绩效管理简答题

思考题：1. 绩效管理的特性 P7答：多因性、多维性、动态性。2. 绩效管理的特点 P8答：目标导向 强调发展 以人为本 系统思维 注重沟通3. 绩效管理的作用 P13答：（1）对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础 增强企业计划管理的有效性 提供企业价值创造循环的动力 建设企业文化的有效工具 （2）对员工的作用：使员工获得工作状况及业绩反馈 提高员工工作效率 促进员工能力提高和职业发展 （3）对管理者的作用：帮助管理者实现管理目标 提高管理者的管理技能 节约管理者的时间4. 绩效管理的基本流程 P26答：绩效计划 绩效实施 绩效评价 绩效应用 绩效改进5. 高层管理者的角色和职责 P31答：高层管理者，在绩效管理工作中作用非常关键，高层管理者的支持和推动是企业绩效管理成功的关键因素之一。 （1）在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：指明公司工作的方向，确立公司未来的发展 承担公司发展所必须承担的风险 倡导并执行公司文化及价值观 （2）在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：奖励和鼓励员工的出色工作 发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动6. 优秀绩效管理系统的特征 P33答：绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升 建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端 绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受 绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担 体现以人为本的思想7. 绩效管理的认识误区 P34答：将绩效管理等同于绩效考核 决策者对绩效管理重视不够 管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 员工对绩效缺乏理解8. 绩效考核与绩效管理的联系与区别 P35答：9. 企业真正从绩效考核到绩效管理的转化，需要的基本条件 P37答：实行战略管理 形成合理的组织体系 拥有扎实的管理基础工作 具备绩效导向的企业文化10. 绩效考评系统的建立机制 P62答：员工参与机制 自我评定机制 反馈机制 申诉机制 监督机制 绩效信息收集系统11. 工作分析的原则 P71答：科学原则 系统原则 动态原则 目的原则 参与原则 经济原则 岗位原则 应用原则12. 工作分析对人力资源管理的意义 P72答：工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据 工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用 工作分析有利于人员培训与开发工作的进行 工作分析为绩效考核的晋升提供了客观的标准 工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度 工作分析有利于职业生涯规划和管理13. 工作分析对绩效管理环节的作用 P74答：职位描述是绩效目标评估指标的来源 职位的工作关系决定了绩效评估关系 工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式14. 战略性人力资源管理的特点 P87答：在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润 在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性地开展工作 在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能 在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值 在管理手段上，在人力资源信息等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据 在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策15. 战略性人力资源管理与传统人事管理的区别 P87答：战略性人力资源管理以“人”为核心16. 战略与绩效管理的脱节原因及其解决方案 P91答：（1）原因：观念上的误区 战略自身的空洞性 部门间的目标冲突 （2）解决方案：建立战略目标体系 上下结合制定公司战略 战略实施过程的适时绩效考核评价 多指标半透明的评价方式17. 绩效计划的制定流程 P124答：绩效计划的准备 绩效标准的确定 绩效目标的确定阶段 绩效计划的沟通 绩效计划的审定和确认18. 绩效计划的制定原则 P127答：与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则 突出重点原则 可行性原则 全员参与原则 足够刺激原则 客观公正原则 综合平衡原则 职位特色原则19. 绩效目标的重要性 P133答：为员工提供行为指南，有利于员工进行自我管理 有助于员工了解自己的工作在组织中的价值 为绩效实施和绩效评价提供主要的依据20. 绩效目标制定的原则 P135答：目标是具体的（Specific） 目标是可衡量的（Measurable） 目标时可达到的（Attainable） 目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant） 目标是以时间为基础的（Time-based）21. 绩效评价指标系统设计的步骤 P139答：分解组织目标，确定岗位职责 确定工作要项与工作要求 建议评价指标组合 设置评价指标的优先顺序 确定评价指标的标准 建立评价指标的评价尺度22. 设置绩效评价指标的基本要求 P140答：战略一致性 指标内涵清晰明确 指标独立性 指标具有针对性 指标具有可测量性23. 绩效评价标准的要求 P143答：标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过协商而制定的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制 标准是可以改变的24. 绩效沟通的作用 P160答：绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的 绩效沟通是提供考核制度效率的基础 绩效沟通有助于提高工作效率和满意度25. 绩效沟通的步骤 P176答：营造和谐氛围，鼓励员工主动交流 阐明管理者的需要 付诸行动 进行协调式的沟通26. 绩效沟通的技巧 P178答：27. 进行信息的收集和分析的目的 P185答：提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策做基础 及时发现问题，提供解决方案 对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性的提供培训与再教育 在发生法律纠纷时为组织的决策辩护28. 绩效信息收集的常见误区 P187答：绩效管理与日常管理割裂 绩效信息跟踪记录不全 绩效信息不能体现指标内容29. 在收集绩效信息过程中要注意的原则 P191答：有目的的收集信息 让员工参与收集信息 抽样法收集信息 将事实与推测区分开来 繁简适度原则30. 绩效考核的意义 P197答：对员工而言：考核为员工的晋升、降职等提供依据 绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展 绩效考核为薪酬决策提供依据 绩效考核是人员激励的手段 对组织而言：绩效考核是实现组织战略目标的有效工具 通过绩效管理改善组织整体运营管理 为下期的绩效指标完成做准备31. 绩效考核的实施程序 P199答：组织层面：以基层为起点，有基层部门的领导对其直属下级进行考绩 基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核 待逐级上升到组织领导层时，再由组织所隶属的上级机构（或董事会），对组织这一最高层次进行考核 员工层面：人力资源部门根据战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划 所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现进行总结 直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，将下属的实际工作过程和工作结果与绩效计划中拟定的岗位职责和考核标准进行对照，以进行客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分 主考负责与下属进行绩效面谈 人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核 考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果 人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案 各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通 人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划32. 绩效考核的原则 P205答：客观公正原则 公开性原则 严格性原则 及时反馈原则 差别界限原则 单头考核的原则 定期化和制度化原则 针对性原则33. 理想的考核主体至少应该符合的条件 P212答：评估主体所评估的内容必须基于其可以掌握的情况，公正客观 熟悉组织的考核政策、考核程序、考核方法和考核标准等 对考核过程中可能出现的问题有所警惕并做好相应的防范措施34. 直接主管考核及其适用范围 P213答：35. 同事考核及其适用范围 P214答：36. 自我考核的优点 P21537. 绩效考核内容的选取原则 P218答：与企业文化和管理理念相一致 对考评内容进行分类 不考评无关内容 考核要有侧重38. 绩效反馈的作用 P238答：首先，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。39. 绩效反馈的基本原则 P240答：经常性原则 对事不对人原则 多问少讲原则 着眼未来原则 正面引导原则 制度化原则40. 绩效反馈面谈的原则 P248答：建立并维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的和作用 鼓励员工多说话 注意全身心的倾听 避免对立与冲突 集中于未来而非过去 集中在绩效，而不是性格特征 找出待改进的地方，制定具体的改进措施 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈41. 管理者如何以一种能够诱发积极行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈 P261答：在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价 鼓励员工积极参与绩效反馈过程 多问少讲，积极的倾听 避免偏见与先入为主 通过赞扬肯定员工的有效业绩 把重点放在解决问题上 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上 反馈应具体 尽量少批评 制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期 确保理解42. 在绩效考核结果应用中，要注意的原则 P269答：以人为本，促进员工科学、全面、可持续的发展 将员工个体与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景 统筹兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好基础43. 绩效改进的基本原则 P273答：以系统思想为指导，遵循系统方法 以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药” 追求最佳成本效益比44. 绩效改进的基本流程 P281答：绩效分析 设计和开发干预措施 实施干预方案-变革管理 评价绩效改进45. 绩效考评方法选择的影响因素 P300答：考核成本 工作的适用性 企业自身的特点 管理者的能力和态度 企业战略与绩效考核的目标46. 图解式考评法的优缺点 P314答：优点：简单实用，操作方便 开发成本地 对不同的工作，不同的组织有普遍的适用性缺点：量表不能有效地指导行为 考评的准确性饱受质疑。47. 行为锚定等级评价法的优缺点 P319答：优点：对员工绩效的考量更加精确 绩效考评的标准更加明确 具有良好的反馈功能 考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断 具有良好的连贯性缺点：行为锚定等级评价法设计和实施费用高，必须多考评方法费时费力 评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者行为与行为锚定评估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应 这种方法使用时有可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上，从而忽略了工作的内涵和本质意义 评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。48. 关键事件法实施的注意事项 P33249. 360绩效反馈的优缺点 P340答：优势：比较公平公正 减少考核误差 加强部门之间的交流沟通 促进员工个人发展 人事部门据此开展工作比较容易劣势：考核成本高 考核培训工作难度大 一定要重视360度绩效考评的反馈环节如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。50. 使用360绩效反馈的注意事项 P341答：考核表的设计及考核者范围界定要合理 高层领导的支持 对考核者的培训必不可少 注意考核过程一致 慎重使用360考核的结果。51. 平衡计分卡的优缺点 P352答：优点：平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，它以简单一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了战略管理系统 平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合 平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡缺点：实现平衡计分卡的难度大 实施平衡计分卡的工作量较大 平衡计分卡对员工的激励作用有限。52. 目标管理法的特点 P373答：目标管理实行“参与式管理” 强调“自我控制” 注重成果第一的方针 目标管理是螺旋上升的管理过程。53. 目标管理法的优劣势 P378答：优势：形成激励 有效管理 明确任务 控制有效劣势：只注重短期目标 目标设置困难 不灵活的危险 目标管理对员工动机假设过分乐观 缺乏必要的“行为指导”。54. 标杆管理的作用 P384答：追求卓越 流程再造 持续改善 创造优势，创造核心竞争力 有助于建立学习型组织。55. 运用标杆法应注意的问题 P391答：标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优标准 标杆发的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点 标杆法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法 标杆法适用于行业内追随企业的多个方面 标杆法注重不断的比较和衡量，这是一个自始至终、不断循环的过程。56. 运用标杆法管理的要点 P392答：要注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功的原因 要在借鉴、模仿、学习的基础上注重创新 要重视组建专门的调研与变革团队 要重视标杆信息网络和数据库的建设 要重视培育标杆企业文化不排除由于是进行产品质量评审时,在项目的设置、抽样方法与质量检验的严谨程度上,都尚存在一定的问题；所以产品评审的过程需要进一步改进；以便更真实地反映情况出产品的真实问题；从而更全面、更本质地反映产品质量存在的问题与真实水平center pin checks and anchoring the inner cylinder. According to While coupling alignment should keep oil out of cavity and locate the rotor axis neck raised are within the prescribed limits, there should be no gaps, Horn, Horn and Horn 0.05mm feeler gauges fit into. Center coupling, condenser water filling and water-filled according to factory requirement. For coupling three supported rotor Center, the mouth under the coupling between the value should be as stipulated in the manufacturer, usually 0.150.25mm. In the case of coupling connection, if possible, lifting only one bearing end of the support bearing of the rotor, remove the bearing, fitted with special tiles and special lifting tools, disc rotors, check the journal flutter tile, should generally be less than 0.10MM. When the couplings and rotor comes when there is a conflict, the coupling Centre shall prevail. 6.4.5.2.2 shaft looking for: . 6.4.5.3. Provisional bolt confirmed the positioning of the rotor size, as well as the coupling between the adjustment shim thickness accuracy, drawings to meet the technical requirements. Plane, cylindrical and clean the coupling bolt holes should be clean and without burrs, scrap iron and grease-free, relative position of the coupling according to the drawing requirements are. Coupling top screws, round distance apart, indicators to monitor movement of the aircraft,