ERP沙盘模拟经营总结.doc

06级信管专业第U11组短学期ERP沙盘模拟经营实验报告组员：* * *指导老师：何晓岚时间：2008.8.252008.9.3一转眼之间，我们的短学期就过去了。现在回过头来想想，这期间我们所体会到的也许会受益一辈子。首先是为期三天的培训，首先是老师向我们大家介绍了实物沙盘和它运作的规则，然后就是熟悉系统，发给我们一叠资料让我们认真研读，了解其中的一些细节，比如一条生产线建成了，当年不会算折旧费只是需要维修费，而在建成的第二年开始收取折旧费直到第五年末，此后只要收取维修费；还有各种产品的原料构成，管理费的扣除，短期贷款和长期贷款的利息计算，还有借贷的注意事项：短期的只能借20M的倍数，而长期的则可以随意，当发生除运算的时候，什么时候向上取整，什么时候向下取整，这些在老师给的资料里面都写得很明白，所以我觉得这三天的学习为我们后面的上机操作打下了坚实的基础。我们一共做了4次，前两次在第五第六年就顶不住还款压力而破产了，第三次是正式的十三组竞争，我们总结了前两次失败的经验，更新了作战策略，但却由于操作上的失误功亏一篑，所有者资产最终定格在58M上，遗憾的再次失败了。我们并没有气馁，痛定思痛，我们再次分析了下第三次失败的原因。我们的思路是属于比较保守型的，坚持稳扎稳打，前期小规模经营，慢慢的再扩大我们的生产线。前期的时候我们向分两次向银行长期贷款，第一年建设了两条生产线，分别是一条自动线（生产P1）和一条柔性线（为以后的转产做准备），到了第三年我们才开始建造第三条生产线（自动线生产P2），到第四年才正式投入运营；第六年又建设第四条生产线（生产P3），最后一年投入运营。虽然这样比保险，但是我们总结的时候发现，我们这样做还有很多的不妥之处：1. 长期贷款额度太大，这样我们每年所需要的利息就很高，直接导致了我们前期所有者权益的下降，还有到了规定的还款年份，一次性换大额的长期贷款也给了我们不小的压力。（第一第二次就是因为这样破产的，第三次虽然我们我们分多次贷款，但是高额的利息还是让我们捉襟见肘）2. 产品线太长，我们从P1一直生产到了P3，虽然看起来我们从小额的生意做起，这样不仅没有利用好生产线，反而因为转产而浪费了大量的生产时间（转产需要时间，也需要转产费），这个主要还是因为第一第二次我们生产的产品太单一，我们都只生产了P2这样就比较单一，而且我们又没有足够的流动资金来开拓国际市场，从而导致5、6、7三年入不敷出产品线太长，所以第三次的时候我们尝试突破3. 基础设备的建设投入周期太长久，虽然这样可以让资金可以比较宽裕的进行流动，但是这样我们投入的生产设备没有发挥他最大的生产潜能，产出获得价值刚刚够付生产成本加上维护费。4. 产品生产不够集中，我们有两条生产线的时候生产P1，第三条生产P3，第四条生产P3，这样我们拿订单的时候就要顾忌太多太多的竞争力量。广告费也要大量付出，才能保证拿到比较好的订单。总结了上述四点后，我们开始了第四次的经营。第一年：用户名U11用户名U11现金18销售收入0应收款0直接成本0在制品0毛利0产成品0综合费用17原料0 折旧前利润-17流动资产合计18折旧0 厂房0支付利息前利润-17 机器设备0财务费用0在建工程45税前利润-17固定资产合计45所得税0资产总计63年度净利润-17长期负债0用户名U11短期负债20管理费4所得税0广告费0负债合计20维修费0股东资本60损失0利润留存0转产费0年度净利-17厂房租金3所有者权益合计43新市场开拓4负债和所有者权益总计63ISO资格认证0产品研发6信息费0合计17前期规划：第一年新建三条全自动生产线，产品定位初期中期为P2，后期为P3。厂房不购买了，这样可以最大限度的让资金流动起来，利于初期企业的发展。由于前几次的长期贷款给我们带来了巨大的负担，所以我们决定，尽可能的用短期贷款来进行资金的周转，因为第一年我们自己的自己还比较多，所以先不借长期贷款，这样就不用偿还大量的利息。我们第二季度开始建设生产线，因为自动线的建设周期为三个周期，如果第一个季度就开始建设的话第三季度就建造成功了，而建成后只生产了一个季度（第四季度）就要交维修费。这样很不划算，所以我们三条自动线都是在第二季度才开始研发的。开拓除了亚洲之外的所有市场，因为要花最少的广告费而拿到比较实惠的订单，单单在一个市场里面很难实现，所以要采取广撒网多捕鱼的策略。而且发展P2产品在后几年的市场竞争中，只有国际市场还保持着比较不错的价格优势，其他几个市场呈现明显的大幅度价格下跌。还有一个很重要的ISO认证我们准备在第三年开始发展，因为前期的订单基本不会有要求，而到了亚洲国际市场就很需要这样的认证了。这样做可以留出更多的流动资金用来发展生产。从第三季度开始下单定原材料，由于R1、R2是一个季度到货，而R3、R4是两个季度才能到货的，所以在订货策略上我们还是要讲究一点技巧的。先定到货期长的，下一个季度再定到货期短的。这样子刚刚好配合上生产线的发展，第三季度先定R3三个、第四季度再定R2三个，这样子交错开来订货虽然有些麻烦，但是可以保证资金最大限度的流动运转起来。第二年：用户名U11用户名U11现金39销售收入20应收款0直接成本9在制品9毛利11产成品18综合费用22原料0折旧前利润-11流动资产合计66折旧0厂房0支付利息前利润-11机器设备45财务费用1在建工程0税前利润-12固定资产合计45所得税0资产总计111年度净利润-12长期负债60用户名U11短期负债20管理费4所得税0广告费5负债合计80维修费6股东资本60损失0利润留存-17转产费0年度净利-12厂房租金3所有者权益合计31新市场开拓2负债和所有者权益总计111ISO资格认证0产品研发2信息费0合计22前期规划：今年是我们发展的一年，我们的流动资金只剩下了18M，为了保证我们能够在第二年在基础设施上的发展再上一个台阶，我们借了五年期的长期贷款60M。我们上一年订购到的原材料可以供三条生产同时开始生产，但是由于P2的价格在是慢慢的呈现上扬的趋势，今年的价格相对于下一年的价格比较低，所以我们决定还是囤积部分产品到下一年（第三年）卖。三条生产线在第二年一共可以产出9个产品，但是有3个产品是第四季度的再建产品，不能在当年交货。所以第二年实际上可以出售的产品只有6个。我们决定出售一般的产品，而且拿到的订单的到账期要短，这样才能在当年收拢部分的资金，以便接下来的发展资金可以比较宽裕。我们研究了本地市场和区域市场第二年对P2产品的需求和价格，发现本地市场的价格略高，但是我们考虑到，大家在前期至少都开发了本地市场，那么这个时候就必须要利用比较高额的广告费来抢占市场老大地位，这不仅让我们能够拿到我们需要的货单，而且还能保证我们下一年的订货会上如果和别人出的广告费相同的情况下有优先选择权。虽然我们会付出比较多的广告费用，但是考虑到资金流动的无形价值和我们明年在本地市场的的竞争优势我们觉得还是很值得这么做的。我们继续采购按计划原材料，以保证生产线的持续运营。由于上一年的短期贷款到期，我们还本付息，第二年继续借贷20M短期贷款。第三年：用户名U11用户名U11现金19销售收入83应收款15直接成本33在制品9毛利50产成品21综合费用25原料0折旧前利润25流动资产合计64折旧9厂房0支付利息前利润16机器设备36财务费用7在建工程0税前利润9固定资产合计36所得税0资产总计100年度净利润9长期负债60用户名U11短期负债0管理费4所得税0广告费7负债合计60维修费6股东资本60损失0利润留存-29转产费0年度净利9厂房租金3所有者权益合计40新市场开拓1负债和所有者权益总计100ISO资格认证3产品研发1信息费0合计25前期规划：第三年是一道坎，如果越过了它我们的蓬勃发展指日可待。我们的生产线上年囤积下来的货物还有6，今年能够交货的还有6，所以今年我们能够交出一共12个单位的货，所以我们今年要拿到足够多的订单。对于广告费预算，我们动用了免费的间谍软件，了解到绝大部分的竞争者生产的都是P2产品，而且其产量基本可以与本地，区域市场的需求量相持平，我们的竞争压力特别大。但是就在我们犹豫是不是又要大数额投放广告费用的时候，我们发现只有四家竞争者开发了国内市场，而我们就是其中之一，于是我们准备把主攻方向放在国内市场上，但是为了保证有足够数量的订货单，我们并没有放弃其余的几个市场，我们分别在本地、区域和国内投放了2M、1M、4M的广告费，我们的预算是在本地市场由于我们上次投入的广告数额比较大，所以我们这次只投入2M应该就能选择到一张比较好的单子，而在区域市场里面，P2的价格相对较低，我们只要保证有单子就可以了。而在国内市场，我们的竞争压力比较小，我们投入4M的广告费，不仅能保证我们拿到足够好的订单，还能继续在国内市场上占到一席之地，为下次的广告投放做好铺垫。第三年了，为了保证第5、6、7年我们P2产品能够在国际市场上有足够的资本和竞争力，我们准备开始同时申报ISO9000和ISO14000认证。总结：在这一年年末我们的经营有了起色，在招标会结束时我们一共拿到了11个数量的订单（我觉得这还是不够理想，因为今年的平均价格是很高的，我们并没有拿到最多的订单，而又积压到下一年中去了）。赚回来的钱所有者权益的曲线逐渐呈现上扬的趋势。这是我们想尽早看到的。第四年：用户名U11用户名U11现金73管理费4应收款0广告费7在制品9维修费6产成品24损失0原料0转产费0流动资产合计106厂房租金3厂房0新市场开拓1机器设备27ISO资格认证3在建工程0产品研发0固定资产合计27信息费0资产总计133合计24长期负债60用户名U11短期负债20销售收入85所得税0直接成本33负债合计80毛利52股东资本60综合费用24利润留存-20折旧前利润28年度净利13折旧9所有者权益合计53支付利息前利润19负债和所有者权益总计133财务费用6税前利润13所得税0年度净利润13前期规划：今年可以开发完成国际市场，并且完成ISO的认证。我们在国际市场上的竞争力得到提升（这是我们一开始预想的，没有考虑到细节，到了投放广告的时候突然发现，国际市场要到第五年我们才有资格投入广告，因为它的开发实在第二季度完成的，而订单是下在年初的。）由于整个比赛前我们这一点没有考虑到很清楚，以为今年可以直接将广告投放到国际市场中去，这样我们就能在四个市场上形成对竞争对手强有力的竞争。最后，我们临时改变了计划，在本地、区域和国内市场上投入了分别1M、1M、5M的广告费来保证我们有拿到大量的订单额度。总结：但是结果去出乎了我们的预料，我们在国内市场受到了强有力的挑战，有一家企业出了6M的广告费，迫于无奈我们选择了三个比较一般的订单，不仅到帐期长而且交货期还相对比较短，其中有个还甚至要求第二季度交货。幸亏我们上年下来还有一些库存，不然我们就要动用紧急采购这样的下下策了。今年的净利润我们有13M所有者权益持续上升。原材料采购还是一样的，1、3季度采购R3，2、4季度采购R2，这样持续的不断的更新原料库保证了我们本年度以及下一年度的产品的持续生产。第五年：用户名U11用户名U11现金111销售收入124应收款0直接成本51在制品9毛利73产成品9综合费用23原料0折旧前利润50流动资产合计129折旧9厂房0支付利息前利润41机器设备18财务费用7在建工程0税前利润34固定资产合计18所得税6资产总计147年度净利润28长期负债60用户名U11短期负债0管理费4所得税6广告费9负债合计66维修费6股东资本60损失0利润留存-7转产费0年度净利28厂房租金3所有者权益合计81新市场开拓0负债和所有者权益总计147ISO资格认证0产品研发1信息费0合计23前期准备：按计划我们在这一年里开始进军国际市场，我们通过间谍研究了我们的竞争对手，他们中大部分还没有开发国际市场，而且有多家企业都已经向P3产品过渡了，在国际市场上出售P2的一共才两个厂家，而且国际市场的需求量较大，于是我们决定把 广告费在国际市场上投资的多一些。总结：今年注定是丰收的一年，我能拿到了12个数量的订单，而且订单的到帐时间都比较短，我们不用贴现就能拿到大额的货款，我们的权益直线上升，我们还了20M的短期贷款。第六年：用户名U11用户名U11现金96销售收入95应收款13直接成本39在制品9毛利56产成品6综合费用19原料0折旧前利润37流动资产合计124折旧9厂房30支付利息前利润28机器设备9财务费用6在建工程0税前利润22固定资产合计39所得税5资产总计163年度净利润17长期负债60用户名U11短期负债0管理费4所得税5广告费9负债合计65维修费6股东资本60损失0利润留存21转产费0年度净利17厂房租金0所有者权益合计98新市场开拓0负债和所有者权益总计163ISO资格认证0产品研发0信息费0合计19前期预测：由于我们前期和中期都比较保守，现在的所有者权益已经过了80M，我们就不准备发展生产线了，再接下来的两年时间里面我们只要继续我们的生产规模就可以了。总结：我们在这一年里面有了大量的富余流动资产，于是我们买下了小厂房，这样就可以节省下来6M的厂房租借费用。所有者权益持续上升。第七年：用户名U11用户名U11现金81销售收入81应收款12直接成本36在制品0毛利45产成品0综合费用14原料0折旧前利润31流动资产合计93折旧0厂房30支付利息前利润31机器设备0财务费用6在建工程0税前利润25固定资产合计30所得税6资产总计1