关於产品经理,职缺上不会写的事.docx

關於產品經理，職缺上不會寫的事elaine三月 3, 2014圖片來源：guccio文房具社本文由Livefyre 的產品經理撰寫，原文刊載與 MediumSo you want to manage a product?。作者原為心理系的主修學生，誤打誤撞當了產品經理，想一窺產品經理實際工作內容的人們，不妨作為應徵產品經理時的參考。市場上到處都是有理想有抱負的產品經理嗎，還是僅有我一人呢？很有可能因為我自己就是這樣的產品經理，但我感覺到我近日聽見的盡都是非產品經理的人顧問、想要唸 MBA 的人、工程師想要做產品經理。如果這是真的，那每一個人都想要當產品經理，我也不會感到意外。產品經理不需要您擁有任何硬實力（hard skill）。擔任一位產品經理，您不需要會創造資料模型、您不需要知道如何寫程式、您不需要會設計網站。這些技能會加分，但並不是此職位必要的專業能力。和工程師和設計師不同的是，可以想像您一早醒來就成為一位產品經理。而且，產品經理的職位描述聽起來很美妙： 您是一個小執行長 您肩負管理職 您是該產業的專家 您決定產品今日以及未來的外觀和質地 您的薪水優渥 您說的算我特意使這個清單看來很滑稽，因為產品經理實在有太多沒有寫進職缺敘述的驚喜。如果您本身不是產品經理，或尚未與業界的產品經理有深刻接觸，產品經理絕對不是您想像的那樣。圖片來源：Ondesk產品管理實際上是. 洞悉使用者的心思意念 促進跨團隊合作 負責產品的談判交易 在有限時間和資源上達成最終目的 領導人們跟隨產品進程前進 正向且務實的處事原則 在資訊稀少時，處理艱難的決策產品經理不是. 掌握最重要的發言權 唯一的點子創造者 設計師 程式設計師 品管人員 優化網站 撰寫行銷企劃我怎麼會知道產品經理是什麼？我會應徵產品經理完全是心血來潮。那時候我是主修心理的大四生，畢業後超級想要搬回位在舊金山灣區的家，我很失望那裡最多的工作機會全都在科技業，於是我開始細讀所有的開出來的職缺敘述，試圖找到一個不會讓主修心理的我去應徵會太可笑的職位。出乎我意料，我拿到 Intuit 產品管理儲備幹部一職，而 Intuit 不論是在技術或是文化上都是一流的公司。 我非常驚訝，因為我並不真的知道產品經理在做什麼，我一遍又一遍地讀那一封通知信。在所有的面試中，我不斷談論的東西就只有我的熱情，我很疑惑這樣怎麼會具備足夠資格擔任產品經理呢。 更令人驚訝的是，我那關於心理語言學的畢業論文跟金融軟體根本扯不上邊。我管理的第一項產品是 QuickBooks 記帳軟體，負責管理它年度 Beta 版的釋出。 我驚訝地發現產品管理囊括幾乎所有東西，而這些根本就沒寫在招募時的職缺敘述中。主要有四點：一、您不是管理一項產品，而是在管理並解決產品相關的問題。當我得知我要管理 QuickBooks 之時，我相當反感。Quick Books ？ 我嘲弄地說，那個東西都快比我爺爺老啦！（這不是對的，但在每一秒都有新產品誕生的矽谷，QuickBooks 相較之下就屬於上一代的產物。）我感到很失望，我不能做一位真正的產品經理在做的工作，使產品創新。 我想要管理一項年輕又時尚的產品。唉，我真的錯得離譜。一旦當您開始管理至少有一位使用者的產品時，您會很快意識到，這份工作比管理其他擁有極致功能的產品還重要。您的工作是要深入瞭解產品所要解決的問題，並解決產生該問題的所有細微癥結，最終解決它。您將總是會有太多產品功能要求要解決，但擁有太少的時間。太多程式錯誤，太少的時間修正。似乎總是有事情要做。當您擁有使用者已經習慣使用的成熟產品，而您的公司也已經建立一套程序時，事實上您需要額外的創新工作，才能成功地解決產品的所有限制。作為產品經理，需要在有限時間內達成團隊目標以及消費者的期待，您可能會在短時間內，在團隊、客戶以及公司的要求間不斷被拉扯。不論您的產品是今日或20年前的產物，平衡短期與長期的產品策略絕對是取勝的工作準則。2. 您的產品好壞取決於客戶怎麼想在營運 QuickBooks Beta 版時，我不僅每周發送 e-mail 給測試者，並打電話給他們以便得知他們的想法。有時候一整天為他們解決技術上的疑難雜症。一開始，這讓我很沮喪。為什麼是我回覆這些問題？我不斷在想著，我應該是要管理一項產品啊！就當我花更多時間與顧客講電話以及看他們使用產品，我發現他們所說的行不通，僅僅是代表與他們預期的運作方式不同。顧客的感知是事實，而告訴他們怎麼正確使用並不是我的責任。取而代之的是，我和顧客的談話反過來幫助我看見我犯的錯誤。我將這些洞見反映給工程師與設計師，並一同思考我們如何可以讓這些功能對顧客來說有用。最後，花費好幾個小時甚至好幾天與顧客溝通，拯救了這項產品。救回一項產品很棒，因為要管理產品，得仰賴某項產品的存在啊。3. 產品經理不是設計師也不是工程師為了將產品上架 Mac App Store，我被要求設計產品的銷售頁面。處理這事我還是新手，我根據主管字面上所要求的，一頭栽進 Photoshop 圖層和調色盤的世界裡設計了一款銷售頁面，並寄給我的經理看。但他沒有像我預期的一般稱讚我，反而得到這樣的回應：很好。這是我們設計師所做的嗎？請她重新思考配色方案。設計師？ 我驚訝地看著電腦，他在說什麼呢？從這件事我學到，在一家大型健全的公司，產品經理不會自己做視覺設計。他也不需要寫程式碼。公司的設計師是設計專家，工程師則是工程專家。而您，產品經理，則是運用現有資源使設計能夠滿足特定顧客所需功能的專家。4. 產品經理不是明星而是管理一整個宇宙。上班第一天，我的經理帶我認識辦公室裡的每個角色技術支援部門、行銷部門、工程部門、設計部門與財務部門。我一時間難以消化，不過我那時在想的是為什麼經理要浪費這麼多時間做這件事。我當時想不透為什麼他為什麼不介紹其他的產品經理給我就好，我很確定我以後會認識其他人。，我是這麼想的。不過比起介紹的人數，更讓人惶恐的是他介紹的方式，直接告訴所有人：她將負責 QuickBooks 的發行。我那時甚至連 QuickBooks 都還沒下載，怎麼會知道要怎麼發行產品。幾周過去，我瞭解到不可能一手包辦 QuickBooks 的推出，相反地，我的工作是促進每個部門有效地腦力激盪和對話，最終達成發行的目標。這讓我大開眼界，也稍微輕鬆些（僅有稍微），因為我不必在辦公室裡擠破頭想出最棒的點子，我只要確保請對的人和我一同發想點子，然後從中挑出最好的。-在 Intuit 擔任產品經理三年後，我理解到在我管理 QuickBooks 與顧客對話的經驗開啟我對產品管理的熱情深入理解另一人、將他人生活的不便除去、寫作、田野調查、找到資料的趨勢，設計符合人性的產品確實是當時面試官所尋找的特性，因為這是成就成功產品經理的重要條件。擔任產品經理的過程中不時會浮現一些擔心在與工程師談話時感到自己很笨，希望自己懂得網頁設計，討厭自己只是個監督，有時候我會害怕自己只是把問題追蹤管理軟體上能夠看見的問題再覆誦一次，不小心冒犯到研究員的專業，說服自己這份吃力不討好的工作。可是當工作完成的那天，看到顧客微笑著使用產品的時候，一切值得了。作一個產品經理，並不是要您被管理頭銜給綁住，您的確是監督者，但您也要為產品的每一個決策負責。若使用者不懂如何使用您的產品時，便是您的責任，而非行銷部門。推出產品的時間點錯誤，也是您的責任，而非策略部門；如果使用者找不到按鈕的位置，同樣也是您的責任，而非設計部門。如果目標顧客不使用產品，是您的責任，而不是其他任何人。產品經理需要會的七件事ByNorika八月 3, 20121 comment實戰實務工作經驗,產品管理,產品經理,產品規劃,產品銷售成為一位產品經理需要學會些什麼？幾週前一位想換跑道的朋友問到我。我花了半天的時間跟他解釋如何成為一位產品經理。本來想要將這段過程寫成一篇文章，不過想了好久實在沒有找到比較簡單扼要的說明方式，因此我就依照那天講的方式大致從頭到尾解釋一遍。首先是成為產品經理有幾個職能一定要會，不一定每項職能都要到專精，但是該會的依然不能少，許多產品經理的工作是環環相扣，如果其中一環完全沒有經驗的話，可能會沒有辦法好好將這份工作的產值發揮出來，因此，我的建議是：1. 市場與行銷2. 客戶與銷售3. 客服及關係4. 後勤與支援5. 採購與開發6. 時程與控管7. 資源與成本這七項要素幾乎包含了所有一般公司內的大多工作項目，正因如此產品經理通常位居公司要職。而產品進入市場銷售前，其中所有的行銷策略或是經銷夥伴計畫等，大多數工作均由產品經理負責。當然回過頭來看產品經理的責任，其中一項最重要的是產品，所以產品開發的成本、原物料採購、成本的控制等都要有相當觀念，直到進入正式生產，其相關資源的配置與品質的控管等，全為產品經理負責的範圍。聽起來產品經理似乎所有的事情都要做？沒錯，產品經理真的每一件事情都要做，而且通常產品經理就是一間公司的老闆，在公司裡老闆是大產品經理，而旗下則是小產品經理，每一位產品經理負責的產品類項不同，老闆則是負責全部的項目。產品經理不一定要全部萬能，但一個好的產品經理真得樣樣通、樣樣不能不通。能夠擔當產品經理的角色，其理想狀況多為已經在職場上經歷多年，而且對於整個工作的上中下游環節均有一定程度了解，其中至少有一樣或數樣專長必須是精通、擅長的領域。畢竟一項產品的推動是靠著產品經理在後方不斷驅策，產品經理需要具備市場的敏銳度，了解市場動向，理解目標客戶群需要的產品是什麼，同時間還得掌握新技術發展，能有利於產品在開發時比起其他同類型的競爭對手來得多一些差異、多一些優勢。這背後同時包含了精準的成本掌控，物料的採買與儲存等，成套的工作於決定產品方向時，大致上就決定了產品經理所有要做的事情。回過頭來，解釋一下產品經理的七大所需具備條件：1. 市場與行銷身為產品經理必須認識市場與熟悉市場，這邊講的是指具體銷售範圍與銷售目標區域，包含了瞭解當地文化、人文、民情與風俗，再來是國情、政治、經濟、科技與法律等。市場由許多不同的元素所構成，這要去解讀的面相相當廣泛，要擔當產品經理的人，平常就需要熟悉構成市場的各種動態資訊，將其轉化、內化為生活的一部分，如此才能有效發揮熟悉市場的敏銳度，順利的找出目標市場中的目標客戶群，進而擬定出進入市場相對策略。至於行銷一般來講產品經裡不需要全盤皆懂，可是基礎的行銷觀念還是得要有，不論日後產品正式推出，要協同行銷部門的同仁一起執行行銷計畫時，產品經裡還是得熟悉一些線上以及線下的操作模式。線上指的是網路，線下指的是所有非網路。同樣涵蓋的面向廣泛，不過不需要每個細節都去追蹤，那交由真正專業的行銷人員來即可。至於產品經理具體參與行銷的工作大致上在於提供行銷人員產品正確的資訊，描繪出明確傳遞到客戶手上的輪廓，將整個產品其價值與精神說明解釋的完善。那這邊必須額外拉出來談的就是在行銷領域上，產品經理因為對於市場的高敏銳度與熟悉度，所以同時在整體行銷策略布局上其訂價策略就成為具體行銷參與的關鍵指標。如果市場上沒有同類型競爭對手，那產品的價格取價模式則是由市場調查而來，因市場全新產品初次取價其價格策略設計面比較複雜，在此就不多提。至於已經有相同類型的競爭品時，則是採取市場取價策略，顧名思義就是在同類型的產品之中，其他廠商價格賣多少，訂價策略的範圍就大概落在相似的區間之內，除非真有辦法做到完全的掌握住供應商、製造商、經銷商等三的角色製造出價格保護傘的級距差異時，不然市場取價依舊是首要考量。2. 客戶與銷售客戶永遠都是產品經裡思考的第一個環結，什麼樣的客戶會喜歡上這個產品，客戶是誰、客戶的可能輪廓與樣貌又是怎麼樣、客戶會在什麼樣的情緒還有情境下買入這個產品，目標客戶的設定是產品經理首要弄清楚之課題。搞不清楚自己的客戶在哪個區域那條路上，那又怎麼知道日後要在哪個地址或地點設立門市或銷售據點，產品經理其真正重要的價值在於掌握客戶的精準度有多少，然後為客戶規畫出適合他們所需要的產品，這正是產品經理的使命。銷售為產品經理必須肩負的一項重責大任，即便所有銷售單位不全為產品經理負責，可是產品經理必須協同行銷人員一起規畫出能夠有效幫助銷售人員進行銷售的行銷策略，具體一點來講，產品經理最好能弄清楚怎麼賣、賣到哪、又是什麼樣的因素引起目標對象購買。再來一點則是產品經理本身要懂得借力使力，可以的話平常就要建立自己的銷售系統，比方說是經銷商體系、代理商制度、散戶賣家組織等，透過不同的銷售管道，強化整體產品的銷售力道，這是產品經理其中必須肩負的一項重責大任，這背後複雜的不是找人來幫忙賣，而是設計出一套能夠讓經銷商願意賣，彼此之間又獲得相對等的利益時，這套機制反而變得非常重要。3. 客服及關係產品銷售出去之前就有許多銷售的工作要訓練，而在正式銷售之前必須要先完善的是整套客服流程SOP與應對話術。一般來講這份工做同樣會由客服同仁協助完成，可是產品經理本身對於產品最為熟悉，因此產品經理要將所有產品可能發生的問題、曾經在測試之中遇到的狀況全部整理出來，整個產品的操作使用手冊也成為了產品經理必須要注意的重點項目，因為所有資料日後都會建立在客戶服務系統上，做為客服人員服務客戶的依據。緊接著是產品銷售出去之後的客戶滿意度調查，產品經理要能夠設計出相對應的調查問卷，作為接下來產品改善的依據，因此在產品銷售出去後，產品經理必須先了解到可能客戶的需求會往哪邊發展，試圖去貼近客戶所願意回答之項目，如此一來不僅能降低客戶做問卷的抗拒感，同時能有效掌握客戶滿意度。而客戶銷售關係是一門很不容易的課題，不論是銷售中、還是銷售後，客戶對於產品的忠誠度以及認知是不是能夠從拿到產品的那一刻起就始終如一，還是不斷的產生認知上的衝突，產品經理必須於行銷策略提供方向時給予明確的指點，不能造成產品品牌認知錯誤，客戶的關係維繫薄弱。另一層關係的意思為客戶區隔，舉例來講有的客戶是企業用戶、有的則是一般消費用戶、還有一群人是專案消費客戶，每一種客戶數性不大一樣，產品經理通常負責維繫的是企業用戶以及專案用戶之間的關係。4. 後勤與支援每個產品推出的背後，一定有一大群你我所不認識的無名英雄默默付出著，這些人包含了產品設計師、美術設計師、平面設計師、產品企劃、文案編輯、程式技術、介面工程師、介面設計師等，族繁不及備載。產品經理雖然不會直接管理所有的後勤單位，但一般來說，公司規模小、組織架構小時，產品經裡還是會負責大絕大多數的後勤管理，一如前面所提到的：產品經理一般來講多為公司的老闆。稍有規模點的公司，產品經理要負責的是跨部門橫向溝通，將每個單位之間要執行的項目清清楚楚的掌握在手裡，了解後勤單位是不是依照整個計畫正在持續的進行，通常這類型的會報是由各部門主管跟產品經理協同開會而知，在此，產品經理一定要有很優越的開會技巧，因為產品經理除了規劃產品、設計產品之外，其餘的時間幾乎都在跟不同部門的人開會，每場會議一定要有結論、每場會議以不超過60分鐘為原則。到這邊為止，產品經理在各個部門的工作不會完全是指揮以及管理，絕大多數是支援各個單位將其產品順利的在市場上推出並銷售。可是產品經理一樣也是人，不可能花所有的時間在每一個人身上，因此妥善運用自己的時間，將自己能夠安排支援項目規畫好也是一件相當重要的事情，產品經理看是萬能，但全部事情都要自己來萬萬不能。5. 採購與開發看不看的出一個產品經理優越能耐之處正在這理，具有經驗、能力優越的產品經理通常能夠維繫好一段相當不錯的上下游供應鏈關係，雖說公司裡會有專門的採購人員，但產品經理要開發的產品一定是自己本身最熟悉，同時間能夠運用的生產製作之原物料，一定是與開發人員幾經溝通過後所得出，在整個供應鏈的環節上，產品經裡扮演著非常重要的角色，如關係維護的好，同時出貨量掌握正確，其實可以提早備料降低日後追加購入之成本。再者是愈到原物料上漲或供給源不足時，產品經理因為熟悉市場的動態，已經預料到日後國際市場原物料的波動，提早下單將所有物料準備好，如此一來不會耽誤到產品之生產產能，能穩定持續供給到市場之中，這不僅能在消費者心中贏得好的印象，同時間更能夠贏得時間，省下突然間要耗上大量的時間去找尋各種不同的替代方案來應付產能，避免客戶因不必要的等待而取消訂單。開發有幾層不同的意義，一個是供應商的開發、一個是產品的開發。供應商的開發就不多談了，畢竟那是產品經理大多要熟悉的工作，找不到能配合的供應商，拼死拼活也是得找到為止，不然產品開發不出來一定意義都沒有。在這邊著重的是產品開發，產品是產品經理的生命、更是整個銷售團隊的靈魂，如果產品本身的設計與規畫有很大問題時，日後所有人都要為了這件事情付出相當代價。產品經理在初期規劃產品時，一定要由內而外的進行相關工作。所謂規劃產品時由內而外指的是什麼？對內，要知道開發人員有沒有足夠的能力或技術做出這項產品，如果沒有的話，那有沒有能夠選擇替代的方案，如果還是沒有的話，那能不能跟別人協同開發，一起完成這個專案。產品經理必須不斷去思考各種在規畫層面就可以避開的不必要問題，我稱做風險管理(Risk Management)。當對內產品開發能夠確認之後，接下來是對外的銷售。一般來講這邊指的就是銷售量的預估，評估產品第一批出貨的總計數量是多少，在目前生產線的產能來看能應付多少的再追加數量，如果產品突然很受歡迎，產線能不能在最短的時間內打開、複製到不同的生產線去，要是不行的話，有沒有替代方案，這部分一樣是產品經理要能夠理解與掌控的重要關鍵。對內與對外的規畫都大致掌握後，接著下來就是產品的品牌與故事還有精神。產品經理希望消費者拿到手上的產品可以有什麼樣感受，那種情緒會是什麼、那種一瞬間冒出來的感受又是什麼、那種會讓人想要一用再用的感覺又應該是什麼，這些都是考驗著產品經理如何設計出一項好產品的重要因素，這不僅只是對是場的熟悉與了解，同時間還得是成為消費者的一部分，成為他們、變成他們，進而用他們的思維去思考產品要怎麼樣能夠符合絕大多數人的期待。前面談的大多數工作不過就只是產品經理工作前置作業而已，接下來與開發人員的溝通協調才正式困難之處。一開始產品會經歷過許多不同的階段，比方說草稿、初稿、打樣、樣版、造模等，每個不同的階段都有相當程度工作要去完成，從中必須耗費心思與開發人員去了解每個製程是不是都掌握清楚，有沒有細節被遺漏的，甚至是在整個開發過程中會不會因為一個閃失變動造成產品需要重新設計，這些看起來不怎麼樣的小細節將有沒有可能令此產品注定走向失敗一途。產品經理與開發人員過程中必須要相當謹慎小心去掌握這所有的環節。6. 時程與控管開發是一段時程、生產是一段時程、鋪貨到店是一段時程、正式銷售是一段時程、商品正式開賣是一段時程、下一世代產品推出又是一段時程。產品經理必須掌握相當多、廣泛又不同的時程，每個時程看似有其依存性，有些又看似沒有，產品經理要可以持續維持每個時程的推進，讓產品依照整個進度持續向前，這些時程只要一個環節沒有扣好，可能會造成後續上線銷售的時間全部往後延誤，這是產品經理的致命傷，千萬不能夠犯這種錯誤。一如前面提到的：產品經理絕大多數工作是跨部門跟許多人溝通，溝通的其中一個共同項目就是時程。每個單位是不是能依照時程進展將自己的工作完成，從中每個單位又偷了多少時間藏在裡面，產品經理是不是能夠查覺，因為當時間成為執行單位的藉口時，產品就永無上線、上市的一天，即便最後決定依照原訂計畫上市銷售，同樣可能會造成更多的後勤與客服問題。時程決定了品質、經驗與技術同樣決定了品質，要控管好時程與品質同為產品經裡的天職。到這邊為止，產品經理就像前面所提到的，幾乎所有工作都得做，沒有一樣少得了，不是產品經理喜歡多事，而是如果這些事情產品經理無法掌握的好，事情就會像是海水沖到砂丘一樣，一點一滴將砂丘挖出個大洞來，造成結構性的失衡，問題一觸即發，最後所有的努力全部白費，這是所有參與產品開發人們的不願意、不希望，因此產品經理需要扛下比較多的責任，負責起每一項工作的控管。品質管理是所有產品開發工作項目之中最重要的關卡。不論產品設計的再好、規畫的再棒，只要產品推出去之後有瑕疵、有問題，相對要付出之代價是無止盡之大，要避免這種事情的發生，事情的防範措施絕對不能少。比方說安排進行大量密集的測試，將產品不斷、反覆的在不同情境下使用、操作，試圖找出各種可能發生的問題，同時間在將這些問題記錄下來，立刻般安排進入調整計畫之中。關於這一點就是前面提到，產品經理如果有經驗能夠知道哪些單位在偷藏時間，這些被藏起來的時間能換來日後補強、改善的機會是一件相當重要的事情，如沒有這段時間，產品最後只能延誤上市，損失的是企業以及品牌誠信。為什麼？因為行銷與銷售總是走在前面，行銷會事情開始曝光與宣傳，時間安排定了是哪一天，其後續所有單位的聯繫都會依照那一天之前數周為截止日。7. 資源與成本產品經理需要認知的是：有多少資源做多少事情。千萬不要不自量力所有的事情都想要去參與，那只會造成額外不必要的資源浪費。資源有限、成本有限、時間有限，沒有一件事情是無限，產品經理能夠控制好資源，安排每一項資源在正確的地點、正確的時間、正確的人身上發生，考驗著產品經理的智慧，安排妥善，像是骨牌效應一樣，一塊倒下去，其他的會接連一塊接著一塊；要是安排有誤，可能其中一塊卡住了，後面的事情也全盤卡在那邊。資源包含了：人、事、時、地、物。人指的是所有參與產品開發、銷售、行銷、客服等，只要是跟該產品有關的人均為資源之一。事則指各項工作、計畫、會議、進度等是不是有被妥善安排好。時指的是各項完成日期、製做日期、開發日期、銷售日期、行銷各檔活動日期、媒體配合日期等，時間控制了每一個事項的進展，時間如控制師當則會造成相當嚴重的問題，時間管理是產品經理首要緊握之核心關鍵。地則指研發中心、廠房、倉庫、銷售據點、鋪貨通路、辦公室、客服單位等，不同的地點代表不同的資源應用，一開始一定要先設定好相對各工作或銷售展開的地點，這樣才不會發生臨時抱佛腳要找地點卻怎麼樣找都找不到的窘境。物指的是原物料、材料、耗材、包材、生財工具、製造工具等，產品經理要能夠控制好每項物料的狀態、數量與補給計畫等，生財工具指的是設備，比方說電腦或是機台，製造工具像是槌子、鉗子、夾子等，看似多又複雜，可要把一個產品製造出來必須將許多不同的物結合在一起，這些物可能是由各家不同的承包廠商負責，產品經理其中扮演著相當重要的調度角色。成本是不少產品經理的死穴，因為成本控管最為複雜，成本決定了利潤的多寡，這其中包含了行銷成本費用、銷售成本費用等，當一個產品推出去之後，其利潤低於三成，那意味著要賣三個才賺一個，這是一件相當辛苦的事情，真正理想狀態我們都會希望賣一個就賺三個，這樣才不會發生非常嚴重的庫存壓力。另外，庫存也事成本負擔壓力之一。產品經理必須肩負著銷售的同時也得扛下成本控制的重擔。成本沒辦法管控，造成產品開發生產時不斷追加預算，原物料的購入成本過高，結果買在高點，產能沒有消化道那麼多，日後要把原物料賣掉又賣在低點，中間往返之差可能動輒千萬，因此產品經理必須堅守成本這條底線，能具有相程度與廠商議價能力的產品經理才是夠格、適切的產品經理。以上七點看似很多，不過只是產品經理要會的基本要件而已，當產品正式進入銷售階段時，產品經理所要負責的面相又多、又深。能夠成為一位夠格的產品經理對於職場上的上班族來說是一種榮耀、一種認可，因為不是每一個人都能做好這份工作，正因為這份工作要肩負的責任相當多，所以大多數人可能一項產品還沒做好就不幸夭折了。產品經理在企業中所扮演的角色相當重要，尤其是中小企業裡的老闆，幾乎每一位都是產品經理，在商場上征戰多年的經驗令他們能夠兼負起這重責大任，比起那些毫無經驗，雖掛名為產品經理，但不過只是做做表面功夫，弄弄一些小活動，整個產品的規劃與設計也不是掌握在手上中的產品經理相比，真正的產品經理是需要硬底子，甚至要有國際視野，能夠精通多國不同的語言，如此才能真正將資源的效應發酵到各個不同的角落與階層之中。延伸閱讀：做好產品經理必須知道的兩三事做好產品經理必須知道的兩三事ByNorika十月 10, 20112 comments實戰實務市場分析,市場研究,產品經理,產品規劃產品開發流程大多是先進行STP，所謂STP(Segmenting：區隔Targeting：目標Positioning：定位)指的是市場分析，包含情報收集、資料研究分析，再加上市場區隔及細分等，當擁有足夠完整的資訊後，則開始進行一般我們常聽到的SWOT(Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats)、波特五力等各種分析工具的解析，而後就進入到多數人理解的4P領域(亦或進階7P)VS4C相應策略。在某些企業要求較為嚴格的，甚至在STP前還要做一份SPEETL之於產品的研究報告，像是整體局勢國家分析情報，英文解釋分別是Social、Policy、Eco、Economic、Technology、Law，顧名思計就是將產品投入的環境具體的先進行前導資訊的研究整合與調查了解。雖說如此，但一般來說做完上述的工作可耗費不少工時，然後再等到產品實際投入至市場，還有相當長的一段時間，因為真正關鍵不在於產品被製作出來，而是在於產品要怎麼被銷售出去，這就是我們常講的商品包裝。不過在銷售與製作這兩端卻常常發生極大的認知衝突，以至於再好的產品製作完成至市場進行銷售都得花上為期不短的時間。結果就是上演著研發製造與業務銷售人員不斷的對立與抗衡。平心而論，不論是哪一方都有其所需承擔之壓力，沒有絕對的對或錯，但是Time to market總成為彼此爭論的焦點，可雙方卻時常忽略更重要的事，企業經營的本質還是在獲利以及提升毛利率。或許雙方的立場都沒有錯，真正關鍵點應該著眼於速度、反應及穩定性上。對於要投入市場上的產品，研發時間較長其實反而不利於研發人員，相對的，研發時間過短也容易讓行銷銷售人員無法妥善準備後續各項相關作業，真正理想的狀況是彼此認同產品未來的成長性、發展性、擴充性等，然後再來進行不同階段的區分，一階段一階段的將產品投入市場中去試探市場反應，同時收集市場回饋的資訊做為日後產品發展調整的重要依據。說來容易，但真正問題卻會發生在如何認定何種階段跟狀態是適合投入市場。答案是市場永遠沒有適合投入的階段跟狀態，因為市場不斷進行變化，購買者也接受各種不同的資訊持續改變自己的購買需求，僅有盡速將產品投入至市場中，藉由銷售人員先建立起與市場之間的關連性，而後再來不斷持續的更