企业人力资源管理常用知识点.docx

企业人力资源管理七大病症把关不严;消极被动;裙带流失;青黄不接;拔苗助长;马屁文化;山头主义最佳雇主的做法最好的人力资源管理并不取决于人力资源管理工具和制度设计，而是高级主管的管理理念、决策和行为方式人力资源管理在思考企业需求的同时，必须思考人才的需要（相互投资）人力资源管理不是简单的模仿，必须针对自身行业、战略、组织能力的需求提出差异化的人才战略并设计相关的工具人力资源对企业生存和发展的重要意义人力资源对企业成本优势和产品差异化优势意义重大：人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。人力资源是制约企业管理效率的关键因素。人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。人力资本理论人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资本理论基本观点有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要部分；人力资本的理论是经济学的重大问题等。人力资本理论实践意义促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；推动了人力资源管理的发展。人力资源管理的定义：一个组织为了实现组织目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。 人力资源管理的内容：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。 人力资源管理的目标：充分调动员工的积极性扩展组织的人力资本 实现组织利润的最大化 传统的人事管理和现代的人力资源管理的区别：1、管理观念不同。传统的人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源，员工在工作中达到自我实现，获得成就感，单位从员工的潜能的发挥中取得最大效益，达到单位与个人的“双赢”。2、管理重心不同。传统的人事管理以事为中心，注重对例行公事的管理，现代人力资源管理则以人为中心，在管理中注重人的能力的发挥。3、管理方法不同。传统的人事管理是孤立的静态管理，只要人员一分配好工作，就万事大吉，而现代人力资源管理是全过程的动态管理，在管理中，为员工提供培训、开发等服务，使员工的人力资源不断升值。影响人力资源管理的因素外部因素 劳动力供求状况；法律法规；社会责任；股东；竞争(市场与人才）；顾客；技术经济形势内部因素企业使命；政策；企业文化；管理风格；员工的个体差异；劳资协议人力资源管理的不同模式（1）美国模式基本特点：注重市场调节、制度化管理、劳资之间是对抗性的基本特点：发达的劳动力市场对人力资源的分配起很大的调节作用人力资源管理的制度化程度高对抗性的劳资关系绩效考核（2）日本模式在二战后日本经济恢复和高速发展时期形成基本特点：重视职工素质和对职工的培训有限入口和内部提拔终身就业、弹性工资和合作性劳资关系人力资源规划的原因：1.人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，需从长计议2.外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3.企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4.企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排5.现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整影响人力资源供给的因素本地区的人口密度及就业状况目前市场上最抢手的专业人才目前和将来参与这些专业人才争夺的公司各类院校毕业的学生人数及专业情况作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么本地区的人口政策外部供给：由劳动力市场行情决定内部供给：技能清单法包括7个方面的信息：个人资料：性别、年龄、地区等技能：经历、教育和培训特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业个人在企业内的情况：地位、收入个人能力：相关测试成绩、健康资料其他特殊爱好：对工作、生活、环境更替图绘画出企业组织系统结构图，给出各个岗位人员的接替计划接替计划包括：梯队成员姓名、年龄接替的可能时间每个人目前状态，比如是否满意人选、存在哪些不足等。为什么要谈工作分析？中国企业一些亟待解决的问题：工作的权责不等、工作职责相互重叠所造成的相互推诿、相互扯皮的现象；所录用的员工有的无法胜任工作的要求，有的则认为怀才不遇；绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强，因此只能流于形式，而无法真正发挥作用；员工抱怨自己没有获得公平的报酬从而导致工作情绪不高，缺乏热情；每个人都很忙，而组织的整体运作效率却很低，大家都在干别人的活。工作分析的作用工作分析可以提供一项工作的任职者资格信息 (工作规范)，从而为人员招募、甄选决策提供依据，提高人员甄选技术的效度和信度。工作分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息，从而为分析从事新工作的雇员的培训需求提供前提，这有利于提高整个培训活动的效果和效率。工作分析为工作绩效评价提供了一个明确的绩效标准，从而使绩效评价有据可依，减少绩效评价的主观性和随意性。并且，为从事该工作的员工设立了一个标杆，使其能有目标的改进自己的工作，提高工作绩效。工作分析是进行工作评价的前提，有效的工作评价又是建立职位职能工资制的基础，从而有利于优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。工作分析可以明确每一个职位的职责，明确界定每个人的职责和权力，在确保每项职责落实到人头的同时，划清职位间的边界，从而减少员工之间的相互冲突、推诿、扯皮所造成的内耗，提高整个组织运作的效率。工作分析可以摸清工作与工作之间的关系，从而提高员工配置、晋升、调动等的合理性。工作分析对于确定企业的人力资源需求(特别是人员需求的质量)，做好人力资源规划也有十分重要的意义。职位说明书应包括的内容1.工作标识。说明工作的基本信息，如工作名称、代码、直接主管、所属部门、工资等级等。2.工作综述。用一句话简单地概括工作的主要功能。3.工作关系。工作承担者与组织内外他人的联系。4.工作主要的职责（应负责任）和任务。将工作分解为若干职责，每一职责分解为若干任务。这是工