现代品质管理体系

现代品质管理体系2,现代品质管理体系,现代品质管理体系2,党新民WWW.SZ-3A.COM2002.11.16,ModernQualityManagementMQM公开课,MQM全体系统品质改善,品质改善（改善品质、消除浪费、提升效率）体质增强；品质系统（全体系统、工程系统、检查系统）标准化、系统化。,品质改善,品质系统,改善体系,彻底的5S（6S）管理,员工的培训（QC7工具、IE手法、ISO等）,全员、全面、全过程,自主保养,专业保养,焦点改善,评价：QualityCostDeliveryMoralProductivitySecurity,品质改善,初期改善,业务改善,人财培养,环境改善,才,员工培训,我们是如何实施教育的？有教材吗？管理人员经常写教材吗？,岗位教育,岗位业务岗位技能速度、品质是关键,品质,速度,教材,改善技能,解决问题7步法新旧QC7工具QCC活动方法教育与实践企业中的8大浪费,戴明圆展开问题解决七步法,现状把握,设定改善目标,要因解析,研讨对策,计划实施,效果确认,效果巩固,Plan,Do,Check,Action,新的PDCA改善循环,美国品管专家戴明博士：“注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其匹敌。”,科学的品质管理源于“一切以数据为基础”,旧QC七大手法是改善的基本技能。,QC七大手法1.检查表与图表2.柏拉图3.直方图4.特性要因图(鱼骨图)5.散布图6.管理图7.层别法,日本的“高品质”,统计品管（SPC）在日本企业界的广泛应用+企业重视基层人员的品质教育训练+QCC小组改善活动日本产品=“高品质”,每日生产品质会议,参加者（10人左右）：品保、制造、生管、采购、技术等部门责任人或指定代理人时间：每日16:30开始,1530分,程序及内容:1。品保部主管通报今天产品品质状况及以前尚未解决的问题的进展情况2。各问题相关部门汇报调查结果3。清楚责任部门时，要求其说明再发防止对策4。协商决定问题调查方法及相关部门各承担什么调查项目,谁也不想经常在例会上说：对不起、是我们部门的责任造成了这次品质问题。唯一的办法就是平时努力工作。避免品质问题的发生！,有没有必要开？,品质异常绝大部分是在什么时候发生？,MQM全体系统4M变更管理,4M是什么?,4M变更范围,规定4M变更范围,作业者变更：缺勤、调动、退职等有关设备的变更：机械、装置、模具、治工具的新置和变更等材料、物料变更：设计变更、厂家变更等加工方法的变更：条件、工序、工法、工场、生产线等,人员（Man）变更管理,作业人员（Man）变更管理以作业指导书为基准训练，评价作业者的熟练度、规定每次确认的时间、个数。,人员（Man）变更管理2,新进员工及顶替工位的人员都要训练,任何工序必须2人有资格担当不是经常负责的每月必须再训练当有资格的人替换是，首件要加严检查,附录6：设定目标与定期评价时间,4M变更管理联络及对应方法,将变更情报传递给关联区的传达途径、认可途径、认可后的各部门的对应方法为区分变更品的批量而表示的识别方法,制定品质确认规定,4M变更时的品质确认,MQM全体系统异常发生时管理,仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。,哪些是异常？,明确所有异常的处理办法,事例：作业中断时的管理,要尽量避免作业中断时（离位时）、为了防止归席后的疏忽造成的漏装和漏工程.下工夫实施防疏忽管理,MQM全体系统纠正与预防处置,针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再次发生）,在生产型企业中哪些环节应该有纠正与预防处置？,“有效”的对策？,一般工厂中常见的“对策”*加强教育，提高员工责任心*加强员工品质意识*要求螺丝不要上得太紧*小心、注意、罚款*。,有效对策的制定有时是有些难度，但一定要认识到这些绝不是有效的“对策”,桎梏,纠正、预防处置与对策至少有5种格式,完成品检验FQC不良的纠正、预防,先生/小姐月日前提出防止再次发生对策方案,FQC对策书（续1）,FQC对策书（续2）,实施批量号：,FQC对策书（续3）,纠正与预防措施实施7要素,对策书发生基准情报途径与需联络的关连部门在库品、半成品等的处置方法对策效果的确认（有效性评价）对策书（交期、回收、推进方法）根据发生原因向其他类似现象水平展开纠正措施的实施责任者,防止问题再发生之制度,问题发生到条件时,填写“防止问题再发依赖表”,台帐记录,“依赖表”交于责任单位,责任单位37天内将填有对策的表返回发出单位,责任单位及发出单位确认效果,“依赖表”保存,指责对方不是你的责任这样做的话只会使以后的沟通变得更加困难,MQM全体系统外协（包）管理,外协（包