管理学原理 组织.ppt

第三章组织,第一节组织的基本概念一、组织的涵义从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为以实现组织目标的过程。“组织工作”，具体来说是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。,二、组织工作的基本内容计划工作完成以后，就要根据计划中的各种目标要求进行工作任务整理、分类、组合，据此进行部门划分。为保证各部门工作能得到有效地指导和控制，必须确立合理的管理层次以及不同层次之间的关系。这就是管理学中组织工作的基本内容。组织工作是管理的第二项职能。组织工作的目的，就是要建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。就是试图把石墨变成钻石。组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。而为了给企业建立起一个合理的、健全的组织结构，管理者就必须有效地开展组织工作。,1、设计组织结构，建立组织系统。2、设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3、科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4、加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。,三、组织工作的工作步骤,第二节组织设计,一、组织设计概述组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。1、组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。职权：赋予某职位的权力。职责：某职位应完成某任务的责任。,一个典型的组织系统示意图,图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭线表示不同职权的指向。清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。从图中我们还可以看出，组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。,2、组织设计的原则（1）统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。（2）控制幅度原则一个上级直接领导与指挥的下属应该有一定的控制限度。每个人的知识水平、能力水平都是有限的，管理幅度不能够无限度增加。随着计算机技术的发展和信息时代的到来，运用信息技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加。,（3）权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。（4）柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。,3.组织设计步骤：组织设计被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。需要解决以下一些问题：.谁将要做些什么(限制)?谁将要向谁汇报工作(职权关系)如何使人们和各种活动联系起来(归类分组)如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系(正规的沟通和汇报关系),组织设计包括三个基本步骤：确定实现组织目标所必须的活动(顺序、时间等)把各种活动按逻辑进行归类分组分派职责和职权组织设计的最终结果是要形成组织结构-活动与职权相互关系的系统。组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行组织设计，基本上分为两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。,二、部门化1、组织层次与管理幅度（1）组织层次摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。,层次产生的原因：随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系，逐渐形成了有层次的组织结构。组织中管理层次的多少，根据组织的任务量与组织规模的大小而定。,（2）管理宽度，也称管理幅度指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，由于人的精力、体力、知识能力的限制，而且管理者和下级之间相互影响的关系数基本上成几何级数增加，因此，一个人的管理幅度不能无限地扩大，存在一个最佳管理幅度。一般地说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大。,影响管理幅度的因素下属人员的素质和自主协调控制能力；工作过程和工作成果的标准化可减少主管人员亲自直接监督下属的需要，从而有利于拓宽管理幅度；工作地点相近，工作职能相同或相似，工作任务简单、少变且与其他工作关联性小，这些情况都允许管理人员保持较宽的管理幅度；管理人员自身的能力强，配备有助手及先进的信息联络手段，或者主管人员从事决策与计划工作以及非管理性工作的时间和精力消耗较少，那么其有效的管理幅度范围也可相应增大。,（3）管理幅度与组织层次关系管理幅度与管理层次成反比例关系。当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。,管理幅度和管理层次的例子,管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织,扁平结构管理幅度大，管理层次少。,高耸结构管理幅度小，管理层次多。,扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它的优点是：层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是：主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。,锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚好与扁平结构相反，优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的：过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；使管理工作复杂化。,2、组织部门化的基本原则所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域要想有效、合理地集合组织资源，安排好组织内全部的业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性。,（1）因事设职和因人设职相结合的原则为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”。特别是，组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织部门结构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够得到有效地整合和优化。（2）分工与协作相结合的原则分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理论强调分工是效率的基础。在组织的部门设计中，必须要对每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析，并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。,（3）精简高效的部门设计原则部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果，作为一项基本的原则应当贯彻在部门设计的每一个阶段和每一项活动过程中。按照这一原则要求，部门设计应当体现局部利益服从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组织整体效率目标有机地结合起来。另外，部门设计应在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，不仅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活动紧密有序。,3、部门化方式（1）按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，划归不同的管理者领导，因此并不体现管理的专业化分工思想。这种部门划分方式考虑的是做工作的人数、时间和地点，而不管这些人做什么和如何做这些工作的内容和方法。（2）按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构这是将工作方法作为部门化的依据。如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工作手段设备来划分的。机械厂中的铸锻、金加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按工作(生产)过程的工艺阶段来设置的。,至于企业中的原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等，这些都是按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分和组合部门的。这类部门化方式有利于充分发挥专业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率，但它容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。而且，由于各部门之间协调配合差，高层领导者只得将许多精力花在日常管理事务的处理上，影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责，因此整个企业是一个统一的经营单位。,（3）按产品、地区、顾客或渠道划分部门，形成事业部结构这是基于工作结果来进行部门化。例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等。家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规都、夜校部和函授部等，这些都是按顾客来划分部门的实例。按营销渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客(消费者或用户)，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中间商通路。按产品、地区、顾客或营销渠道进行部门化的结果，可以形成自我包容的准独立性经营单位，其具体表现可以是事业部、分部、分厂或分公司。,三、组织中的职权关系1、组织中的权力“权力”，是社会学、政治学、领导学和管理学的核心概念。（1）定义：控制、影响、指挥他人的能力。（2）种类：专长权：专门知识、经验、能力个人影响力：人格、背景、个人能力职权：法定，与职位相关，制度权,（3）权力的来源两种解释：a.传统理论（FormalTheory）:权力是授予的.股东董事会CEOb.接受理论（AcceptanceTheory）：权力来自下属接受指挥意愿。（4）组织权力的分类直线职权：组织中上级指挥下级的权利，上下级之间的命令权力关系。等级链上的管理者都有直线权力，受上级指挥，并指挥下级。参谋职权：向组织成员提供咨询或建议的权力，任何人都有参谋权。职能职权：由高级授权而对其他部门或人员直接指挥的权力，只在职能范围内有效。,2、集权与分权集权与分权反映组织纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度。集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是指将职权分散到整个组织中。（1）集权与分权的相对性分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，内部分工，形成组织结构，就要分权集权的必然性：代表全体，保持组织行动统一性，否则组织解体.集权型组织：权力集中于上层，集权为主.分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主。,（2）集权与分权的平衡集权与分权是一个相对的概念。需要研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散；在何种情况下集权的成分多点，在何种情况下分权的成分多点。.“放得开又管得住”.“收放自如”集权优点：统一指挥，协调，直接控制缺点：高层负担过重，日常事务，限制下级积极性，不利培养人才，应变分权优点：增加下级自主性，应变能力强缺点：各自为政，协调复杂，需高素质人才,一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。分权程度低，也即集权程度高，主要好处是便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。因此，集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如，组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理。经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则倾向于采取集权化的管理方式。,（3）集权分权的主要影响因素主观：首脑的个性，爱好，能力客观：组织规模决策的重要性组织文化：创建过程，信任与否下级素质：分权需高素质人员控制技术：分权自治环境的影响：政府,（4）集权倾向产生原因及弊端集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，有时也可能是为了追求行政上的效率。当组织规模发展扩大，高度的集权会带来种种弊端，如：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。（5）分权的标志及途径评价分权程度的标志有：决策的频度：频度越大，分权越高、决策的幅度：涉及的范围、职能越多分权越高。决策重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）。对决策的控制程度。,分权的途径的两个途经：A：组织设计的制度分配制度分权B：主管人员在工作中的授权区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而进行的2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4：制度分权相对比较稳定,（6）授权所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。a.授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。b.授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。c.授权的步骤。（1）下达任务；（2）授予权利；（3）监控与考核,第三节组织结构的基本类型,一、组织结构的基本类型1、直线制，这是最早的、也是最简单的一种组织结构形式,这种体制在工业化初期被采取，它是按垂直系统直线排列的。在这种形式下，所有工作最后集中于厂长一身，最多配上一两个助手，因此，直线制的组织机构要求厂长是万能的。这种机构的优点是结构简单，权力集中，命令统一，上、下级关系明确，联系方便；它的缺点是在企业规模较大的情况下，业务就比较复杂，所有的管理工作都集中起来由厂长承担，就要求厂长是一个全能的管理者，这是比较困难的，而且容易忙中出错，所以这种组织结构形式只适应规模小，生产技术比较简单的企业。,2、职能制（1）含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。（2）优点。有利专业管理职能的充分发挥。（3）缺点。破坏统一指挥原则。（4）适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,3、直线职能制，既保持直线指挥系统，又设立职能系统。直线职能制这种组织结构形式是从军队中移植过来的。,直线职能制把管理机构和管理人员分成了两个类型，一类是直线指挥系统及其人员，这类人员可以对下属直接下命令，并负全部责任；另一类是参谋机构和参谋人员，他们只是直线领导的参谋和助手，但不能直接发号施令。直线职能制的优点：它保持了直线制的优点，有明显的直线指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，又增加了专业职能的作用。它的使用可以大大加强企业的组织管理工作。直线职能制存在的问题：职能部门的建议必须通过厂长下达命令来执行，使效率不能提高。这样整个组织显得机构呆板，缺乏弹性，不能适应外部环境和内部条件变化的需要。,4、事业部制这是分权化发展的主要形式,所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。,事业部制建立的原则：集中制定政策，分散经营管理，是集中指导下的分散管理。在总公司的统一领导下，分别按产品类别、地区、经营部门成立若干个事业部（division）或分公司，各个事业部统一负责本部的全部生产经营业务工作（包括从产品设计、原材料采购到产品的制造、销售），独立经营，单独核算。企业最高领导机构总公司只保留了人事权、财务控制权（投资分配权）、价格浮动幅度权、监督权，总部对分部主要是通过投资率、利润率来控制，即通过财务对事业部进行控制，而且主要是长期计划。于是形成了总公司是投资中心，分公司是利润中心，生产工厂是成本中心，既有集中，又有分散。,这种体制首创于年美国通用汽车公司，是由总裁斯隆提出的，下设副总裁掌管各个事业部。三级管理部门总公司、分公司、工厂都设参谋机构，但只起到参谋作用在一个权力下放的组织中，最高管理层把相当的决策权下放到下属部门。这种放权通常称做“松散管理”主要是对海外分支机构。在美国的公司最高管理层觉得自己对国外的环境不是那么熟悉，因此更乐于让当地的管理者见机行事，给他们较国内子公司更少的限制,5、矩阵式组织结构,在原有直线职能参谋制垂直领导的基础上，又建立了一个横向领导系统，使两者结合，形成一个矩阵式的组织结构形式，适合于某项特殊任务，如一项技术攻关，新产品的研制等等，也就是从原来垂直领导的各个系统中抽调各种有关人员，成立一个临时机构，变成一个横向系统。参加小组的人既受原单位又受新单位的领导，这种组织是横向和纵向相结合的一种好形式，在科研单位比较适用。,6、委员会制1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,7、控股型结构在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。建立在企业间资本参与关系的基础之上。基于持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司(指被绝对或相对控股的企业)或关联公司(指仅被一般参股的企业)。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团,8、网络型结构利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动。网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。,二、组织结构的选择适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。具体采用那种组织管理的结构形式是由多方面的因素决定的。这些因素是指生产规模的大小；生产技术的复杂程度；专业化水平；市场需求的变化；企业的地理分布；企业管理水平；管理人员和被管理人员的素质等。,第四节人员配备,一：人员配备的任务人员配备就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行模底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列活动。,二、选聘1、选聘的依据：（1）职位的要求：（职务分析）-职务说明书职务说明书职务名称市场部经理部门市场部直接上司营销付总经理直接下属人员：5人职位：市场推广、公关助理、美工职务概述市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。,工作职责1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；6）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。,7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11）负责对各区域对外发布的VI系统各要素进行管理。12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外,任职资格1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况1）工作时间：每天8小时2）加班要求：有时需要加班3）该岗位其他条件或要求：经常需要出差,（2）素质和能力：素质方面：品德、智力、文化、专业知识、经验、个性、身体能力方面：技术能力；人事能力；认识、分析、解决问题的能力；规划决策能力实际中应处理好的几个关系：关于德与才：“德才兼备、德为第一”关于能力与贡献：“职以能授，爵以功授”关于文凭与水平：关于经验与年龄（结构）：,2、选聘途径：（1）外部招聘形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望）,（2）内部提升优点：易全面考察鼓舞员工士气，培养员工忠诚能较快胜任，迅速开展工作缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。,三、考评1、管理人员考评的目的和作用（1）为确定管理人员的工作报酬提供依据（2）为人事调整提供依据（3）为管理人员的培训提供依据（4）有利于促进组织内部的沟通由于测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。,2、管理人员考评的内容（1）关于贡献考评贡献考评指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评注：把个人努力与部门成就区别开来。（成绩=能力+努力+环境影响）（2）关于能力考评应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评,3、管理人员考评的工作程序（1）确定考评内容（2）选择考评者（3）分析考评结果，辨识误差（4）传达考评结果（5）根据考评结论，建立企业的人才档案4、考评的方式：（360度考核）（1）自我考评：（2）上级考评：理解、执行、解决问题能力（3）同事考评（相关部门考评）：协作精神（4）下级考评：领导、组织能力,5、考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。6、考评的要求：考评指标客观：具体、明确、量化考评方法可行：方法易懂、结论可靠考评时间适当：月、季、年、任期考评结果反馈：反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！,7、影响绩效考评的因素影响绩效考评的主要因素有：晕轮效应。晕轮是欧洲中世纪宗教画中天使与圣徒头上所画的一圈光环，一看见晕轮的人，便可断定此人是位完人。晕轮效应是指看见某被评者某一特定方面表现优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全，一好百好，不作具体分析。晕轮效应的反面是魔角效应，因宗教画中的魔鬼都头上长有两只牛角。魔角效应是见被评者某一方面表现不良，便全盘否定。这些都属个人偏见，造成酵效果考评误差。,近因误差。人们一般对近期发生的事情印象较深，而对远期发生的事情印象较浅。评估人在对被评估人一段时期内的实绩进行评估时，如果只看近期表现或结果，以近期印象代替整个过程的工作表现，就会造成近因误差。对比效应。把对一个人的印象移到与之相关的另一个人身上；或将被评者与另一位非典型人物作比较来评判；不是去与既定的考绩标准比较。,趋中效应。硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”。偏见误差。以群体偏见去判断被评估人。以上只是绩效考评中常见的心理疾病。影响绩效考评的因素还有评估人的判断、与被评估人的关系、绩效考评的标准和方法以及组织条件等。,四、人员培训1、培训的意义：更新知识、发展能力为组织发展准备干部维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。2、培训方法：理论培训：工作轮换：设置助理职务（临时职务）：给予观察、实践的机会防止“彼得现象”产生辅导：由上级传、帮、带,彼得原理,在层级组织里每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工所完成的。彼得原理可以分为三个层次：首先，在一个等级制度中，每个职工总趋向于晋升到他所不能胜任的地位；其次，由于每个在原有职位上工作成绩很好，将被提升到更高一级职位；最后，如果他们继续前进则将进一步得到提升，直至到达他所不能胜任的职位。根据彼得原理，在企业内部逐层提升职位，其结果便是：最终有一个职位是他所不能胜任的。,我们可以将企业的人员简单地分成三类：第一类是“胜任停滞型”，即能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。第二类是“胜任成长性”，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的综合能力指标，从而可以胜任其他的一些职位。第三类，这种人现在已经不称职，或者说他们是由于某种自然或非自然的条件导致了其存在“不胜任”危机的一类人，可以简单地将之称为“胜任退化型”。综合彼得原理，可以将企业用人之道简单概括为：充分利用第一类人；发现并培养第二类人；警惕第三类人。,第五节组织变革,组织的发展是一个生命过程。也会经历成长和兴衰。其演化过程和企业的变革对策如下图所示。,0形成成长成熟衰退,组织绩效,时间,组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。,1、组织变革的动因外部环境因素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效率、快速决策、提高组织整体管理水平,2、组织变革的类型和目标组织变革的类型按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革；按照工作的对象不同，可以分为以组