项目管理方法的探索.doc

项目管理方法的探索 第 17 页 共 17页 项目管理方法的探索李 团 结一、引言：项目管理的初步认识传统的项目管理以经验、技术为导向，而在网络技术快速发展、知识成为企业核心竞争力的今天，项目管理更有了新的发展。人们把先进的管理理念与科学严谨的项目管理方法有机结合，既发挥了项目管理方法上的优势，又为传统的项目管理插上了知识管理的翅膀。目前，项目管理正在国际上迅速普及发展，联合国工业发展组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织和金融投资机构的项目都要求应用项目管理。21世纪的中国又迎来了新的机遇和挑战。经济全球化、加入WTO、成功申办2008年北京奥运会，这些将进一步要求我国改善投资的效率、效益和增强经济的活力。提高中国对众多国际投资者在华投资的吸引力。全国范围的西部大开发，电力体制的进一步改革等所有这些都需要创新和改革，也都需要项目及项目管理来运作。60年代，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，项目管理进入中国，开始在国民经济各个部门试点应用网络计划技术。当时的命名是“统筹法”、“优选法”。从近十年来的实践中可以看到，项目管理从投资机会研究，项目可行性分析评价，工程初步设计和施工图设计，资金筹措，商务谈判，招标投标，设备采购安装，项目竣工运行到项目设计能力及水平达标等各个阶段，都需要根据实际进行市场技术，经济，财务，组织机构，社会与环境等方面的可行性研究和必要的风险评估，都有一套严格的管理程序和监控措施。如三峡工程、小浪底工程、鞍钢、首钢以及惠普项目管理咨询公司、戴尔计算机（中国）有限公司等均是应用项目管理技术而成功实践的范例。在我们的身边，项目的例子也是不胜枚举：一个基建工程：如某机械工业园工程；一个系统的基础建设：历时2年的建设和改造；一项社会公用工程：某体育馆工程；一个管理型系统工程：创一流施工企业等项目。这些项目无不是应用项目管理的原理或模式进行管理，都取得了较高的效率和效益。因些说，项目管理即效益提高之路。二、怎样做个成功的项目经理一个成功的项目经理的前提就是能够和不同组织的人建立合作的关系来共同完成项目。一个项目的成功，不仅仅取决于项目队的表现，还取决于高级管理层的作用，还有职能经理、客户、供应商、承包商和其他的组织。项目经理需要有很大的影响力，不同的影响力来源和怎样利用它来构建社会网络，这种管理风格要求项目经理和对项目有重要影响的人保持长期的接触，特别注意和高级管理层保持良好关系，并且要求项目经理以身作则，通过构建和维持别人的信任而获得别人合作的重要性。即成功的项目经理所需要具备的个人品质。管理与领导项目项目经理负责整合、分配资源、以完成项目。没有人生活在理想状态下，事情也很少按照计划进行。因为内部问题导致项目无法执行，或外部发生时间要求计划变更，项目经理就要在必要时做出改变使项目保持向前发展。管理所应付的是事物的复杂性，而领导应付的是变化。好的管理通过制定计划和目标、设计结构和程序、根据计划监控成效、在必要时采取纠正措施等手段会带来秩序和稳定。领导所涉及的主要是发现变化的需要、并把它清楚的表达给团队，从而改变项目的运行方向；领导还需要激发员工朝着新的方向努力并克服因为改变方向而带来的困难，最终实现目标。首次担任项目经理的人往往会急于实施自己的想法和管理手下的成员以成功地完成项目。很快，他会发现项目的成功很大程度上取决于很多不同领域的人的合作，而这些人中有很多人并不直接向项目经理负责。项目经理会吃惊的发现他的大部分时间都花在和经销商、咨询顾问、技术专家、和职能经理的谈判上，而不是和属下一起完成项目；发现自己经常被来自不同组织的人拖曳着去解决问题，这些人并没有直接参与项目，但对项目成果却有既定利益。老的项目管理思想强调对下属的指挥和控制，而新的概念则认为管理好项目所涉及的各层面和组织以及预料将要发生的变化是最为重要的工作。项目经理需要减轻顾客的担心、取得企业内部高层对项目的支持、及时发现对项目构成威胁的问题，同时，还要保护项目的完整性和项目参与人的利益。项目经理必须清楚哪些是完成项目所需要的工作，并能够构建一个合作的关系网来完成工作。项目经理不能指望靠权利和命令来完成工作，这需要良好的沟通技能、政治上的才能和广阔的影响力基础。为了成功地管理一个项目，项目经理必须善于和其它的盟友建立合作网络，这些网络是依据互惠互利的原则建立的。基本的原则是“做了一件好事就有第二件，作了一件坏事就会有第二件。获得合作的主要方式是给别人提供资源和服务。以便在将来需要时可以获得别人的资源和服务。”四处走动式的管理成功的项目经理和项目的干系人建立关系并和项目的发展齐头并进，他可以预见可能发生的问题、给员工鼓励和强化项目的目标前景。他能够及时干预和解决冲突并防止僵局的发生。简单地说，他们是真正在管理项目。通过和项目的各个方面保持联系，项目经理成为项目有关信息的交汇点。项目参与人需要到项目经理那里获得最新最全的项目信息，这更强化了项目经理的核心作用。尽管项目经理的相当一部分时间都花在项目队上，但出色的项目经理仍能够找到时间定期和不常出现的赞助人进行联络。他们和供货商、分销商、高级管理层和其他职能经理保持联络。这样，他们可以和其他各方面保持联系、维持友谊、发现向对方表示好意的机会和了解对方的动机和需要。他们也影响人们的期望值。通过不断的沟通，项目经理可以减轻人们对于项目的忧虑、消除谣言、提醒人们潜在的问题和为以后有效的处理失败的问题打下基础。如果项目经理不主动的和他人建立友好的关系，他们就只会在出现问题和需要别人帮忙时才去找人家。如果没有事先频繁的在非决定性问题上的礼尚往来，等出现问题后再碰面就会产生紧张气氛。各方都本能的保护自己，互不配合，从而忽视了共同的问题。有经验的项目经理在需要别人之前先建立关系。他们在没有大问题的时候和主要的赞助人联系，这样就不会产生担忧和顾虑。有经验的项目经理也发现私人交往也有帮助。他们通过和别人分享自己最珍贵的资源时间和别人建立关系。项目的周围，项目经理的主要工作就是把项目队和其他组织的工作协调管理好。管理和上层的关系高层经理公开的支持不仅对于获得企业内其它经理的支持非常重要，也是项目经理激发项目队的一个重要工具。对于经理，没有什么行为能比为自己争取资源更能树立作为领导的威信。为了赢得下属的忠诚，项目经理必须能够成功地为项目争取权益。也必须能够获得高级管理层的支持来摆脱不合理的要求，获得额外的资源和使项目队成员的成绩得到认可。或许是因为这种联系的重要性，和高级管理层的关系经常是恐惧的来源。让下级去管理上级，这听起来似乎违背常理。但聪明的项目经理时常要花大量的时间和精力去影响上司并取得上司的支持。项目经理必须接受个人看问题角度的不同，并善于使用说服上司的艺术。上级管理层和项目经理之间产生的很多冲突都是因为看问题角度的不同。只有项目经理认识到他和管理层的分歧只是看问题角度的不同而不是本质的不同，他就会把精力更多的用在说服上司的艺术上。在游说上司之前，首先要证明自己的忠诚。这样的“忠诚”是指项目经理要经常表现出没有任何抱怨的执行高级管理层所制定的要求。和忠诚密切相关的是“可信度”，这是通过以往的成功建立起来的。一旦，项目经理在高级管理层那里建立起了忠诚和可信度，高级管理层就更易于接受他们的不同观点和意见。项目经理应当和支持项目的高层经理建立密切的关系。正如前面提到的，有些高层经理支持项目的批准和投资，因此他们的声誉和项目就紧密联系起来。以身作则一个高度透明的、互动式的管理风格不仅是建立和维护互助型的关系所必需的，也容许项目经理发挥他们最有影响力的领导工具他们自己的行为。在面临不知如何处理的情况下，人们大都希望在别人那里寻求启示，并且有一种模仿领导的倾向。项目经理自己的行为也代表其他人所应该做的行为。通过自己的行为，项目经理可以影响其他人在面对项目问题时的反应。为了达到效果，项目经理必须自己言必信行必果。以下是以身作则领导方法的六个方面：优先性 行动比语言更有说服力。下属和别人根据项目经理怎样分配时间而知道他们对工作的优先性。紧迫性 通过自己的行为项目经理可以向整个项目队传达出紧迫性。这种紧迫性可以通过严格的期限、频繁的状况汇报会议和加速项目实施的激进措施传达出来。解决问题 项目经理如何解决问题就给别人如何解决问题设定了基调。如果坏消息受到的是项目经理的批评，其他人就不再愿意坦率合作。合作 项目经理对外界的反映会影响其他人如何和外界的相处。表现标准 有经验的项目经理都知道如果你想别人的表现超出你的期望，项目经理自己的表现得超出别人的期望。他们通过自己的日常表现为别人树立行为准则。职业道德 项目队成员如何解决工作中出现的职业道德问题在很大程度上受到项目经理自身作法的影响，在很多情况下，项目队的成员根据项目经理的做事方法来行事。建立信任：施加影响力的关键信任的重要性在得不到信任时最有体会。想象一下如果你不相信某个人，这种工作关系和信任他时的关系会有多大的不同？当人们互不相信的时候，人们会花费大量的时间和精力琢磨对方的真实意思和获得对方所作许诺的保证。他们彼此都十分警惕和不愿意配合。相反地，信任是人与人保持畅通和有效沟通的润滑剂。当人们信任你的时候，人们更容易按照表面意思去相信你的行为和意图。年轻的工程师和其他专业人员经常倾向于过于重视技术能力，而忽视组织管理能力。有经验的经理则认识到管理能力的重要性，他们更注意管理和人际沟通能力。新项目经理常遇到的一个问题是花费时间建立自己的风格和能力。这种风格和能力在经受考验的时候就显露出来，如有很困难的沟通要做和技术难题需要解决等等。老的项目经理有声望和过去的成功记录等优势。尽管赞助人的支持可以帮助年轻的项目经理给别人一个良好的第一印象，但最终他们必须在和别人的交往中展示自己的风格和能力以赢得别人的信任。成功的项目经理没有固定的公式和模式。项目管理太复杂是公式和模式所不能包括的。成功的项目经理会针对具体的环境采用不同的方法。我们要求成功的项目经理具备品质，有一些核心的技术和品质是可以培养起来的，下面所列的品质中没有这些。全局的思考者 正直性 积极主动 承受高度压力 全面的商业知识 良好的沟通者 有效管理时间 熟练的政治家 乐观对成功的项目经理应具备的素质的总结如要取得成功，项目经理就必须和各种不同的盟友建立合作关系。首先，他们要确定对项目队的主要影响人是谁，然后分析这些人的关系的性质和向对方施加影响力的基础是什么。成功的项目经理善于取得和向别人施加广泛的影响力。他们运用这种影响力和高度互动性的管理风格来监控项目的进行并在项目的计划和方向中进行适当的变动。他们是以一种让人信任的方式完成这些工作的，而这种信任是建立在别人对他们为人和能力的认可之上的。希望项目经理能牢记下列建议：关系应该在你需要之前建立 灵活运用原则 信任是通过经常地、面对面接触建立起来的有效的和有道德的对别人施加影响都是建立在你是如何看待别人的基础之上。把建立社会关系网看成是建立合作关系的人把每一次交流都看为两个目的：解决现在的问题和改善工作关系以便下次会更有效。三、典型的项目管理方法在案例中的应用下面举例说明项目管理的管理方法、知识管理和风险控制效能和作用。它一般体现在项目阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面上。众所周知：合适的项目管理过程是重要的。但如果缺乏有效测评体系，项目团队将无法了解自己的绩效，企业也可能对项目失去控制。通过预测过程和实际进展状况的对比分析，由各相关部门、单位一起来监控项目进程，及时发现问题，尽早调整偏差，可最大限度地减少损失。（沟通、协调）交底前：（沟通、协调）交底后：图一：组织动员及交底（沟通）的效能甲方 乙方 项目运行创一流目标项目部配套工程建设工程其 他 相 关 部 门财 务 部 门供 应 部 门预 算 审 查 部 门工 程 管 理 部 门设 计 部 门规划论证部门 公 司工程基建决策领导小组图二：公司与各重点项目经理部的管理矩阵图。项目风险的识别与跟踪项目风险事件的管理与控制 项目不确定性成本的识别与估算项目不确定性成本的管理与控制否结束项目？ 是项 目 结 束图三：项目不确定性成本管理程序示意图风险控制的结果：风险回避、降低（减轻）、抵消、分离和风险分散、转移以及风险自留。项目管理委员会设 计分包施工单位业 主市电力公司监 理设备供应商项目经理部生 产 管 理 部 门行 政 管 理 部 门地方各级政府相关项目单位文 档 管 理图四：工程管理运作(事业部)模式图。项 目用 后 服 务验收交工及结算（文档）施 工 生 产施 工 生 产 准 备招 投 标 签 约图例说明： ：阶段顺序关系； ：项目结构分解。图五：工程量阶段分解流程图。顺序开发周期客 户销售和服务制 造设 计计 划市 场并行开发周期市 场设 计计 划客 户销售和服务供 应 商制 造节省时间图六：客户的参与和部门间的合作在顺序开发周期中项目组以我为主，进行市场调研后就进行设计、制造、然后按自己的一贯模式进行销售和服务，将成果交付给客户，就算完成任务。这一类项目周期似乎便于分工控制，但也存在弊端，如客户的需求的变化不易被及时发现，组织间的协调较差。在并行开发周期中