谈做税务师事务所所长的几点体会.doc

洪海明珠税务师事务所九年的风风雨雨谈做税务师事务所所长的几点体会目 录谈做税务师事务所所长的几点体会1一、洪海明珠税务师事务所走过的九年1（一）艰难的创业历程11、起步“难”。12、求贤“难”。13、研发“难”。14、避险“难”。1（二）痛苦的转型阶段1（三）成功的定型发展1（四）务实的升级目标1（五）勤奋的开拓进取1（六）九年的教训、后果、经验1二、税务师事务所的战略选择和运营机制建设1（一）洪海明珠的市场战略选择1（二）持续的技术研发投入提高事务所的核心竞争力1（三）主攻龙头产品和高端产品推动事务所多层次营销1（四）根据发展的需要不断创新完善事务所运行机制11.积极营造使人才省心、放心、开心的发展环境12.以人才为中心，完善分立形运营机制13.简化行政职能机构，强化业务运行机构14.以服务项目为中心，对项目组动态管理15.用人和分配原则鼓励学习、重业绩考核、按效益分配16.用人制度建立劳务合作关系、实行弹性工作制和项目招标制、实行绩效劳务报酬17.加强外部协作整合内部资源18.在主动适应市场同时，注重创造市场。1三、以诚信执业、团队精神和共赢平台为核心，创造企业文化1（一）诚信执业，重视理性的利益选择1（二）弘扬团队精神，整合事务所资源1（三）构建共赢平台，维护合作各方的权益1（四）创新经营理念，树立科学发展观11.经营理念的基本要求12.案说经营理念：要善于用法律的武器保护自己1（1）背景介绍1（2）案例描述1（3）案件结果1（4）争议探讨13.案说经营理念：证明交易合法性比人熟更有效1（1）案例背景1（2）案件过程1（3）争议探讨1（4）案例反思1四、“做大做强”难在哪里1（一）从行业角度看，依附性强独立性差1（二）从政府职能角度看，转型还没有到位1（三）从企业经营战略要素看，客观环境还不成熟122谈做税务师事务所所长的几点体会主讲：郭洪荣各位领导、各位同仁：大家好！我真心感谢四川省税协给我这次机会，与四川的各位同行交流一下事务所管理的心德体会。一、洪海明珠税务师事务所走过的九年北京洪海明珠税务师事务有限公司，2000年10月筹办设立，2001年1月正式营业。在2001年至2009年的9个年头里，公司经过了2001年和2002年的生存阶段，2003年和2004年的转型阶段，2005和2006年的定型阶段，2007年至2008年的升级阶段。2009年开始，公司进入了开拓阶段。（一）艰难的创业历程我站在创始人的角度来看，感受的核心是一个字难。怎样一个“难”法呢？可以从四个方面来说明。1、起步“难”。2000年10月，领取营业执照，办理税务登记后，我就忙于招兵买马，拓展市场，制定业务规范，搞培训、做宣传、拉业务。工夫不负有心人，果然开门红，2001年1月受理审计业务20多家，合同收费金额20多万元。痛苦得是，我忘记了办理执业资格证书，北京市地税局在确定事务所审计资格时，我公司榜上无名，1月中旬发布的有资格从事审核业务的事务所名单当中，没有我公司。税务师事务所一年一度的黄金阶段，是一至三月份的审核工作阶段。但由于我们没有取得审核资格，已签的合同要作废，已做完的审核报告税务局不受理，这个黄金阶段对我公司来说，即将成为泡影。公司初创，人员又少，能替我分忧的人就更少，遇到的这个难题，对我来说，真是迎头一击，从内心有了一种感受，就像人们形容的，房漏又遇连阴雨，船迟偏赶碰头风。可喜的是，经过我积极补办手续，在有关领导的支持和帮助下，2月下旬发布的审计资格名单当中，终于出现了我公司。虽然损失了一些业务，但我们在涉税审计市场中有了一席之地，2001年取得涉税审计收入57万元。2、求贤“难”。我公司注册于郊区大兴县，开业之初，规模又小，办公条件简陋。尽管我对公司的发展心中有底，但局外人他们并不知情，在他们的印象中，我公司只是个农村小事务所。再加上本人又是在农村长大，学历也只是个成人大专，又没有在大机关、大企业工作的阅历，按传统的思维来看，我这样一个没背景的人，作为一个税务师事务所的创始人，把一个事务所做起来很难，甚至不可能。面对这个现状，有执业水平的人，一般都不愿意来我公司工作。使我真正体会到了，什么是求贤若渴，什么叫一将难求。我真不明白，要求到那些同舟共济的人，为什么这样难？2001年至2002年，我公司聘人时，尽管一些前来应聘的专业人士提出的条件非常高，工资3000-5000元，要配车，要高提成，要弹性工作制。但为了公司的发展，为了吸引人才，这些条件我都答应了。到现在看，尽管被一些低素质的人，浪费了一些资金，耽误了很多事，但是随着时间的推移，事态的清晰，我当时作的妥协是正确的。这样做有利于留住人才，造就技术型和市场型的人力资本，为公司的迅速发展注入活力和动力。3、研发“难”。我公司成立比较晚，搞咨询服务产品研发一开始就遇到了三大难题，一是没有技术人才，研发能力严重不足；二是目标市场不明确，产品开发方向难以确定；三是缺少产品研发的工艺规范，与相之配套的运行机制还没有形成。这三个难题实际就是，新办公司缺乏核心竞争力的集中表现，简单地说，就是技术、市场和规范等三大要素，还没能有效地组合在一起。我公司有些业务出现失误，一个根本原因，就是缺乏核心竞争力。我们没有能力事先创造一个相关业务的服务模型，建立相应业务的工具箱，没有制造出相应的咨询服务产品，市场机会来了，我们就没有能力做出迅速反映，打了一些被动仗。为了改变这个局面，我公司付出了巨大的代价。为培养研发人才，到2003年3月底，仅人工成本一项投资就达400多万元。到2003年底经过三年的努力，边招人，边培训，边工作，在进进出出的110多人当中，筛选出法规数据库、代理服务和咨询筹划等人才，实现了公司业务队伍定型的目标。公司形成了税务审核、纳税评价、税务咨询和税收筹划等项目的业务流程，创建了有公司特色的一套咨询服务行为规范。这套行为规范与公司的技术研发和市场拓展相结合，构成了公司的核心竞争力。4、避险“难”。由于我公司人员发展较快，2003年初专职人员接近80人，多数为新人。从人员构成上，年轻人多，从国营企业和机关来的人多。这样的人员结构，发展到一定阶段之后，很多问题就暴露出来了，有些人拉帮结派，恶性岗位竞争，甚至于个别人的做法已到了让人无法容忍的地步；有些人把窝里斗的恶习带到了公司来，争地位，闹待遇，搞陷害；还有人过分地重经济利益，而不注意控制业务风险。这几个问题本打算在四月份加以解决，但由于突如其来的“非典”，使公司陷入了前所未有的困境。由于停产，人们不能忙于工作，再加上心理上的恐惧感过大，公司有些人丧失理智，做了很多不该做的事情。有的人不服防范“非典”的管理，对有关管理措施无理取闹、恶性违反；还有的人策划聚众闹事、打架斗殴，制造不稳定局面，企图浑水摸鱼、排斥异己，发泄私愤，影响公司的正常工作秩序。这期间不能开展生产经营，政府一方面强令不得放假，不得裁人，不得停发工资；另一方面，政府对我们小公司采取歧视性政策，不发放贷款，不给予资金支持。市场不来钱，政府不给钱，内忧外患如泰山压顶，对于我们这样的新办小公司来说，压力是可想而知的。（二）痛苦的转型阶段我公司从2001年开业到2003年3月这两年多的时间里，走的是一条“做大做强”的道路。2002年开始到2003年3月，我公司走的是做大做强的道路，投入了几百万资金，人员最多的时候近120人，办公场地6000余平方米，办公用车17部，这样的投入确实给我公司带来了一些规模效益。销售额迅速增长连续两年年销售额超过千万元，但由于过快的扩张所带来的文化理念撞击和制度缺位等潜在风险，在公司正常运营时被大好的市场形势掩盖了。2003年3、4月份，“非典”降临。短短几个月的时间，让公司上上下下都深深地体会到了“做大做强”的艰难。我们当时实际是个大而弱的公司，这个体会对我公司来说是个刻骨铭心的教训，几百万投资付诸东流，公司转型还要继续投入。现在回忆起来，我们真切感受到了决策容易转型难。巨大的转型成本比前期投入不知道要多多少倍，最大的损失不是金钱，而是耗费了公司发展的时间，降低了公司发展的速度，失掉了很多市场机会。自2004年开始，我们选择了“做小做精”的战略目标，核心是：确定市场目标和项目管理框架，对人员实行动态管理。“做大做强”当然是众多事务所梦寐以求的一个战略目标，但在现实情况下这个目标对少数事务所是可能的，对多数事务所来说如果将“做大做强”作为近期战略目标是不切实际的空想。几年的实践告诉我们，小未必弱，大未必强。一个事务所的发展，关键要看能否适应市场环境，能否实现经营环境、企业能力和经营目标之间的动态平衡。2004年，由于处在转型阶段，减少了审计业务和经营细化转移部分业务，税务师事务所在2004年仅实现收入600万元，其中审计收入仅110万元，比2003年减少了400万元。虽然税务师事务所收入暂时减少了，但新创办的其他咨询公司的收入也超过了400万元，各成员机构合计的总经营收入仍然超过了1000万元。这一年，税务师事务所虽然收入没有大幅增长，但市场的覆盖面扩大了，税务司法鉴定、产权交易咨询和纳税管理决策咨询等高端业务增加了。正是这些新业务带动了洪海明珠机构的总体发展。转型成功了，不仅练好了内功，还取得了行业的认可。北京洪海明珠税务师事务有限公司在2003至2005年三个年度被行业协会连续评为北京市先进税务师事务所。（三）成功的定型发展2005年开始，一抓产品定型，二抓技术定型，三抓营销定型，四抓队伍定型。1、产品定型，创造行业品牌。以税收犯罪司法鉴证、纳税申报事项鉴证、纳税审批备案事项鉴证、纳税争议事项鉴证和其他涉税鉴证为主打产品，打造具有洪海明珠特色的涉税鉴证的行业品牌；以改组改制产权交易的纳税策划、房地产开发企业纳税策划为核心产品，打造具有洪海明珠特色的纳税服务的行业品牌。2、技术定型，开发行业技术。开发鉴证业务的技术规范，实现鉴证技术定型；创制纳税策划的服务模型，实现服务技术定型；引进网络技术搭建电子商务平台，实现营销技术定型。3、营销定型，走精品营销道路。停办，风险高、投入大、用人多的代理业务；转移，执业资格限定较松或没有限定的服务型业务；流失，可做可不做、我们能做别人也能做、竞争性较强但技术含量低的经验型业务。经营范围缩小后，集中力量搞公司的优势项目，努力创造精品项目，抓重点用户的优质服务，把公司办成涉税咨询服务的精品店。4、队伍定型，创新用人制度。作为一个智能产品的经营企业，核心是人才问题。这个问题在“二、税务师事务所的战略选择和运营机制建设”中作介绍。（四）务实的升级目标2007年开始，公司要在品牌、队伍、市场、技术、产品和经营等六个方面实现升级，要让公司的产品成为全国行业的品牌，要让公司的技术升级为全国行业规范的样板。这里介绍一下品牌和队伍的问题。市场、技术、产品和经营等四个问题，在“二、税务师事务所的战略选择和运营机制建设”中，给大家做介绍。1.品牌。洪海明珠税务所在北京地区是属于小而强、小而精的品牌事务所，鉴证业务、司法鉴证、改制策划、纳税决策咨询等四项业务已成为我们的品牌项目，税收法规、纳税实务、鉴证实务等系列丛书已成为我们的品牌信息产品，税法数据库已成为业内一流水平的品牌信息平台。2.队伍。到2009年11月底，公司坐班人员整32人，平均年龄不到30岁。其中10人是2008年的新人，两人是2009年的新人，其余20人在公司的工龄都超过3年。20名老员工，具备了数据信息加工处理、常规业务咨询、涉税鉴证业务等综合承办能力。（五）勤奋的开拓进取2009年度实现销售收入超过1000万元，目前已成定局。真正让我高兴的不仅是收入恢复到2002年和2003年的水平，关键是在做强方面公司迈出了可喜的一步。一是，公司人才结构的层次关系清晰，形成了高中低分层带动助级推进的队伍培训机制，为公司未来的队伍建设奠定了升级基础。一个有专业学历的新员工，在公司工作三年就能够成为鉴证和咨询的一把好手。二是，一批不足30岁的年轻人已成为公司数据库开发、鉴证软件开发、专业书籍编写、鉴证业务和信息咨询业务承办的主要力量。可预见的10年内，公司不存在后继无人的问题。公司的未来就在于人力资本，在于有一批团结奋进的，富有牺牲精神的年轻人。三是，共享经营成果的分配理念已成为公司的共识，已经深入到新老员工的心理。这样一个良性的企业文化，是公司未来发展的思想基础，也是公司运营的灵魂。把2009年定义为开拓年，主要是考虑三个问题:首先，制定和修订注税执业规范的起草过程中，洪海明珠承办了大量的工作，课题组成员长年节假日加班已成惯例。尽管很辛苦，大家不仅没有烦恼，反而感觉到一种成功的快乐。其次，鉴证软件的开发，洪海明珠付出了智慧和心血，开发组成员不仅加班，还经常加点，但他们真是奉献着，且快乐着。第三，执业规范和鉴证软件的开发项目，带动了公司技术水平的升级，承办业务的质量、效率、回报等都是以年度所不能同日而语的。这时候可以说，洪海明珠在做强的方面已经取得了可喜的成果。（六）九年的教训、后果、经验1九年的教训：一是心态不平和，过份看重功成名就，总想挣点什么，急于求成做事不理智造成决策偏差。二是不按商业原则选择合作伙伴，过份看重哥们情义，在小圈子中选熟人进入高管，高层选人用人失误引发公司动荡。三是经营战略选择盲目决策，创业之初根基未稳就走上了做大做强的道路，造成管理失控，使得公司弱不禁风。2失误的后果：一是公司生存面临严重困难，被迫高息举债。2003年下半年至2004年上半年以12%的年息借债1200万元，到2009年11月底仍有100万元的高息借款尚未还清，六年仅利息支出近700万元。二是新增转型成本，几百万投资付诸东流，公司转型还要继续投入，真切感受到了决策容易转型难。三是高层动荡造成人心不稳，2002年引进的五个大学生和两个研究生到2004年全部离开，较有实力的顾问有的也选择了离开。3成功的经验：一是真诚合作，一个人不能因为受到伤害而失去真诚。如果自己在合作时注入了虚假成分，即使对方拿出全部真诚来合作，由于自己注水该项合作的真诚度也不可能是百分百。比如对待员工，尽管我们公司九年当中资金一直很困难，但我们每月的工资都按时发放，从未发生托欠。二是以技术开发为重点增强核心竞争力，持续多年的数据库开发投入构建了稳固的信息平台。创造产品、技术、品牌、标准等多层次的市场优势。三是重视人力资本，分配向市场倾斜，让全体员工及合作各方共享经营成果；四是追求营销成效，讲究营销艺术，决不做卖小勺送大碗的傻事。五是珍惜身体健康，公司的队伍必须是健康的，要舍得花钱买健康。不能够让公司的员工，年轻时用健康挣钱，中年时用钱买健康，到老年时一无所有。如果是这样是公司管理层的失败，也是对社会的犯罪。二、税务师事务所的战略选择和运营机制建设（一）洪海明珠的市场战略选择在起步晚的情况下，我们敢于打破常规，从选择市场目标入手，集中力量攻克优势项目。在选择市场目标时，不盲目跟着市场热点跑，不去抢他人的残羹剩饭，而是用发展的眼光，前瞻性地研究未来市场的需求。北京地区2001年市场竞争的热点，是北京市地税局特准开展的企业所得税汇算清缴审核等涉税鉴证业务。热点业务竞争很残酷，涉税服务业务虽然市场空间很大，但竞争却很平和。于是，我们根据事务所业务水平和人员执业能力，把事务所的市场战略确定为：适度承揽涉税鉴证业务，集中优势承办涉税服务业务。实践证明，这个战略选择，对于我所是适用的、有效的，可以避免因过度承揽、不能保证质量而伤害用户的利益，并给事务所造成风险。 涉税服务业务收入占收入总额的比例，20012002年达到70%以上，2003年保持在50%以上。2004年至2009年，鉴证和常年税务顾问收入基本保持在300万的水平，纳税决策和疑难案件的收入始终没有低于400万元的水平，有的年份达到700万元。（二）持续的技术研发投入提高事务所的核心竞争力现代税务咨询服务的特征是运用信息技术和因特网等高科技手段。由于我所成立比较晚，搞咨询服务产品研发一开始就遇到了三大难题：一是没有技术人才，研发能力严重不足；二是目标市场不明确，产品开发方向难以选择；三是缺少产品研发的工艺规范，与之相配套的运行机制还没有形成。这三个难题的实质就是新办事务所缺乏核心竞争力的集中表现，简单地说，就是技术、市场和规范等三大要素还没能有效地组合在一起。我们有些业务出现失误，一个根本原因就是缺乏核心竞争力。为了改变这个局面，我们付出了巨大的代价。为培养研发人才，仅人工成本一项投资就达400多万元。在这个过程当中，我们也认识到了技术研发与市场接轨的五个关键点：一是，全面搜集、疏理文件信息，将文件资料信息化；二是，分类、整理、编集文件，将零散信息知识化；三是，用比较分析的方法，从确认、计量、业务处理和报告等四个环节，比较财务会计与税务会计的差异，全面掌握有关投资收益的纳税调整事项，将所掌握的知识产品化；四是，根据纳税申报的需要，创制申报审核业务流程，将已开发的产品“市场”化；五是，根据市场的发展，将成熟的业务流程标准化，将标准化的业务流程推向社会，形成一个征纳双方认可的业务规范。经过2001至2003年的三年努力，我们边招人，边培训，边工作，在进进出出的110多人当中，筛选出法规数据库、代理服务和咨询筹划等专门人才，实现了事务所业务队伍定型的目标。同时，针对代理界信息加工、服务明显不足，高科技服务手段没有得到有效使用的社会通病，我们特别注重信息数据库的开发投资，为公司的持续、高速发展打下了良好的基础。到2004年底事务所形成了税务审核、纳税评价、税务咨询和税收筹划等项目的业务流程，创建了有洪海明珠特色的一套咨询服务行为规范。这套行为规范与我所的技术研发和市场拓展相结合，构成了我所的核心竞争力。2005年开始，我们着手对会计税法差异的基础理论研究，并同时将纳税申报和涉税鉴证的应用技术开发作为公司的主功方向。2006年以来，我们积极参与行业的鉴证准则及指南的制定工作，并有针对性的开展专项技术研究，初步构建了涉税鉴证软技术的框架体系。2007年完成了技术系统的升级，升级过程当中，将事务所逐年积累的零散的有关鉴证程序和方法的软技术系统升级，创制行业鉴证技术的实验田。2008年5月开始，我们作为需求开发商，与江苏无锡奇星软件公司合作。到2009年11月底，完成了企业所得税汇算清缴鉴证软件、土地增值税鉴证软件、资产损失鉴证软件的开发和测试工作。（三）主攻龙头产品和高端产品推动事务所多层次营销公司初建时，当时的市场业务主要为劳务型税务代理、税务审核专业代理、专项审批审定事项代理、常年税务顾问等等；而潜在的咨询筹划深层次业务缺少开发，在市场营业额中比例较小，信息加工、信息服务明显不足，高科技服务手段没有得到有效的使用。我们始终坚持与税收筹划和纳税决策咨询作为主功产品，带动涉税鉴证和涉税服务的扩展，探索出一条现代税务咨询之路和高起点发展道路。为了做好税收筹划业务，我们首先注重解决好认识问题。税收筹划的目标，包括维权、避险、实效三方面的内容，从质上讲，是维护征纳双方的权益，是个法权问题；从量上讲，是应征尽征、应纳尽纳，是依法计税、依法征税、依法纳税，避免征纳双方错征、错纳所带来的风险；从效益上讲，是要树立依法、诚信征税纳税的社会形象，降低社会成本和企业成本。一个行业的发展需要产业链的支持，仅停留在高端产品的竞争是不够的，必须走立体营销的道路。大家知道市场竞争的层次，按由低到高的排序是：产品、技术、品牌、标准。标准的竞争，是行业最高端的竞争。全国已有少量事务所进入了这个层次，单独或联合成立行业准则或指南的课题组，投入了大量的人力物力参与行业标准的建设。一个事务所仅仅停留在产品或服务层次的最低端竞争，是可以生存的，也是可以选择的经营方向。但是作为一个行业整体来看，绝不能全部将低端市场作为经营战略选择，应当多层并举，形成立体发展的战略态势。注税市场需求表明，应有一批在一个市场层次上发展的精细经营的，具有相对优势的事务所，为纳税人提供服务。但是，作为一个行业却需要每个市场层次都有一批相对优势的事务所，更需要一批在各层次都有优势的事务所。我们大家应该看到，如不积极开发研究行业准则，要想形成立体发展的战略态势，要想形成单层次和多层次的相对优势，只能是纸上谈兵。（四）根据发展的需要不断创新完善事务所运行机制事务所要发展壮大，就必须为人才创造企业内部的“小气候”，坚持以人为本，完善经营管理机制，优化公司发展环境。 1.积极营造使人才省心、放心、开心的发展环境让人才省心原则。保证有关人员与本事务所合作，比他们自己创办事务所能节省更多的精力，以便尽快投入到市场运作之中。让人才放心原则。做到有关人员与本事务所合作，能够减少风险，消除后顾之忧，从市场资源效益方面得到更多的回报。让人才开心原则。不分本地外地，不分城市乡村,不论资排辈，不搞证书优先，不搞等级特权,让合作者感受到人际和睦、内耗小、工作氛围好。我们既注重为人才创造一个施展才能的广阔舞台，还重视人文关怀，使职工产生亲和力。2.以人才为中心，完善分立形运营机制要让人才扎根，成为“常青树”，企业就应最大限度地推行“分立”运营机制：一是“经营分立”，开发哪块市场，受理哪项业务，均由各项目组自主决定，事务所对内控以外的项目不干预；二是“财务分立”，实行财务“多支笔”审批制度，按项目核算制度，各项目单独核算、单独分配；三是“产权分立”，业务收入提成分配后，由事务所财务直接划转项目组专用账户，各项目组用所得提成购建的各项资产和提成结余归各项目组所用，事务所不得无偿调拨和占用；四是 “项目分立”,承揽业务的有关项目组和人员对所承揽的业务，按照“谁有优势谁优先”的原则自主选择承办人，可以选择本事务所来承办，也可以选择其他事务所承办。3.简化行政职能机构，强化业务运行机构洪海明珠在2001、2002年的两年中，比较重视部门垂直管理，视图搭建一个管理矩阵，管理矩阵的最高层总部、第二层营业部和分公司、第三层项目组。这个管理模式刚有雏形，就暴露出官僚体制的弊端。于是我们下决心，简化行政职能机构，强化业务运行机构。洪海明珠这次精简机构的技术特点是，运用管理学的虚拟性和模糊性原理，将部门虚拟化、岗位界限模糊化。选择虚拟企业的组织形式运作，事务所虽有设计、生产、财务、供销等功能，但不一定是具备相应功能的组织。这种组织形式仅保留了最关键的业务管理功能组织，其他功能组织则以各种方式全部虚拟化。管理技术设计的重点是资源整合、能力聚变，创造出超过事务所自身力量的竞争优势。岗位责任之间的淡化是模糊性的体现，如技术创新是某个人或某些部门的专利，负责开发的部门及员工是创新的主力，但不能忽视其他员工的重要作用。岗位模糊化的最大优点在于能够避免部门间相互“踢球”或“扯皮”现象。岗位界限过于清晰，人们会重视岗位风险而忽视岗位职能，主办部门与相关部门协作有困难。出了问题第一反应是怎么推卸责任，其次才想起怎么解决问题。如果与本岗位责任不大，很多人习惯性认为与自己无关，也不去想怎么解决问题。4.以服务项目为中心，对项目组动态管理洪海明珠精简机构，从撤消分区营业部、停办分公司、取消职能部门入手，搭建新型组织结构，以服务项目为中心成立项目组；事务所将承揽的服务项目分为信息加工、代理和咨询等三类，进行内部招标、动态编组。事务所日常不设项目负责人、项目助理等固定岗位，而是针对各个服务项目的技术要求进行选聘。该项目完成后，相应的项目负责人和项目助理岗位自动取消，有关人员又作为项目招标候选人。事务所常设机构只有一个管理部，由总经理、总审负责人、财务负责人和人事负责人组成，作为事务所的运营平台。管理部以外的其他工作人员都作为服务项目招标候选人。事务所下设的信息、代理和咨询三个业务部，作为项目管理机构，对管理部负责，只管项目不管人，不聘用固定的工作人员。对于招标候选人的日常管理，一抓业务培训，二抓工作能力鉴定。某个项目组成立后，按照工作能力和公司业绩，将入选人员分为项目主审和项目助理两个级别，项目提成采用分级差别比例。在项目组结构的形式下，减少了纵向的职能管理，强化了横向的项目管理，以业务流程管理为主线，弱化行政职能管理，把管理的重点放在开发产品、服务质量、风险控制和营销策略等四个方面。5.用人和分配原则鼓励学习、重业绩考核、按效益分配作为一个智能产品的经营企业，核心是人才问题。“将不在多在于强，兵不在多在于精”。洪海明珠主要从两方面来实现这个目标：一方面是鼓励在岗人员学习，在学历和职称的学习深造上，给予费用和时间上的支持；另一方面是重业绩考核，轻学历、职称考核。洪海明珠的用人原则，就是“引进能干的，鼓励实干的”。对业务岗位的工作人员，事务所要求他们应该具有代理、咨询和信息产品开发等三类业务的承办能力。打造精干的队伍，练好内功，这也是洪海明珠今后几年的发展方向。在分配制度上，不是看一个人能干不能干，而是看一个人干好没干好，简单地说，就是不看能力，看业绩。实行等级工资制度，能力因素多一些，而业绩因素会少一些；实行绩效工资，体现了干多少事、拿多少钱的原则，而不是仅凭个人业务水平高低来确定报酬的多少。这是一个鼓励实干的原则。在管理上，我始终强调一个理念，用那些不用管的人。因为我不善于管理，也不喜欢管人。我从小到大都不喜欢别人管，总喜欢做自己喜欢的事情。有句名言：“已所不欲，勿施于人”。既然我不愿意被人管，我相信别人同样也不希望被别人管。在与人合作上我强调三个字选、用、分，选好人、用好人、分好钱。6.用人制度建立劳务合作关系、实行弹性工作制和项目招标制、实行绩效劳务报酬我们在用人制度上进行了比较大的调整。用人制度的核心是调动员工的主观能动性，“变要我干为我要干”。我们的主要做法：（1）取消劳动雇佣关系，建立劳务合作关系。工作人员以提供劳务资源为主，事务所以提供市场、资产和环境等资源为主。事务所与工作人员依据合同法签订项目合作协议，建立劳务合作关系。（2）实行弹性工作制和项目招标制。各业务岗位工作人员，无论是长期合作，还是临时合作，都以合同方式选择“弹性工作制”或“坐班工作制”。事务所对各业务岗位工作人员，实行项目招标制，统一业务管理，统一分配制度。（3）取消业务人员计时工资，实行绩效劳务报酬。事务所除对管理岗位的人员执行计时工资外，对其他各业务岗位工作人员实行项目合作制按绩效进行分配，按项目收入依据约定比例提取劳务收益。可以说，我公司推出的新用工制度和分配制度，在同行业中是比较少见的。推行之前，很多人担心会影响队伍的稳定，造成人才流失。经过两年的实践，人心稳定，业务骨干也没有流失；个人收入水平提高，工作积极性、主动性明显增强。7.加强外部协作整合内部资源我公司在2001至2003年，重点是利用内部资源开发产品完善业务管理流程；2004年开始利用外部资源扩大企业经营，开展跨地区合作和地区间的同行业合作。选择新的经营战略，一是因为我公司发展到了这个阶段，有了自己的产品和技术，有能力对外开展协作；二是客观上有协作的市场，税务师行业自2000年允许民营资本准入以后，全国增加许多事务所，普遍规模小、技术力量不够、信息化水平低，他们需要外部提供支持，减少他们在这方面人力物力的投入。整合资源协作发展，这不仅是个税务师行业的问题，也是当前我国各行业共同面对的课题。从管理理论上讲是个结构效率问题，中国的产业最大问题是散乱差弱，这是导致中国的产业都在低水、市场没有秩序情况下展开恶性竞争，最后争的结果是行业性亏损和产业失效。要解决这个问题，首要的是整合资源，在整合的基础上再来讨论产业产品升级换代问题。要解决协作的问题，我们自身必须要有一个开放的宽容的心态，要彻底抛弃“山大王”和“帮主”意识，不要把新加盟的人员视为投靠，视为入伙，不尊重他们的人格；一旦他们根据市场的规则离开公司，自己创办公司或到别的公司工作，就将他们视为背叛，视为异己，以敌视的心态来看待对方。对与自己合作的事务所，合作期间称兄道弟，合作终止反目为仇，这类行为都是不可取的。我公司在开展对外协作时，注意做好三项工作：一是从我公司离开加盟别的公司的人，只要不违反劳动法和反不正当竞争法，在办手续上尽快办，他们在新单位工作当中遇到的技术问题，公司尽力帮助解决；二是对于从我公司离开新创办事务所的人，在筹办阶段提供执业人员和资料的支持，开业后，多方面开展互利互惠的合作；三是对同行业的事务所特别是外省市的事务所，加强沟通免费赠阅资料，在有偿的咨询协办和代理建站数据库维护等方面给予优惠。广泛协作的作用是明显的，它为我公司利用电子商务的提供远程服务创造了条件，它使我公司的信息技术走向市场，带来了代建站和数据库维护等信息产品外包业务，它使我公司的涉税鉴定技术有了更多的机会服务于社会，使我们司法鉴定技术产品化市场化。8.在主动适应市场同时，注重创造市场。市场机会对每个企业是均等的，为什么过程和结果却不均等，有的企业只是在被动的接受市场机会的挑战，而我公司在抓住市场机会迎接挑战的同时，不忘开拓、创造和培育市场。我们在这里举个“卖勺送碗”的例子来说明这个道理。很多企业在代理审计时，按标准收费，但对同时涉及咨询筹划业务免费服务，以高层次、高智能的免费服务，维护低层次劳务型的收费服务市场，我们把这种现象称之为“卖一把勺子，送一个大饭碗（或送个金饭碗）”。我公司对待这类业务则采取了相反的做法，即“送把勺子，卖个碗”，更多的是既“卖勺子”，又“卖碗”。长期以来，在税务咨询服务市场上，常听到这样一种说法，税务师事务所没有法定业务，不便于拓展市场。其实，很多人忽视这样一种现象，即：有法定业务范围，也不一定有法定的市场回报。以企业所得税代理审核业务为例，这是一个很多事务所都能承办的低层次业务，价格竞争激烈，五万元的业务，五千元就有人承办，造成市场含金量缩水，影响企业利润。处理好“勺子”和“碗”的关系，避免了市场含金量的恶性缩水，这只是在满足需求上做文章，从营销方式上选择的是应对式营销。营销文化上是凯恩斯主义试图从刺激需求方面入手，拉动经济的宏观市场理念，在企业经营中的一种反映。美国近几年的经济高速增长，是在放弃了需求派理论，赶走了凯恩斯主义，推行供给派理论的结果。一个国家启动市场，不能只考虑如何刺激需求，还要优化供给；那么，作为我们税务师中介服务市场要发展，也不要以为有了法定业务，市场就会兴旺起来，应选择应对式营销与引导式营销并举的策略。要以政府扩大法定业务范围，刺激需求的政策为契机，提高服务质量，推出新的服务项目，扩大我们的服务领域，增强税务师咨询机构对市场的供给能力。三、以诚信执业、团队精神和共赢平台为核心，创造企业文化（一）诚信执业，重视理性的利益选择一是要信守合同。我们坚持诚信执业，不搞商业欺诈。守合同、讲信用，这是以合同为主的诚信。二是不仗势欺人。由于信息渠道、人际关系、工作经验等多方面原因，税务师经常比对方处于优势地位，我们强调诚信的理念，以诚相待，不仗势欺人，真实地把情况告诉处于劣势的对方，为对方出主意，想办法。三是重视用户利益。我们在业务承揽上，信守“麦肯锡”的经营原则，“不承揽没有能力承办的业务”，本着对用户负责、重视用户利益的精神，处理所承揽的各项业务。（二）弘扬团队精神，整合事务所资源团队理念，换句话说，也就是协作理念。作为一个事务所，不仅要有制度上的协作，也要有理念上的协作。第一，建立有利于形成团队理念的组织结构。事务所的决策主体不是个人，应是团体；事务所的价值观不是个人理念，应为团队理念。在事务所制度的设计和执行过程中，体现团队理念，制度的核心向市场倾斜，向人才倾斜，让公司充满活力和持续发展的动力。第二，为市场强人创造良好的协作环境。强调团队理念的一个核心问题，就是注重人的发展，充分发挥强人的作用，用人所长，要让一个人在发挥强项作用时不遭人嫉妒、陷害，形成一个宽松环境下的强强组合。第三，用团队理念客观评价个人在单位的地位和作用。企业需要“商界领袖”，但“商界领袖”也需要有各方面的配合。能干“大事”的人需要一些能干“小事”的人配合。我们在员工队伍的组建方面较好地坚持了这个理念，先招干“小事”的，后招干“大事”的，重点招干“小事”的，寻找干“大事”的。经过三年的努力，事务所终于建成了今天这样一支有战斗力、有生气、迅速壮大的执业队伍。（三）构建共赢平台，维护合作各方的权益平台理念强调的是要创造一个让每个成员的能力得到充分发挥、回报得到充分实现的舞台。为此我们坚持共赢理念，努力建造共赢平台。要让每个参与事务所合作的成员，共享事务所的经营成果，并从内心感受到事务所是他发展的平台、是他未来的希望。在现实当中，事务所不能单方面强调货币资本的利益，而损伤实物资本和人力资本的利益；也不能单方面强调股东的利益，而忽视了员工的利益，特别是在分配制度上要充分考虑各方面的利益。共赢是衡量制度好坏的标准。有些企业造成人才流失、骨干离去、直至破产的原因就在于在制度建设上没有满足共赢的要求。我们坚持共赢的理念，较好地避免了这种现象。我们在为每个成员实现利益的同时，也需要每个成员用心去关爱事务所，从自身利益上考虑事务所的发展、变革和壮大。在聘人用人方面，事务所也应充分考虑相关人员的关爱意识。对那些只顾个人得失、不考虑事务所利益的人，选聘时发现的，决不录用；已录用的，坚决除名。（四）创新经营理念，树立科学发展观1.经营理念的基本要求事实证明，有些经营理念功效宏大而持久，可以维持数十年不动摇。在实践中，经营理念的实施既是最重要的，也是难度最大的。经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。 所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。经营理念的基本要求：（1）企业对大环境的基本认识要正确，绝不能与现实脱节。脱离实际的理念是没有生命力的。 （2）要让全体员工理解经营理念。经营理念创建初期，企业员工们比较重视，也很容易理解。等到事业发展了，员工们把经营理念视为理所当然，而逐渐淡忘，组织松懈、停止思考。虽然经营理念本质上就是训练，但要切记经营理念不能取代训练。 （3）经营理念必须经常在接受检验中修改丰富。经营理念不是永久不变的。 事物是发展变化和运动的，企业经营理念一定要随着外部和内部环境的变化而变化。 作为一个企业，为了生存和发展，只要不违反法律，可以运用市场竞争手段和非市场竞争手段获取市场资源。本公司由于自身原因，运用非市场竞争手段的能力较差，而只有通过市场竞争手段求得生存发展，我们没有捷径可走，必须打破常规，解放思想，注重思维创新，树立新的市场理念。比如，公司提出的市场资源整合原则；“一分钱也是增长点”的市场合作评价标准；最大限度让利于合作者的分配理念；企业制度缓建，企业文化先行的建章建制理念；轻网站信息概念炒作，重信息数据库内容开发理念等等。对这些理念，当初很多人都提出了不同意见，认为不合常理，实践证明这些理念是正确的，为企业发展起到了促进作用。下面我讲两个案例，来说明一下经营理念的重要性。2.案说经营理念：要善于用法律的武器保护自己本案例可以反映多个主题，我在这里定的标题“要善于用法律的武器保护自己”，主要是考虑注册税务师遇到纳税争议事项时，要学会按法律程序办事，而不能仅仅限于托人跑关系。我这样选题，想得出这样一个结论：法律是武器，如果自己没有武器，寻找再多的没有武器的援军，也打不了胜仗。这个案例的核心内容，从技术层面讲，是在说明财务会计报告的利润总额，与纳税申报的应纳税所得额两者之间的关系。把这个关系分析透，可以得出一个结论：多分红也可以少交税，或者说高利润也可以低税收。（1）背景介绍关于以前年度应计未计扣除项目的税务处理问题有两个文件，一个是财政部、国家税务总局关于企业所得税几个具体问题的通知（财税字199679号）文件，讲得是怎么处理，没有讲如何确认。原文是：“企业纳税年度内应计未计扣除项目，包括各类应计未计费用、应提未提折旧等，不得移转以后年度补扣。”另一个是国家税务总局关于企业所得税若干业务问题的通知（国税发1997191号）文件，讲得是确认的标准，对以前年度应计未计扣除项目做出了明确的定义。原文是：“财政部、国家税务总局关于企业所得税几个具体问题的通知（财税字199679号）规定的企业纳税年度内应计未计扣除项目，包括各类应计未计费用、应提未提折旧等，不得移转以后年度补扣，是指年度终了，纳税人在规定的申报期申报后，发现的应计未计、应提未提的税前扣除项目。”在实际工作当中，有些税务干部对于企业某个年度12月31日前没有入账的成本费用，都确认为应计未计扣除项目不允许税前扣除。如果企业该年度扣除了，在以后稽查当中被发现，就认定为未按规定申报或虚列成本费用，处理的方法是补税、加收滞纳金、并处以罚款。我分析了诸多案例，发现这类错案的却常常被企业认可，原因是企业只被告知79号文件，而企业没有得到关于191号文件的告知信息。这个状况既可能是经办人也不知道191号文件，也有可能经办人是滥用自由裁量权，有意不告知，而达到惩诫企业或完成收入指标的目的。（2）案例描述2003年我们遇到这么一个“惩诫”事项。年初，我们对某房地产企业进行所得税审核，当时企业已根据会计师事务所审核过的年终报表，确认了当年利润1300多万元。我们在所得税审核时，发现企业误将一期开发成本计入二期开发成本，造成2003年一期工程清算时少结转销售成本800多万元，存在重大会计差错，影响了当年利润。由于我们是汇算清缴前的审计，对于未按规定确认收入和扣除项目的错误，应按税法规定进行纳税调整。企业接受了我们的建议，确认当年应纳税所得为500多万元。（3）案件结果在以后的定期税务稽查复审当中，有关人员对调减后的应纳税所得与会计利润不一致问题提出质疑，认为我公司的调整行为是错误的，违反税前扣除的规定，要求企业补税，并要对我公司进行处罚。 当时我们根据有关文件进行了申辩，说明我们在企业所得税汇算清缴期间，对该公司应计未计成本、费用作出了调整是符合文件规定的。尽管最后上级税务机关认为我们的意见是正确的，当时为什么同一个问题会出现完全相反的两种意见，增加不必要的企业协调成本、审计成本和征收成本，很重要的原因是在纳税调整环节缺少一个规范的办法。（4）争议探讨为什么同一个问题会出现违法与合法两个不同的结论呢？在系统掌握相关问题的税法规定前提下，关键是对以下三个问题把握得是否准确：一是时点不同。会计报表终结时点是财务报告报出日，而申报表的时点是2月15日、3月31日、4月30日或税务机关批准的汇算清缴终结日。二是分红与报税的依据不同。计算依据，分红依据的是会计报表利润，而纳税依据的是企业所得税申报表。法规依据，分红依据的是会计制度，纳税依据的是税法。三是权限不同。分红的审批权在上级主管机关或股东会，而纳税的批准权限在税务机关。3.案说经营理念：证明交易合法性比人熟更有效本案例可以反映多个主题，我在这里定的标题“证明交易合法性比人熟更有效”，是要说明法律武器的重要，这是与上篇文章目的相同的地方；不同的地方是表达方式，本篇文章是隐含地讲，没有直接讲法律武器问题，而是讲证明交易合法性问题。从技术层面讲，是怎样恰当地划分交易阶段，充分运用税收优惠政策。这篇文章是在讲在复杂交易面前怎样有利的交易定性，想得出一个结论：进行纳税决策，需要细致的观察，创造性的思考，慧眼识器找到解决问题的有效方法。（1）案例背景某餐饮公司成立于2002年1月，营业地址为北京市某区。公司成立以来，我公司按会计制度设立了总账、明细账、现金日记账、银行存款日记账等账簿，并按规定，每月及时申报了个人所得税、营业税及其附加税种。由于北京市2003年的非典，该年度4月1日至9月30日餐饮业免征营业税。该企业2002年10月份以前使用手工票期间，按开票金额缴纳了营业税；11月份至2003年9月底停业期间使用定额发票，每月根据营业收入缴纳营业税。（2）案件过程在2004年初，税务局约谈时，经办人员认为该企业使用定额发票期间，按发票计算的营业税大于企业缴纳的营业税，要求企业说明情况。该企业约谈后，并没有认真总结分析经营情况，对比找出差别原因，而是请人协调关系，让税务经办人高抬贵手。该税务局的经办人也没有从合法性上去把握，而是凭借手中的自由裁量权进行处理，上报的约谈处理意见书中，简单描述企业经营情况，回避购票、用票事实，结论是未发现企业有不正常纳税行为，想依此渡过人情关。但在管理所复审阶段，根据电脑提供的信息，发现了该企业上述问题，要求企业补税10余万元。这时候企业、中间人、原约谈人都处于非常被动的局面。（3）争议探讨该企业负责人走投无路的情况下，向我公司进行咨询。经我公司账务检查和企业经营情况调查后发现，该企业用票、收入、纳税存在着时间上的不同步。一是购票与用票时间不同步，本月购以后用，每月均匀购票，留存月后再用。这形成了购票所载营业额在以后月份实现；二是免税期用票与购票不同步，企业在免税期内的用票，除当期用票外，还有以前月份购的票；三是免税期后停业期间至2004年5月，继续用结存票，催收非典期间的欠款，并冲减企业应收账款。这形成了免税收入在免税期后实现的问题。根据上述实际情况，我们提出五条咨询意见，陈述理由，说明情况，重新计算税额，并被复审人员予以认可。2002年至今，应缴纳营业税60,904.10元，已缴营业税58,045.25元，应补缴税款2,858.85元。（4）案例反思这个案例说明，纳税人如果充分利用税收优惠条款，就可享受节税效益。“用好、用足”税收优惠政策本身，就是税收筹划的过程。但选择税收优惠作为税收筹划突破口时，应注意两个问题：一是纳税人不能曲解税收优惠条款，滥用税收优惠，以欺骗手段骗取税收优惠；二是纳税人应充分了解税收优惠条款，并按法定程序进行申请，避免因程序不当而失去应有的权益。四、“做大做强”难在哪里首先说，提出从“做大做强”转向“做小做精”，我不是“急流勇退”。如果硬说是“退”的话，这也是一种为了更好、更快的“进”而暂且采取的“退而求其精”的策略；对公司而言，这是经营战略的一个转变，从铺摊子“做大未必强”到握拳头“做小必须精”的转变。 “做大做强”，是众多税务师事务所梦寐以求的战略目标，也是我所推崇发展理