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实用管理基础复习提纲 2011、01一、实用管理基础课程考核说明（一）考核对象本课程考核对象为“一村一名大学生计划”的学生。（二）考核方式本课程采用形成性考核和终结性考核相结合的方式。形成性考核包括4次作业，其成绩占学期总成绩的20%。终结性考核即期末考试，成绩占学期总成绩的80%。（三）命题依据本课程的命题依据是中央广播电视大学实用管理基础一书和本考核说明。（四）考试要求鉴于本课程是一门具有很强的实践性的基础课。主要考核学生对基本理论、基本技能、基本方法的理解和应用能力。在能力层次上，从了解、理解或掌握、重点理解或掌握三个角度来要求。了解是要求学生对本课程的基本知识和相关知识有所了解；理解或掌握是要求学生对基本理论、基本技能和基本方法，不仅要知道是什么，还要知道为什么；重点掌握或理解是要求学生能综合运用所学的基本理论、基本方法和基本技能，根据所给的条件，灵活自如地处理业务问题。（五）命题原则1本课程的考试命题在本考核要求和文字教材范围之内。按照重分析理解和理论联系实际原则，既考查学生对基本知识的理解能力，又考查运用所学知识综合分析问题和解决问题的能力。2试卷将尽可能兼顾各个能力层次。在一份试卷中，各层次题目所占分数比例大致为：了解10%左右，理解或掌握占30%左右，重点理解或掌握占60%左右。4试卷要合理安排题型的比重。题型大致分为：单选（20）、判断改错（30）和案例分析题（50）。5试题的能力层次和题型是两个不同的概念。在各题型中，都可以含有不同能力层次的题目。命题时要两者兼顾，在一份试卷中应保持合理结构。（六）考核形式形成性考核形式为平时作业(4次)；期末考试形式为开卷笔试。（七）答题时限期末考试的答题时限为90分钟。（八）其它说明考试时，考生可以携带教材和其它参考资料。二、知识点梳理第一章总论1、管理学的含义：管理是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思：(1)管理是一种有意识、有组织的群体活动；(2)管理是一个动态的协调过程,主要协调人与人之间的活动和利益关系,它贯穿于整个管理过程的始终；(3)管理是围绕着某一共同目标进行的；(4)管理的目的在于有效地达到组织目标,在于提高组织活动的成效；(5)管理的对象是组织资源和组织活动。管理作为协调活动,无非就是以最低的成本获取和使用组织资源,以最佳方式安排组织活动各个环节的秩序,从而使组织活动更有效地趋向其目标。P 1、22、管理的性质：(1)管理的二重性：自然属性和社会属性；(2)管理的科学性；(3)管理的艺术性。管理的艺术性,强调管理的实践性。还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和和诀窍。P2、33、了解管理与外部环境的关系(1)组织外部环境的构成：社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境、自然地理环境。P3(2)外部环境的特征：复杂性。构成组织外部环境的因素包括人的因素、物的因素、政治经济、技术、文化、自然条件等多方面的因素。交叉性。构成组织环境的各种因素是相互依存和相互制约。变动性。组织环境因素是不断变化的。有的呈渐进性,变化比较缓慢,不容易为组织及时觉察和认识；有的呈突变性,它会很快地影响到组织的生存和发展。P4(3)组织与外部环境的关系：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。P4(4)社会环境对组织的作用：社会环境对组织具有决定性作用；社会环境对组织具有制约作用；社会环境对组织具有影响作用。P4(5)组织对环境的适应。组织对环境的适应,主要是指组织对其社会环境的觉察和反应。组织适应外部环境有两种基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。P4、54、管理的职能(1)计划,计划是管理的首要职能。首先,计划从明确目标入手,为实现组织目标提供了保障。其次,计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次,计划通过政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。(注：这是计划的重要性)。(2)决策,就是指人们为了实现某一特定的目标,在占有信息和经验的基础上,根据客观条件,提出各种备选的行动方案,借助科学的理论和方法,进行必要的计算、分析和判断,从中选出一个最满意的方案,以之作为目前和今后的行动指南。概括地讲,决策就是针对预期目标,在一定条件的约束下,从诸多方案中选择一个方案并付诸实施。决策,是一个网络系统,由输入、处理、输出和反馈四个环节。决策的实质是对未来行动方向、路线、措施等的选择。企业管理的重点在经营,而经营的核心是决策。(3)组织,是具有一定目标、按照一定原则成立、有秩序的人事综合体。组织由三个基本要素构成,即：目标、部门和关系。组织是管理的一项重要职能,其主要内容是：根据组织目标,在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求,确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等。组织不仅是管理的职能,而且是管理的基础。P6(4)人事,是指组织根据任务需要,通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。怎样做好人事管理工作？首先,要做到人员的合理利用,合理配置,避免出现大材小用,有才不用,浪费人力资源的现象；其次,要做好报酬工作,使职工觉得付出的劳动得到了合理的报酬；再次,要通过培训、指导等工作,使人们认识到自己的潜能,并将这种潜能发挥出来,最大限度地挖掘组织内可用的人力资源。P6、7(5)领导。管理的领导职能是一门艺术,它贯穿在整个管理活动中。(6)激励,是人的需要和动机得到强化的心理状态,其作用在于激发和调动人的积极性,从而使人们能以最大的努力和主动性投入工作并取得最大成效。激励的作用：首先,激励可以充分挖掘人的潜力；其次,激励可以激发员工的创造性；再次,激励可以增强员工的主动性。P7(7)控制。控制的实质就是使实践活动符合于计划,计划就是控制的标准。P8(8)协调。协调,就是正确处理组织内外各种关系,为组织正常运转创造良好的条件和环境,促进组织目标的实现。协调的作用：使个人目标与组织一致,促进组织目标实现。解决冲突,促进协作。提高组织效率。P85、古典管理理论在美国表现为泰罗创建的科学管理理论；在法国表现为法约尔创建的一般管理理论；在德国表现为韦伯创建的行政管理理论。P9(1)科学管理之父-泰罗。科学管理的主要内容：制定科学的作业方法。科学地选择和培训工人。实行有差别的计件工资制。将计划职能与执行职能分开。计划职能实际上就是管理职能,执行职能则是工人的劳动职能。实行职能工长制。在管理上实行例外原则。P10(2)法约尔的代表作工业管理和一般管理,被誉为“经营管理理论之父”、“管理过程学派的创始人”。他认为企业的经营有六项职能。法约尔认为管理处于核心地位。计划是管理的首要职能。他提炼出十四项管理原则。P10、11(3)韦伯的代表作社会组织与经济组织理论,被称为“组织理论之父”。韦伯认为存在三种纯粹形态的权力：理性-合法的权力；传统的权力；超凡的权力。韦伯的理想行政组织体系的特点：明确的分工；自上而下的等级系统；人员的使用；职业管理人员；遵守规则和纪律；组织中人与人之间的关系。韦伯认为,理想的行政组织体系最符合理性原则,是达到目标、提高劳动生产率的最有效的形式。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他组织。P11、126、行为科学理论(1)梅奥的主要著作有工业文明的人类问题、工业文明的社会问题。P13(2)霍桑试验：工厂照明试验；继电器装配试验；谈话研究；观察试验。梅奥等人通过上述试验得出结论是：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响,而且还受到社会环境、社会心理 因素的影响。P13(3)梅奥人际关系学说的主要内容：职工是“社会人”；满足工人的社会欲望,提高工人的生产士气是提高生产效率的关键；企业存在着“非正式组织”。“非正式组织”中则以情感的逻辑为重要标准,对生产效率的提高有很大的影响。P14(4)行为科学理论：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法,研究在自然和社会环境中人的行为的科学。有心理学、社会学、社会人类学等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。为了避免同广义的行为科学相混淆,出现了组织行为学这一名称,专指管理学中的行为科学。可分成三个层次,即：个体行为、团体行为和组织行为。P147、现代管理理论(1)管理过程学派。管理过程学派的创始人是享利法约尔。他认为管理职能有计划、组织、协调和控制等五个。厄威克主张计划、组织、控制三职能学说；古利克提出计划、组织、用人、指挥、协调、报告、预算七职能。P15(2)经验学派。代表人物是德鲁克和戴尔。该学派主张通过分析经验来研究管理学问题。P15(3)系统管理学派。系统管理学派认为,组织是一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会系统。它是一个由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成的系统。P15(4)决策理论学派。决策理论学派认为,管理就是决策。管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务,管理人员应该集中研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策。他的研究重点放在非程序性决策方面,提倡用电子计算机模似人类思考以解决决策问题。P15(5)管理科学学派。管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题,求出最佳方案,实现企业目标；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。P16(6)权变理论学派。权变理论学派试图通过“权宜应变”融各学派学说于一体。8、管理理论新发展(1)企业战略。是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。企业战略管理的内容包括企业战略任务、目标、方针到战略实施的全过程。该过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等组成。P16(2)企业文化。企业文化理论发源于美国,而企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。P16企业文化由三个部分组成：企业精神。企业精神是企业文化的核心,是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。制度文化。是企业文化的中间层,是把企业精神和物质文化二者联系起来,使企业文化制度化、规范化的行为准则。物质文化。它是企业文化的外围层,是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等,它们企业文化外在形象的具体体现。P17企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。P18(3)学习型组织。彼得圣吉教授出版了他的享誉世界之作第五项修炼-学习型组织的艺术与务实,引起世界管理界的轰动。为什么要建立学习型组织？因为世界变化得太快。企业环境的变化要求企业不能像过去那样被动地适应。美国壳牌石油公司总裁卡洛说,“应变的根本之道是学习。”P18彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。进行系统思考一要有系统的观点,二要有动态的观点。P18超越自我。超越自我不是不要个人利益,而是要有更远大的目标,要从长期利益出发,要人整合全局的整体利益出发。P18改变心智模式。不同的人,对同一事物的看法不同,是因为他们的心智模式不同。改变心智模式的办法是,一要反思自己的心智模式；二要探询他人的心智模式,从自己与别人的心智模式的比较中完善自己的心智模式。P18建立共同愿景。愿景是对未来的愿望、景象和意象。企业一旦建立了共同愿景,建立了全体员工共同认可的目标,就能充分发挥每个人的力量。共同愿景的建立,是对每一个人的利益融合。P18团队学习。团队学习的目的,一是避免无效的矛盾和冲突,二是让个别人的智慧成为集体的智慧。团队学习的一种很重要的形式是深度会谈。P19(4)企业再造。迈克尔海默与杰姆斯钱皮合著了企业再造工程一书。企业再造的目的,是增强企业竞争力,从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。企业再造的实施方法是,以先进的信息系统和信息技术为手段,以顾客中长期需要为目标,通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程,建立起科学的组织结构和业务流程,使产品的质量和生产规模发生质的变化。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念,对企业整个运作流程进行根本性的重新思考,并加以彻底的改革。企业必须把重点从过去的计划、控制和增长转到速度、创新、质量、服务和成本,以便吸引顾客、赢得竞争和适应变化。P19第二章计划1、计划工作的含义：广义的计划工作,是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作,是指制定计划,即根据组织内外的实际情况,权衡客观的需要和主观的可能,通过科学的预测,提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及现实目标的方法。狭义的计划工作内容常用“SW+H”来表示。P252、计划的种类(1)按计划内容的表现形式分类：可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等。P26(2)按企业管理职能分类：可将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等。P27(3)按计划的内容分类：可将计划分为专项计划和综合计划。P27(4)按计划所涉及的时间分类：可将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划往往是战略性计划,短期计划通常是指年度计划。P273、计划工作的程序计划职能是管理的最基本职能。灵活的计划必须有充分的弹性,计划-再计划；不断循环,不断提高。计划工作的步骤：(1)机会分析。(2)确定目标：目标内容(8个)；德鲁克提出的一些基本目标只适用于企业公司。沃伦本尼斯在1969年发表组织发展一文中提出了自己的观点,认为所有的组织都希望实现六个基本目标。P28(3)制定计划的前提,就是研究、分析和确定计划工作的环境。P29(4)制定可供选择的方案。选择方案,不是找可供选择的方案,而是减少可供选择的方案的数量,以便对最有希望的方案进行分析。管理界有个说法：“若某一事物只有一个方法,则此方法大半会是错误的方法。”P29(5)评价各种方案。找出各种可供选择的方案并明确它们的优缺点后,就根据前提和目标,权衡它们的轻重,对方案进行评估。在若干种方案并存的情况下,就要根据组织的目标来选择一个最合适的方案。P29(6)选择方案是决策的关键。P29(7)制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划。(8)用预算形式使计划数字化。它就是把计划转化为预算,使之数字化,以大体反映整个计划。预算实质上是资源的分配。P304、编制计划的方法(1)滚动计划法。这是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是在每次编制和修订时,都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化,将计划向前延伸一段时间,使计划不断滚动、延伸,所以称为滚动计划。P30(2)网络计划技术法。网络计划技术即计划评审术,又叫关键路线法,在我国也称统筹法。它是利用网络理论,制定计划,并对计划进行评价、审定的技术方法。这种方法起源于美国,我国60年代初开始使用网络计划技术。网络计划技术的基本原理就是,首先应用网络图的形式来表达一项计划工作(任务、活动、工作等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线,然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制和监督,保证取得最佳的经济效益。P30(3)线性规划法。线性规划方法就是通过建立线性规划模型,来求解最优方案。线性规划法编制经营计划时,必须解决两个问题：一是当计划任务已经确定,如何统筹安排,才能做到以最少的资源去完成任务；二是在资源量确定后,如何合理地使用与分配,使得完成的计划任务最多,这就需要运用线性规划方法。P315、目标,是期望的成果。企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标,是企业经营思想的具体化。著名管理学家彼得德鲁克提出,企业目标惟一有效的定义就是创造顾客。企业创造顾客,意味着企业管理应着眼于有效地利用资源,在一定程度上满足顾客对企业的不同要求,只有取得他们的支持和理解,才能实现长期稳定和发展。企业不仅是一个由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织,也是一个包含顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统,应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标。企业目标不应是单纯地追求企业的发展,还要将社会责任、尊重人等都作为企业目标的组成部分。企业应在寻求自身发展的同时,努力为社会作贡献。P32企业长寿是成功管理的直观标志,也是企业的永恒追求。6、目标的特征(1)目标是组织经营思想的集中体现。P33(2)目标具有多重性。主要目标是贡献给企业顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标,是为企业的关系人服务的目标；次要目标是贡献给企业本身的目标。次要目标是企业实现高效生产的前提和保障。P33在目标内容方面,彼得德鲁克指出有八个领域必须订出绩效和成果目标来。这八个领域是：市场地位、创新、生产率、物资和财务资源、可盈利性、经理人员的业绩和培养、工人的工作和态度、社会责任心。P33斯蒂芬P罗宾斯通过对80家美国最大公司进行调查,在这些目标中得到最高评价的前10个目标依次为：利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性。P33(3)目标具有层次性。有：综合的企业总目标、具体化为各管理层的中层目标,特定的个人目标。P33(4)目标具有变动性。从泰罗时代单纯的利润目标,到强调人际关系。当前,企业目标中融入了社会责任,提倡绿色管理的内容；企业目标必须与政府的政策相一致。P347、目标管理的含义：目标管理就是用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言,它是一种通过科学地制定目标、实施目标,依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。从形式上看,目标管理是一种程序和过程。P358、目标管理的实施过程P35、P36(1)目标建立。目标建立是目标管理实施的第一阶段,主要是指企业的目标制定、分解过程。现代管理学提倡参与制目标设定法,企业员工参与企业目标的设立。目标设立过程中,要注意的问题：目标要略高于企业当前的生产经营能力,保证企业经过努力能够实现。目标要保证质与量的有机结合,尽可能量化企业目标,确保目标考核的准确性。目标期限要适中。目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。将长期目标分解为一定的短期目标。目标数量要适中。要把目标限制在五个以内。(2)目标分解。目标分解要注意的问题。P36、37(3)目标控制。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。P37目标控制应注意的问题：P38(4)目标评定。目标评定要注意以下几点：首先进行自我评定。上级评定要全面。目标评定与人事管理相结合。及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。P38计划工作的特征：目的性、主导性、普遍性和效率性。现代企业目标首先是企业经营思想的集中体现。日本在1957年率先将目标管理理论应用于企业管理之中。70年代以后,我国企业开始引入目标管理思想,实行比较广泛的是目标成本管理、目标质量管理、目标利润管理等。P39第三章决策1、决策：就是指为了达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的特征：超前性、目标性、选择性、可行性、过程性、科学性。P44、452、决策的类型：(1)按决策的重要程度,可分为战略决策、战术决策和业务决策。(2)按决策的复杂程度,可分为程序化决策和非程序化决策。(3)按决策的可靠程度,可分为确定型、风险型和不确定型决策。3、决策的程序：P46-48(1)确定决策目标：就是指在一定外部环境和内部环境条件下,在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。确定决策目标是决策的首要环节。决策目标分类：必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。在确定决策目标,须注意以下几个问题：要把目标建立在需要和可能的基础上。要使目标明确、具体,并尽可能数量化,以便于衡量决策的实施效果。要明确目标的约束条件。要明确主要目标。(2)拟订备选方案。(3)评价备选方案。评价的方法通常有三种：经验判断法、数学分析法和试验法。(4)选择方案：就是对各种备选方案进行总体权衡后,由组织决策者挑选一个最好的方案。(5)实施方案。4、定性决策方法：(1)头脑风暴法,也叫思维共振法,即通过有关专家之间的信息交流,引起思维共振,产生组合效应,从而导致创造性思维。头脑风暴法的决策原则：头脑风暴法一般分为三个阶段：P48(2)特尔菲法：以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作参考再发给各专家,供他们分析判断,以提出新的论证。特尔菲法的特点：匿名性、多轮反馈、统计性。P48、49(3)哥顿法：P49(4)其他定性决策方法：淘汰法、环比法。P505、定量决策方法：(一)确定型决策方法：其特点是只要满足数学模型的前提条件,模型就给出特定的结果。(1)盈亏平衡点法的基本原理：P50(2)盈亏平衡点基本原理公式：盈亏平衡点产量Q*=固定成本F(单位售价PV可变成本)P51例题计算过程：P51、52例题一：某公司生产某产品的固定成本为50万元,单位可变成本为10元,产品单位售价为15元,其盈亏平衡点产量为：Q*= F(PV)=500000(1510)=5000005=10(万件)。例题二：某公司生产某产品的固定成本为50万元,产品单位售价为80元,本年度产品订单为1万件,问单位可变成本降至什么水平才不至于亏损？Q*= F(PV),10000=500000(80V),10000(80V)=500000,80000010000V=500000,800000500000=10000V,V=30000010000=30(元)。(2)盈亏平衡点法的其他应用。P52(3)使用盈亏平衡点法作决策应注意的问题。首先,应考虑产量适用区间。其次,是总收益与可变成本及产量之间的线性关注系假设。P53、54(二)风险型决策方法。风险型决策的标准是期望值。所谓期望值实质上是各种状态下加权性质的平均值。当决策指标为收益时,应取期望值最大的方案；当决策指标为成本时,应取期望值最小的方案。(三)不确定型决策方法：(1)冒险法：指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各种状态下的最大损益为标准,在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。例：50,70,100,它所对应的方案,即100。(2)保守法：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准,再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。例：在各种状态下的最小值为20,0,-20,它所对应的方案,即20。(3)折衷法。(4)后悔值法所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。(5)莱普勒斯法。P55-57第四章组织1、组织：是为了达到某些特定目标,在分工合作基础上构成的人的集合。P612、社会系统学派的代表巴纳德提出的构成组织的基本要素有：共同的目标,合作的意愿,信息的交流。他认为,信息的交流是连接组织的共同目标与个人意愿的桥梁。P613、组织含义：(1)组织是一个人为系统；(2)组织必须有特定目标；(3)组织必须有分工与协作；(4)组织必须有不同层次的权利与责任制度。P624、理想组织模式的基本特征：(1)劳动分工。工作应当分解为简单的、理性的和明确定义的任务。(2)职权等级。各级职务和岗位应当按等级来组织。每个下级应接受上级的控制和监督。(3)正式的选拔。组织的所有成员,其技术资格都是经过培训、教育或正式考试取得的。(4)正式的规则和制度。(5)非人格性。规则和控制的实施具有一致性,避免掺杂个性和雇员的个人偏好。(6)职业定向。管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者,他们领取固定的工资并在组织中追求它们职业生涯的成就。P625、在管理学中组织的含义：(1)静态方面：指组织结构,即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。(2)动态方面,指维持与变革组织结构,以完成组织目标的过程。P636、企业组织结构：(1)组织结构的本质是职工的分工合作关系。(2)组织结构的核心内容是权责利关系的划分。(3)组织结构设计的出发点与依据是企业目标。P637、组织的类型：(1)正式组织一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。(2)非正式组织是在共同的工作中自发产生的,具有共同情感的团体。巴纳德认为,非正式组织不一定具有明确的共同目标,但有着共同的利益、观点、习惯或准则。P648、非正式组织的作用：(1)一些不适于通过正式组织解决的问题,通过非正式组织容易解决。(2)利用非正式组织的情感交流渠道,维持企业人员的稳定与团结。(3)尊重非正式组织的存在,使职工有表达思想的机会,工作中减少厌烦感。加强协作关系。P649、组织工作原则：(1)目标任务原则,企业组织设计的根本目的,就是为了实现企业的战略任务和经营目标。P64(2)责权利相结合的原则。权力是责任的基础,有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束,有了责任,权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果,不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。P65(3)分工协作原则及精干高效原则。专业化分工有利于提高企业效率。应注意的问题：要注意分工的合理性,即分工要符合精干的原则。一是要求部门的设置必须合理；二是要求各个部门的人员配备必须合理。要注意发挥纵向协调和横向协调的作用。纵向协调就是要在纵向等级链的每一个环节之间搞好协作关系；横向协调就是要搞好各个专业职能管理之间的协作关系。要加强管理职能之间的相互制约关系。P65、66(4)适宜的管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一般来说,管理幅度以4-6人较为合适。管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系。P66(5)统一指挥原则和权力制衡原则。所谓统一指挥,是指无论对哪一件工作来说,一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡,是指无论哪一级领导人,其权力运用必须受到监督,一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为,可通过合法程序,制止其权力的运用。要处理好以下关系：正确处理直线经理与职能经理的关系。为避免多头指挥或无人负责的现象,应实行首脑负责制。在同一层次的领导班子中,必须明确主辅关系,副职必须服从正职,正副职之间是上下级关系。一级管一级。即“指挥链”原则。企业高层领导,一定要保证行政指挥权的统一。P66、67(6)集权与分权相结合的原则。企业在确定上下级权力划分时,主要考虑以下因素： 企业规模的大小。企为产品种类的多少。企业经营单位的数量、区域分布和产品市场范围。企业发展战略。P6710、组织结构设计的程序：因素分析。职能分解与设计。组织结构的框架设计。组织运行保障设计。反馈和修正。P6811、企业所处的微观环境,主要由企业的供应商、竞争者、相关企业、顾客、社会公众构成。P6912、企业的宏观环境主要包括：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境、社会文化环境。P6913、根据企业面临的环境的稳定性,可以将企业的环境划分为：稳定的环境、变迁的环境和剧烈变化的环境。在外部环境比较稳定的环境下,企业的预测可信度较高,企业内部的部门划分可以较细一点,可以较多地运用规范手段实现部门之间的协作关系,权力分配可以体现集权的特点。P69外部环境变化不大时,企业组织结构可以体现较强的刚性；外部环境变动较大时,结构弹性应该大一些,要应付外部环境不确定性造成的生产不确定性。P6914、小批量生产企业的产品具有差异化的特点,常常根据顾客的要求进行设计、生产,对企业人员技术水平要求较高,技术权力要求分散,适于采用分权组织模式；大批量生产的企业生产专业化程度较高,产品品种少,主要是进行标准化生产,对职工技术要求相对较低,适于采用集权式组织形式。P69、7015、企业各种资源拥有量较大,生产规模大,管理层次较多,适用于分权式组织形式；人员素质较高,适于分权管理；企业高级管理人员能力较强,适于集权管理。P7016、职能设计的主要内容：(1)基本职能设计。(2)关键职能设计。(3)职能分解。(4)横向协调设计。P7017、亨利明茨伯格提出了协调方式的三段论：(1)协调方式经历了相互调整方式：双方直接接触,而不是借助于规章制度来实现彼此的协作。(2)直接监督方式：由管理者统一指挥和监督职工的活动,以实现整体协调。(3)标准化方式：通过工作过程、工作成果、工作技能的标准化实现协作关系。P7018、横向协调关系设计的内容：(1)制度协调方式设计。(2)结构协调方式设计。(3)人际关系协调方式设计。制度性与结构性协调方式都在一定程度上改变了责权关系,是协调的主体方法。人际关系协调方式是这两种方式的重要补充。P7119、组织结构的框架设计的主要内容：(1)企业高层权责关系的形式。(2)企业各部门、岗位的责权划分。P7120组织运行保障设计：(1)管理规范设计。(2)人员配备与训练设计。P7121、反馈与修正：组织设计的科学性需要通过组织的运行来体现,及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。P7122、传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。其中主要有直线职能制和事业部制两种。P7123、直线制是组织发展初期的一种简单组织结构模式。直线制组织结构形式的特点是：没有管理部门。结构形式结构简单,权责分明,指挥统一,工作效率高。P7224、职能制组织结构。职能制是泰罗首先提出的。其特点是：按专业分工设置管理职能部门,各部门在其业务范围内有权向下级发布命令,每一级组织既服从上级的指挥,也听从几个职能部门的指挥。P7225、直线职能制(又称U型结构)组织结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。它的基本特征：在于企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门,每一个部门又是一个垂直管理系统,由企业最高层领导直接进行管理,所以U型结构又叫“功能型垂直结构”。P73U型结构的优点是,由于垂直领导,有利于企业集中有限的资源,按总体设想,投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调,这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说,尤其重要。P7326、控股型组织结构(即H型组织结构)27、事业部制组织结构(又称M型组织结构)。这是美国管理学家斯隆提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。P7428、U型结构、H型结构和M型结构的主要区别,在于公司总部是否作日常经营决策。M型结构和H型结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的；不同之处在于,一方面法律形式不同,另一方面(也是更重要的)是M型公司总部制定经营战略并对事业部门进行战略协调,而H型公司则注重对子公司的财产风险和人事进行控制,而非战略协调。P7429、M型结构与U型结构相比具有以下几个方面的优点：P75(1)权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力研究企业的大政方针和战略问题。(2)各事业部独立核算,能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性,提高企业经营的适应能力。(3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。(4)便于培训管理人才。30、M型结构是现代企业成长和规模不断扩大的产物,也是当代大型企业组织结构的主要形式之一。P7531、目前事业部制的具体形式：子公司型的事业部、参谋型事业部、产品型事业部、零部件型事业部、工程型事业部、地区型事业部、市场型事业部、顾客型事业部、营业型事业部、混合型事业部等。P75、7632、企业选择事业部制的组织结构形式的条件：(1)产品条件、(2)市场条件、(3)经营条件、(4)授权条件。33、矩阵制组织结构：是把按照职能划分的部门和按产品(或项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵,一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加项目小组的工作。P7634、矩阵制组织结构的优点：P77(1)将企业横向与纵向关系相结合,有利于协作生产。(2)针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势,集众家之长,提高项目完成的质量,提高劳动生产率。(3)各部门人员的不定期的组合有利于信息交流,增加互相学习的机会,提高专业管理水平。35、矩阵制组织结构的缺点：由于项目组织是临时性的组织,容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。P7736、矩阵制组织结构的特点：这种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。P7737、多维立体组织结构。所谓多维,是指企业中存在多种管理机制。按产品划分的事业部制为利润中心；按职能划分的专业参谋结构成为专业成本中心；按地区划分的管理结构成为地区利润中心。这种组织形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。P7738、管理幅度：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。高层管理人员的幅度通常是48人,较低层次的管理人员其幅度则为815人。P7739、确定适当的管理幅度时,首先要考虑影响管理幅度的因素。P7740、影响管理幅度的因素：(1)主管人员及下属的素质和能力。(2)工作的性质。(3)工作的类别。(4)管理者及下属的倾向性。(5)组织沟通的状况。(6)组织环境和组织自身的变化速度。P7841、管理幅度的确定原则是,一名管理人员能够有效管辖下属的人数是有限度的,确切的人数取决于组织内外一些基本因素的影响。P7842、管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽,层次越少；管理幅度越窄,其管理层次就越多。P7843、在管理幅度一定时,组织规模与管理层次成正比。规模大,层次多,；规模小,层次少。44、集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。P7945、分权：是决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。P7946、集权或分权的标志：P79(1)决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多,则分权的程度越高；反之,上层决策数目越多,则集权程度越高。(2)决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高。(3)决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要,影响面越大,则分权程度越高；相反,下级作出的决策越次要,影响面越小,则集权程度越高。(4)决策的审核。组织中较低层次作出的决策,上级要求审核的程度越低,分权程度越高；如果作出的决策,上级要求审核的程度越高,分权程度越低。47、影响集权分权的因素：P80(1)决策的代价。决策付出代价的大小,是决定集权与分权程度的主要因素。从经济标准和信誉、士气等无形标准来衡量的决策代价越高的决策,越不适宜交给下级决策者。(2)政策的一致性。如果希望保持政策的一致性,那么集权程度就高些；如果希望政策不一致性,那么分权程度就高些。(3)组织规模。组织规模越大,管理层次和管理部门越多,为了提高管理效率,分权程度就高些；相反,如果组织规模较小,集权程度就高些。(4)组织的成长方式。如果组织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的,则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来的,则分权程度较高。(5)管理哲学。(6)管理人员的数量及素质。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强,则可较多地分权,反之,趋向集权。(7)控制技术手段。如果说控制技术与手段比较完善,主管人员对下属的工作和绩效控制能力强,则可较多地分权。48、授权：是指上级把自己的职权(主要是决策权)授给下属,使下属拥有相当的自主权和行动权。授权包括三个方面：委派任务、委任权力、明确责任。P8049、授权的原则：(1)因事设人,视能授权。(2)明确责任。(3)不越级授权。(4)授权要适度。P80第五章人事1、人员配备：是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。P852、人员配备的程序：P85、86(1)制定用人计划,使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。(2)确定人员的来源,即从外部招聘还是从内部重新调配。(3)根据岗位标准要求对应聘人员进行考查,确定备选人员。(4)确定人选,必要时进行上岗前培训,以确保能适用于组织需要。(5)将所定人选配置到合适的岗位上。(6)对员工的业绩进行考评,并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。3、人员配备的原则：(1)经济效益原则。(2)任人唯贤原则。(3)因事择人原则。因事择人,就是员工的选聘应以职位的空缺情况和实际工作的需要为出发点,以职位对人员的实际要求为标准,选拔、录用各类人员。(4)量才使用原则。量才使用,就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。(5)程序化、合理化原则。P864、管理人员的选聘标准：(1)较高的政治素质。(2)良好的道德品质。(3)相应的业务知识和水平。(4)良好的决策能力。(5)较强的组织协调能力。(6)富于创新精神。(7)健康的身体素质。P89、905、对应聘者测试方式：(1)面谈：结构式面谈,是指考查人员事先拟好谈话提纲和提问要点,引导备选人员在这个范围内回答问题和发表意见；非结构式面谈,是指考查人员事先不拟定谈话形式和内容的框架,而是以漫谈形式让备选人员自由发挥。(2)模拟情景训练,是指根据被试者可能担任的职务,设计一套与该职务实际情况相似的测试项目,然后将被测试者安排在模拟的工作环境中,要求被测试者处理设定的各种问题,并根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。P916、考评内容：(1)德：包括思想政治、工作作风、社会道德水平。(2)能：是指员工从事工作的能力,包括体能,学识和智能,技能等。(3)勤：指管理人员的积极性和工作表现,包括纪律性、干劲、责任心、主动性等。(4)绩：指管理者的工作效率及效果。P92、937、培训方法：(1)脱产培训：开办短期培训班；举办知识讲座；管理人员定期脱产轮训；选送高等院校接受正规教育。P95、96(2)在职培训：职务轮换、临时职务、委以助手职务。P96(3)其他方法：决策训练、角色扮演、敏感性训练。P96、97第六章领导1、领导：领导是在一定的社会组织或群体内,为实现组织预定目标,运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为,并将其导向组织目标的过程。(1)领导是一种活动过程。领导活动不是领导者个人的孤立行为,而是一个包含着领导者、被领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。(2)领导的基本职责：是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等,并率领、引导、组织、指挥,协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。(3)领导本质：是妥善处理好各种人际关系,形成以主要领导者为核心的,团结一致,为实现组织预定目标共同奋斗的一股合力。(4)领导的工作绩效：不是由领导者个人,而是由被领导者的群体活动的成效如何表现出来的。领导与领导者是两个不同的概念。领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体,是领导的基本要素和领导活动的主体。P103、1042、领导的实质：在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。(1)法定权力：法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显的强制性。法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。P104、105(2)自身影响力：领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。构成领导者影响力的因素：品德、学识、能力、情感。P1053、领导理论：是研究领导本质及其行为规律的科学。(1)领导行为连续统一体理论：认为领导方式是一个连续变量,从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式,不能抽象地讲某种领导方式好,而另一种不好。该理论由鲍姆和施米特提出的。有七种代表性的领导模式：经理作出决定并宣布。这是最极权的模式。经理说服下级接受决定。经理提出计划,征求意见。经理提出初步的决策方案,同下级交换意见。经理提出问题,征求意见,然后作出决定。经理规定界限,请小组作决定。经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。P105-107(2)管理系统理论：这是美国心理学家利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论。他们为论证职工参与管理的重要性,把领导方式分为四类：专权命令式。即领导人极为专制,对下属缺乏信任,主要用恐吓和惩罚来激励下属,惯于由上而下地下达命令、传递信息,决策权高度集中。温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求,允许下属有一定的决策权,但严加控制。协商式。领导对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见,重大决策由领导者裁决,具体事项由下属安排或协商解决。参与式。即主管领导对下属完全信赖,凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。在这四种类型的领导方式中,参与式是效率较高的一种领导方式。因为,对人有四种激励形式：经济激励、自我激励、安全激励和创造激励。P107、108(3)管理方格理论：该理论由布莱克和莫顿提出。该理论用对生产的关心度和对人的关心度两种因素的不同程度组合来表示领导者的行为。其中五种类型最具代表性：1-1型：贫乏式领导。这种领导方式对生产和人的关心度都很小,领导仅仅扮演一个“信使”的角色,即把上级的信息单纯地传达给下级。9-1型：任务式领导。这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心,抓得很紧；但是很少去注意下属的士气、情绪和发展情况。即通常讲对下级干部只使用不关心、不培养；只抓业务,不抓思想。1-9型：逍遥式领导。又称乡村俱乐部式领导。这种领导方式