如何管理高速发展的公司(3)_0

1/5如何管理高速发展的公司3摩托罗拉给波导的一个重要启示是，一个公司真正能够持续的优势在于其赢利模式背后的战略选择与内在支撑能力。在这一点上，我很高兴地看到，波导在提出建造它的三个平台时，将这三个平台的基础定位在发挥员工的积极性上，推行骨干员工持股计划，让“为波导做出重大贡献的人成为波导主人”，这种努力十分值得鼓励，因为这至少为它的未来战略的实施准备了一个好的舞台，虽然这不足够，但我觉得这比把它的大部分精力放在营销招术、比海尔过分强调手机产品功能可能要更有后劲。但是，对于高速发展的波导，关键的一步我们仍然没有看到，或者说它的赢利模式和文化内涵性的支撑能力并不清楚，而如果没有这一点，整个公司就是在围绕利润和产品而不是围绕战略和能力跑一场马拉松。如果我们对此还有疑问的话，那么可以对比一下摩托罗拉在若干次困境中应对危机的内在机制，我们最后会发现，摩托罗拉能够成功地从困境中站起的原因实际上深深地根植于它的文化之中。摩托罗拉鼓励自下而上对公司目标的承诺和行动，这种分权思想能够大大地剌激部门与个人的赢利冲动和创新冲动，一旦某些部门获得好的发展机会或经营得更好，这些部门就会获得摩托罗拉公司文化的支持而获得更多的发展机会和空间，个人的创新行为和跨业务的创造也会获2/5得公司文化的认可。比如现在摩托罗拉手机中“领导潮流”的6188系列，就是当年在新加坡的寻呼机研发组“自主创新”的追求，并不完全是公司战略下的研发结果。比如著名的六西格码管理法是1987年由通讯部门的乔治费雪发明的，但很快这一办法就成为摩托罗拉全公司的质量管理法，摩托罗拉将其推广至各个领域而完全不理会质量体系。LOCALHOST这正如公司总裁说的那样“摩托罗拉在公司层面上的成就，是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的个别改进结果”。由此我们才能理解，为什么全球摩托罗拉落后于诺基亚一大截的时候，在中国市场摩托罗拉依然可以一枝独秀，这恐怕是诺基亚、爱立信等欧洲公司难以想象的。所以，比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力企业应对变革的集体学习能力。由此，你也许就真正理解了我们开始所说的，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司，它们之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。到目前为止，我们在波导身上看到的，更多的是产品的竞争导向，这对于产品推广与市场竞争也许是有效的，但这种诉求如果没有达到战略高3/5度，即不能由此统领和整合波导业务流程，不能由此开始培育独特的能力。而没有统领业务的战略与独特持续能力之间的配合，“世界名牌”与“移动通讯精英”的战略目标就将是可望而不可及。好在波导的路才刚刚开始，于是我们就还有更多想象的空间，波导也还有机会可以选择不同的路，我给波导的建议是第一，从摩托多拉在不同阶段采取的战略中了解战略目标与核心竞争力之间的配合关系，比如在手机还是高科技产品时强调产品研发能力，而在手机已趋向消费化时强调消费者导向，这样做的好处是可以真正分清目前的繁荣中，哪些是对未来具有持久性支撑的因素，哪些只是暂时的因素。比如波导的营销网络，波导就需要问自己，是要像联想一样通过自己的渠道管理获得增值利润那样就需要代销别人的产品，就像联想还销东芝产品一样，还是将它只是作为销售波导产品的工具，这两者在战略上是不一样的，如果是前者，那波导需要加强的是渠道增值的管理能力，而如果是后者，波导则需要根据市场份额与赢利之间的关系精兵简政，“天下第一网”并不是成为手机老大的必要条件。第二，集中于某一方面，而不是在所有的方面去超越对手。根据消费趋势和技术趋势决定你未来的重点是哪一4/5类客户，为此要做哪一类产品，从而将比较优势转化为持续优势。比如波导欣赏韩国三星的外观设计，派了不少人去学，事实上，如果你不是决定要做时尚产品市场，并依此去调整你的结构，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、促销系统等，你是不可能借此成为一个独一无二的公司，从而获得避免价格竞争的主动权的。否则你为什么要学三星呢三星在外观设计上的优秀是针对摩托罗拉和诺基亚而言的，三星凭此抢走了不少消费者，但我相信摩托罗拉和诺基亚并不会由此去模仿三星，因为他们知道，过分地学三星可能不仅不如三星，反而会遭到他们原有消费群的反对。第三，一切成功的起点和归宿都是企业内在的文化，创造一个能够使员工对企业目标产生内在承诺的机制和氛围，是企业应对危机最重要的基础。波导正在致力于将员工的利益与企业利益挂钩，但我建议波导不要将这种挂钩只是停留在利益层面，而应当学习摩托罗拉从文化层面出发，只有与员工认同的理念相一致，报酬才会产生激励作用。波导获得持续发展能力的动力源有多种，但有一种是至关重要的，这就是摩托罗拉所说的只要公司明确指明了方向，公司的经理和员工就会有足够的动力和能力