绩效管理总流程可包括五个阶段

relationship, established equivalent relationship 14, and subject: application problem (4)-scores and percentage application problem review content overview answers scores, and percentage application problem of key is: according to meaning, (1) determine standard volume (units 1) (2) find associate volume rate corresponds to relationship, Then in-line solution. Category fraction multiplication word problem score Division applications engineering problem problem XV, a subject: review of the measurement of the amount of capacity, measurement and units of measurement of common units of measurement and their significance in rate 1, currency, length, area, volume, unit size, volume, weight and rate. (Omitted) 2, commonly used time units and their relationships. (Slightly) with a measurement units Zhijian of of poly 1, and of method 2, and poly method 3, and of method and poly method of relationship measurement distance of method 1, and tool measurement 2, and estimates 16, and subject: geometry preliminary knowledge (1)-line and angle review content line, and segment, and Ray, and vertical, and parallel, and angle angle of classification (slightly) 17, and subject: geometry preliminary knowledge (2)-plane graphics review content triangle, and edges shaped, and round, and fan axisymmetric graphics perimeter and area combination graphics of area subject : Preliminary knowledge (3)-review of solid content category 1-d shapes are divided into: cylinder and cone 2, column is divided into: cuboid, square 3, cone cone of the features of cuboids and cubes relationship between characteristics of circular cone is slightly solid surface area and volume 1, size 2, table .和绩效管理总流程可包括五个阶段：1、准备阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段1、准备阶段需要解决四个基本问题：第一，明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁的问题），一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。第二，根据考评的对象，正确的选择考评方法。（采用什么样的方法的问题），这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。第三，根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。（考评什么，如何进行衡量和评价的问题），这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。第四，对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。（如何组织，在什么时间做什么事情的问题），主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。为了切实保障绩效管理制度和系统的有效性和可行性，必须采取相应的策略：抓住两头，吃透中间。即：获得高层领导的全面支持（才能投入足够的人力，物力，和财力）；赢得一般员工的理解和认同。（因为员工需要更多的投入和关注，才能取得好的业绩）；寻求中间各层管理人员的全心投入（他们既是考评者，也是被考评者）；( j8 - 3 U ) t, q; x 2、实施阶段( ( y1 G3 A: L; 4 A4 F绩效考评的领导者和考评者应注意两个问题：第一，通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力。通过以下五个环节可以提高员工的工作绩效：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。第二，收集信息并注意资料的积累。在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据（这些采集的材料），保证考评质量。2 X! k4 x1 # K) 7 3、考评阶段（绩效管理的重心）, m2 c S( J, T( y从以下五个方面做好考评的组织实施工作：6 C* M D K( T/ I) Y7 $ q2 l 第一，考评的准确性。考评的偏误和误差主要原因如下：标准缺乏客观性和准确性；行政程序不合理，不完善；考评者不能坚持原则；观察不全面，记录不准确；信息不对称，资料数据不准确以及其他因素。. z; b% G( S5 o 第二，考评的公正性。两个保障系统：公司员工绩效评审系统，公司员工申诉系统。/ Z8 H/ p c T% b 第三，考评结果的反馈方式。选择有理，有利，有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式。4 O8 7 O8 # y9 j 第四，考评使用表格的再检验。表格中考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；表格的复杂简易程度检验（一个设计良好的考评表，应当：文字说明简洁；栏目结构简单；使用填写简便；整理汇总快捷；省纸省时省力。）( P! E: l1 h0 l1 A: _ 第五，考评方法的再审核。3 m/ L+ B8 Z: Z4 S4、总结阶段 , ?% d0 M* t7 5 / N# h这个阶段是各个层面，上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测，评估和诊断的过程。总结阶段要注意的问题* 2 i4 R. Q. u) C! t第一，对企业绩效管理系统的全面诊断。# Z9 / Z6 1 b3 q- X! d 主要内容包括六个方面：管理制度的诊断（有没有落实）；管理体系的诊断（运行中存在不存在问题）；考评指标和标准体系的诊断；考评者的诊断；被考评者的诊断；对企业组织的诊断（是个体原因还是组织系统的原因，先考虑组织原因，再考虑个体原因）；% w. l7 Y4 e5 n: w第二，各个单位主管应承担的责任。! m( Y) 9 I2 4 h6 B; L各个单位主管应该履行以下两个重要职责：召开月度或者季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会。# m9 h0 D# e2 U 第三，各级考评者应当找我绩效面谈的技巧。$ I1 k. j! A& b, A总之，在总结阶段要完成的工作是：第一，各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告；第二，针对绩效诊断所揭示出来的，设计企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报考；第三，制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬，奖励，员工升迁与补充调整计划；第四，汇总各方面意见，反复论证之后，对企业绩效管理制度，体系，指标和标准，考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。, r) P. M( m6 w, # 5、应用开发阶段（旧的绩效管理的终点，新的绩效管理工作循环的起点）0 |0 t h0 o; e: H7 Y6 E7 s应从以下四个方面入手：第一，考评者绩效管理能力的开发；第二，别考评者绩效开发；第三，绩效管理系统的开发；第四，企业组织的绩效开发。在实际的工作过程中，每一个阶段都要落实，执行到位，企业的绩效管理才能发挥出作用，才能服务于企业，服务于员工。才能够使企业更加顺利的发展，使员工更积极主动的投入到工作中去！才能实现绩效管理的最终目标，既是：促进企业和员工的共同提高和发展！我为一家公司设计的绩效考核战略实施3年规划！我在论坛里看了好多人写的方案，但作为一个9年经验的HR，说实在话我都觉得写得太差，有的甚至用惨不忍睹形容。+ G2 _. J9 l3 s! L9 C d% U. Y/ O2 q8 N 8 N h有的写的太详细，明明是实施制度根本就是不是实施方案嘛。第二，就算是制度，但是很多考核中的难点都没有很好的应对手段。如目前流行采用的MBO、KPI、BSC等工具都有明显的缺陷，你怎么去解决？. v3 S6 Y1 5 U目前流行的正态分布法怎么防止成自然偏态，采用强制后又如何避免在不同考核人及同一考核人因其有意识或无意识误差造成的考核成绩偏差从而保证考核的公平公正性原则等等都没说明！0 j1 M, / j5 Y5 现在我把刚为一加公司设计的绩效考核实施战略规划附上来给大家参考下，由于刚完成初稿，有不到之处请大家指点：9 _ p 2 - h n4 T8 R$ ? v7 |+ B& s. y绩效考核体系建设规划: E- N5 j; T. V K& I9 e$ C- J: H4 L L% P2 / c2 n! C / x8 . l5 z% N1 E为使公司的绩效考核制度适应公司不同发展情况的需要，并使公司各级员工养成良好的工作习惯，形成良好的绩效考核文化，最终形成公正、客观、合理、作用明显的绩效考核体系，特制定本公司绩效考核体系建设的阶段计划。7 R5 c4 0 X4 : q6 & + p9 l/ U! k5 Y9 : O1 E第一阶段：基础建设阶段。1 m V$ x& 5 ? ) s! ( O; I8 3 L, s7 |4 a建立简单易操作的简单绩效考核制度，本阶段绩效考核的主要目的是以检验员工的工作业绩并为相关奖罚制度的实施提供依据；本阶段在整个绩效考核体系中的作用就是让公司各级员工认识并了解绩效考核的作用及意义，适应绩效考核实施流程，初步养成绩效考核的习惯，为公司形成绩效考核文化奠定基础。- y8 ) X9 M2 T+ o$ m+ J9 I$ K; h1 J- S- M8 L H原因分析：* 1 c6 G1 c5 ?3 F1、目前，公司的绝大多数员工从未经历过绩效考核，对绩效考核的认识比较陌生，甚至有部分人还持有排斥心理。因此，目前相对简单并容易操作的考核制度更易被员工接受，绩效考核实施过程中的阻力也会相对小一些。: b- m O% G- O9 S( s. j J* 8 O3 i9 O G% ?2、人力资源部与其他各部门的因时间关系，相互间的配合及协调还有些生疏，虽然各部门对人力资源部的工作都抱积极支持的态度，但在部分细节的反应处理上还存在一定的隔阂，因此也不利于健全、完整的考核体系的一次性推行。# ( g/ o4 _2 g6 . ) _% 5 B( U) G; z2 N g) D重点工作安排：$ d# D1 ?8 a3 z q1、充分展开绩效考核对公司及个人的意义和作用、绩效考核的实施流程等方面的培训，并在考核的实施过程中详加指导，逐步提升员工对绩效考核的认知。& g* b+ P, Y: c W& q- D1 9 A5 g& U2、加强与各部门绩效考核的横向沟通工作，在考核指标的设定及评价上达成充分的谅解、信任；在绩效考核的实施过程中积极主动的给予指导和帮助，形成相互支持合作的密切关系。 i8 B% q1 c) Z% K8 _& 5 T# x. l, S A/ g+ I6 D& e( u4 3、每月的绩效考核过程中努力探索、认真听取各种意见；考核实施结束后，人力资源部对考核的效果、出现的问题、收集到的建议进行认真的汇总和总结，不断完善绩效考核制度、完善自己的工作方式和工作方法。/ s& x* _( q6 w B. K( e. Y, F8 b* % K. O5 V2 / W% U! Z% b& B实施周期：2009年。* J4 o3 |+ e3 u/ y* q* e/ j8 g3 L9 U. 8 e/ F: v # S8 b 9 |: G- 9 L! j7 _; T. Y3 _& I# u- f8 F. W. I# 6 6 m! Y* T第二阶段：建立和完善绩效导向作用。- b* t( ) I% q: 3 X加强绩效考核的竖向沟通，全面开展绩效面谈工作，并有针对的对相关被考核人员提出绩效改善计划，制定绩效沟通及绩效改善实施条例，充分体现绩效考核对工作业绩的导向性作用。+ x6 g4 k, r7 Q# _, o2 q ) B1 t2 + U2 M原因分析：( C- U. D/ T8 Z- V: T7 在第一阶段工作实施一年的基础上，公司的各级员工对绩效考核的意义和作用都会有一定的认识，对绩效考核的实施流程也会非常熟悉，并会养成考核的习惯，整个公司的绩效考核文化初步形成。9 C! R( H - I - I9 X3 m以此为基础，从公司层面上，对绩效考核如何有效的提高部门及员工个人的工作业绩，从而提高公司整体业绩产生了新的要求和预期；其次，从员工层面上讲，因员工熟悉了考核的意义，并将会对他个人的薪酬、培训机会、职业发展等方面产生重要作用。因此，员工对如何有效提高自己的工作业绩也产生了需求。) M1 S z O0 % # G. D% b3 h7 l) q+ H重点工作安排：8 s: J: J; x N8 e$ P! Q1、制定绩效沟通及绩效改善实施条例，为绩效沟通及部门和个人的绩效改进提供制度基础和工作开展方式。0 6 H( U3 u3 H x$ d$ p# W3 G W6 2、在初行阶段，着重加强绩效沟通及绩效改善计划的培训和指导工作，并对实施过程加强监督管理，确保绩效沟通产生积极、良好的对下期绩效的改善和指导作用、确保绩效改善计划的正确性、合理性和有效性。# J. ?4 C, T6 3、人力资源部及时进行考核工作的分析和总结，不断完善考核制度及工作开展的方式和方法。; U5 j7 E$ n& y9 _5 p3 V- E6 5 _3 , R. r实施周期：2010年上半年。; T6 j9 B) V) i: i; t. y9 w9 o5 ) R. o) L! u5 1 g3 3 m) P* P6 D) 5 A/ M1 v第三阶段：建立确保绩效考核成绩公平、公正的监督机制。 h5 q4 r; p% % r) N5 r0 0 I; e- a9 i随着绩效考核制度推行的深入，员工考试享受绩效考核对其工作开展及工作绩效提高上带来的积极作用。但制度中某些做法的缺陷也会开始显现副作用。成立绩效考核小组，对一些具有长期性、系统性的重要考核指标执行情况进行监督，以便及时发现问题并调整；对各级员工的考核成绩进行核查，避免或修正因考核人有意识或无意识误差给考核成绩带来的偏差；完善员工考核成绩申述机制，对申述员工的考核成绩进行核实并终审。充分体现绩效考核的公平公正性原则。1 p x- _+ # % _8 Y% z9 S8 R& % : Z4 c9 x+ w原因分析：: R9 f7 F5 O. k- X8 T8 B% p1、因为我们制度中采用了正态强制分步法，因为其对工资的强烈刺激作用，对员工的心理带了的冲击更大，随之而来的就是开始出现对考核成绩公平性的质疑，可能会出现处于考核结果分布中段的人认为被评为优秀的人在工作方面还不如自己；而被评为最差的员工会认为处于中段员工的工作成绩比自己还要差等现象。; P4 f S: F& B/ s( 2、制度中的另一漏洞就是对部门人员较少的员工及所有部门副职，他们的考核成绩等级都是由部门长直接进行确定，为避免部门长评价过紧或过松的情况，也有必要对这部分员工的成绩进行核实并公开核实情况。1 # ( w& l7 E6 R2 Z. g3、在目前随着劳动法规的逐步完善，特别是新劳动法有一条规定公司只有在足够证据证明劳动者无法胜任岗位要求的前提下才可解除员工的劳动合同，而绩效考核结果将可以直接作为证据，故对考核成绩的准确性和公平性有了更高的要求。9 i$ ?4 c U# ?$ X m- M A2 w f4 i$ s7 x1 R, K. U4 q重点工作安排：- V , H7 D/ # 2 9 X1、成立绩效考核小组，并制定绩效考核监控及成绩核实管理条例为考核小组的工作提供制度基础，明确考核小组的责任与权利。确定考核指标执行跟踪、考核成绩主动核实及考核成绩申述机制。: X9 5 . m) 9 L4 T2、对一些重大的具有长期性和系统性的考核指标进行节点控制，并在节点处进行跟踪和监控。对异常情况出具考核跟踪情况报告及整改建议，通过沟通制定工作开展整改计划书，提高绩效导向作用的反应能力，确保考核指标顺利完成。& O# a1 P7 v+ Y, B( t! , G3、考核结束后对被评为最优秀的5%员工和最差的5%员工的所有考核数据进行核实，对其考核结果分布进行相应调整，最后进行公示。最大程度确保考核成绩最易被产生质疑的这10%员工考核成绩的公正性，打消员工的相关疑虑，确保绩效考核在员工中的威信。: W9 U) A5 W2 : c# Y: N0 S$ i5 f$ t4、对处于考核结果分布中段的各部门员工进行随机抽查，以验证考核人在实施考核时数据来源的正确性及评价的客观合理性。. r- G2 l7 c( h- e5、正确处理对考核成绩进行申述员工的相关要求。对这种心态我们首先持肯定态度，因为这表明他们有上进心，有荣誉感才会