术。如果他们评估这些员工的客户和财务表现，他们将雪上加霜。换句话说，罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿提出的平衡计分卡不能满足分级分类评估的需要。这是许多企业在组织绩效评估之前需要解决的问题，尤其是在平衡计分卡的首次推广中。这种缺陷会使平衡计分卡与个人绩效评价方法之间的联系“断层”，使平衡计分卡的价值无法发挥出来。因此，运用平衡计分卡要解决的首要问题是如何实现SBU实体评估与个人评估的衔接。障碍2:如何有效处理SBU平衡计分卡和公司层面平衡计分卡之间的关系平衡计分卡是一种适用于战略业务部门(SBU)的绩效评估模型。然而，在一个由多个战略业务单元组成的组织(企业集团)中，平衡计分卡还没有形成一个完美的理论框架来实现组织的战略目标和每个战略业务单元的目标之间的动态调整。罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿说，这方面的研究和时间还处于早期阶段。障碍