15工程部基本管理制度修改稿.doc

工程部管理制度（试行）一、工程部职责： 按照现阶段总部计划要求，从设计、施工、成本控制全方面进行跟踪管理，负责实施落实整个项目的建设工作，对项目建设负全面责任。二、工作内容：1、负责整个项目的前期土地、规划手续的跟踪办理； 2、负责施工许可证、招投标等工作的办理；3、负责跟踪联系设计单位，按照总部要求对设计单位提出合理建议；4、负责联系各相关专业咨询单位，指导各专业咨询单位的工作；5、负责对总承包单位、各相关专业单位的管理工作；6、负责对总承包单位、各相关专业单位的合同及合同价款的拟定；7、负责整个施工现场的安全、质量、进度；8、负责整个项目实施过程中的成本控制；9、负责落实整个项目的竣工验收。三、工作要求：1、工程部根据总进度计划要求制定出各阶段工作实施计划，同时制定各月、周工作计划；2、根据制定的各月、周工作计划落实到具体责任人；3、对各月、周工作计划的落实情况进行统计、分析，及时调整各项工作；4、每月向总部汇报各项工作的进展情况；5、每季度向总部汇报项目实施阶段的成本控制及造价管理情况；三、工作程序1、对外协作单位审批程序工程直接责任单位（设计单位、各施工单位、材料设备供应单位）按合同、本行业固有程序提交报批文件。各相关专业咨询单位（施工监理、测量事务所等）对文件进行专业的评估、审核。工程部各专业工程师根据实际情况及专业咨询单位意见提出建议。本阶段专业工程师的工作有：a、对专业咨询单位的评估意见进行审核。如不同意专业咨询单位意见，必须有充分理由；b、综合专业咨询单位意见和现场实际情况，提出处理意见，并上报工程部经理。工程部经理审核。其中一般技术性文件由工程部经理签发，重要技术性文件由工程部审核，总工程师审查后报送副总经理和总经理审批后签发，抄报相关部门；涉及计量内容须由成本合约部负责审核，报分管副总经理和总经理审批后签发。2、内部工作报告程序工程部员工在工作中遇到困难，或事件本身超过了员工的职权范围，员工应向工程部经理请示，重大问题须书面报告。请示单必须按照一定的格式内容填写，工程部经理应当提出明确的意见，并安排执行，且对执行情况进行检查，以保证请示事件能得到圆满解决。当工程部经理认为不能解决，或事件本身超过了自己职权范围时，可以以相似格式请示副总经理。工程部定期召开工程部例会并作好会议纪要；同时针对工程具体问题不定期召开专题协调会。工程部会议记要抄报总经理和副总经理、总工程师及相关部门。工程部对外协作单位事宜的联系采用书面形式时，其中关于技术性的事宜经商议后工程部经理签发后抄报总经理和副总经理、总工程师；所联系事宜为商务性或公函或非技术性事宜时，工程部起草后由总经理签发并抄送副总经理。对于重要的技术经济问题、选材、方案技术，须专题研究，并由副总经理审查，总经理批准后实施。3、具体工作程序3.1、开工承包单位在完成开工前的准备后应及时向施工监理单位总监和业主申报开工，经审查具备条件后组织现场施工。3.2、文件资料管理程序3.2.1工程部专业工程师对自己编制、复核、汇总的文件的真实性向工程部经理负责；工程部经理对向外提供的所有资料的真实性准确性负责；工程部所有的资料由专人负责整理存档并建立目录。3.2.2其他单位要求借阅工程部的文件资料，必须经工程部经理签字批准。3.2.3工程部向公司领导、其他部门提供的正式图纸、文件必须由工程部经理签发，以保证文件的准确性。3.2.4未经分管副总许可，严禁向外单位泄露公司各类文件、图纸。文档管理员应严格做好文件资料的保密工作，尤其是招标文件、投标单位的投标意向、合同文件等不得向非相关人员透露。3.2.5建立收发文登记制度、借阅登记制度，做到重要文件的可追溯性。工程部所有收发资料、文件均须在收文的当天交文档管理人员登记；原则上对外文件的收、发都归于文档管理员。 3.2.6工程部收文文件处理流程：3.2.6.1文档管理员收文附文件处理单，交工程部经理。3.2.6.2工程部经理签署处理意见，并批示相关人员执行相应的内容。3.2.6.3专业工程师按要求处理并填写处理结果。3.2.6.4专业工程师按工程部经理的批示处理完后交文档管理员存档，工程部经理应检查各专业工程师执行情况。3.2.7建立良好的图纸管理制度。文档管理员收到图纸或设计变更后应进行清理确认并登记；根据专业需要发给有关专业工程师或有关单位、部门；发送时做到及时准确，记录清楚，追查方便；所有经工程部认可下发的图纸必须盖工程部章；工程部必须有一套完整的图纸存档备查；如有修改图纸代替原图纸，文档管理员应及时发文通知并明确作废图纸的编号和新图纸的编号；文档管理员应当将作废图纸收回或盖图纸作废章，实在无法收回的，记录未收回图纸编号、份数、原收图人姓名等信息存档。3.2.8文档管理员应熟悉工程备案制度。在完成工程部资料归档要求的前提下，定期对监理单位、施工单位的工程资料进行核查，提出整改意见，保证竣工资料的完整性。3.3、质量控制程序： 3.3.1质量控制基本思想：强调预防，重视施工准备期的环节监控；加强施工过程的跟踪检查和工序的验收签认；建立工程质量缺陷、事故处理和应急措施；重视检测、用数据说话。强调预防，重视施工准备期的环节监控为质量控制的核心，主要包括：认真进行资格预审，谨慎选择承包单位、分包单位、材料供应单位；严格审查施工组织设计；要求施工单位完善内部质量管理体系；严格审查监理规划、细则；在第一次工地例会中明确工程质量管理程序等。3.3.2质量控制基本手段：不合格工序不准进入下道工序施工、不合格工程不作计量、不作支付凭证。3.3.3工程部对工地的日常检查验收：工程部各专业工程师应经常巡视工地，每日填写工地巡视报告单，该报告作为付款时的参考依据。参加本专业相关的材料验收，隐蔽工程验收，分部工程验收，抽验检验批、分项工程，并对各专业工程的施工质量负责。当施工质量出现问题时，各专业工程师应当及时向工程部经理汇报。工程部经理及分管副总应当参加各分部工程的验收，并经常巡视工地了解工地实际质量情况。3.3.4 分部工程报监程序：土建工程师负责按分部工程向质检站报监并经工程部经理同意。3.3.4.1承包单位完成分部工程自检，施工资料齐全后向监理和专业工程师提交分部分项验收报告。3.3.4.2监理通过对承包单位的验收并做监理评估报告。3.3.4.3工程部各专业工程师通过对承包单位验收，工程资料齐全，填写正式的报监报告。3.3.4.4验收由工程部经理负责组织，分管副总报批，各相关专业工程师参加。质检站、总监、设计负责人、勘察单位（必要时）参加验收。3.3.4.5对验收过程中质检站提出的整改意见，工程部应当指令监理整理出书面整改意见，下发承包单位，要求承包单位在限定时间内整改，并书面回复落实情况和申请复验。3.3.5材料的报验程序:3.3.5.1承包单位提交材料采购计划,说明要采购的材料的名称、型号、产地等.3.3.5.2材料到场后承包单位通知监理现场验收,并附材料的相关资料;材料的报审要求按监理的表式要求。3.3.5.3对于主材和装饰材料、机械设备等，在监理验收时专业工程师应参加。3.3.5.4材料的复验取样专业工程师要参与并登记.3.4、投资控制程序： 工程部主要控制量，协助确认价，控制进度及返工。3.4.1投资控制基本思想：以施工承包合同中的工程量清单、综合单价、总承包价为依据，通过工程计量审核，实行有控制的支付凭证签发；对施工期间的工程变更进行严格审查，控制好变更的计价等手段，力促工程在总承包价内完成。将总投资按费用类别进行规划、切块，形成工程量清单；以批准的工程量清单为依据，进行工程计量和支付；因工程变更或其它原因超出合同工程量清单范围的支付，工程部将严予审核，慎签支付凭证；做好工程计量台账，及时对照合同检查费用支付的增加或减少，分析其原因；若发现因工程变更、合同外工程或工程量清单中数量与实计工程数量相差颇大，应及时会同成本合约部调整投资计划。在投资控制中尽量做到施工前单价、工作量明确，避免事后索赔。3.4.2索赔一般工作程序为：3.4.2.1施工单位提出索赔要求，附书面估算，报工程监理审核。3.4.2.2工程部接到监理审核后的索赔报告后，做简单判断。如非常明确为不能索赔，马上回复；如认为有可能索赔的则与成本合约部共同审核。3.4.2.3工程部协助成本合约部审核索赔报告，并提供相关的资料。3.4.2.4工程部与成本合约部对索赔报告审核后，报分管副总经理审核，总经理审批。3.5、进度控制程序：规划执行检查分析组织协调规划（计划）调整再执行，构成动态循环，工程部督促承包单位在计划的执行和调整中保证总进度计划的完成，最终达到控制目标的实现。3.5.1计划包含编制和审批。3.5.1.1编制：按提前完成的原则编制，为计划完成留有余地；还应编制与进度计划相配合的设备采购、进场计划、原材料进场计划、劳动力计划等。3.5.1.2审批：主要审查计划的合理性和可实施性3.5.1.2.1合理性：总进度计划应在合同限定的工期内；月进度计划应保证季进度计划，季进度计划必须保证年进度计划；设备采购、进场计划、原材料进场计划必须保证进度计划执行中对该材料、设备的使用需求。3.5.1.2.2可实施性：审查施工方案、技术措施的合理性和可实施性；审查所投入的人力、设备、管理措施能否保证施工方案的实施，进度计划的顺利执行；是否超过施工单位的实际能力；审查进度计划中对天气、气温、外界条件的考虑和应对措施。3.5.2执行：承包单位按批准的进度计划组织施工。3.5.3检查与分析进度完成表，对计划执行情况做出评价。3.5.4协调：排除各种造成进度延误的障碍。3.5.5计划的调整：周计划可随时调整，月进度计划力争完成，节点进度计划必须保证。3.5.6工程延期及处理程序：3.5.6.1承包单位提交工程延期意向书。附合同依据，充分的资料和证明3.5.6.2监理审批。审批原则：是否属承包单位责任或有经验的承包商可以预见的风险。3.5.6.3工程部专业工程师审核。3.5.6.4工程部经理审查。3.5.6.5分管副总经理审查。3.5.6.6总经理审批。3.6、设计单位管理，协调：3.6.1按合同和现场需要制定每一阶段设计进度计划。根据制定的出图计划，各专业工程师负责督促设计单位按计划出图。3.6.2对每一阶段的设计图纸、文件，各专业工程师提出评估意见（审图）并汇总经工程部经理确认后，报总工程师签署意见，报分管副总经理批准后在设计交底会议上向设计单位提出。3.6.3对于施工图中局部错、漏、碰、缺的问题亦可以通过技术核定单形式修改。对工期、质量产生的影响及时提出评估报告交工程部经理处理。3.6.4图纸相关责任：3.6.4.1方案、扩初图纸由专业工程师负责。3.6.4.2在方案、扩初图纸的评估过程中，专业工程师应与销售部密切配合提供非常详尽的专业评估报告。3.6.4.3在施工图评估过程中，专业工程师应听取分析承包单位、监理单位的审图意见，综合后撰写评估（审图）报告。3.6.4.4方案、扩初设计阶段，设计协调工作由建筑专业工程师负责，施工图设计阶段设计协调工作由土建工程师负责，机电工程师负责各阶段的机电设计配合与进度。3.6.4.5工程部经理对设计工作总体协调。3.6.5方案设计修改指令下达程序：3.6.5.1由专业工程师起草。3.6.5.2销售部门审核变更的合理性和对销售方面的影响。3.6.5.3工程部审核其技术可行性，成本合约部审核其投资合理性。3.6.5.4涉及建筑立面效果、外形、规划、环境等影响到小区品质及重大技术造价、材料变更时报分管副总经理审批。3.6.5.5向设计单位下达方案设计修改通知书。3.6.6施工图设计变更处理程序：3.6.6.1接到设计院变更图纸、文件，专业工程师对变更部分按图纸评估（审图）程序评估。3.6.6.2专业工程师判断修改原因并要求设计单位说明变更原因。原因一般分：设计错误、设计不合理、专业不协调、按业主要求修改等。3.6.6.3专业工程师安排监理统计已施工数量，未施工数量，并提出技术意见。3.6.6.4配合成本合约部根据设计修改原因、已施工数量、专业工程师意见等提出是否向设计单位索赔，须增加投资金额数量等投资估算意见。3.6.6.5工程部经理提出综合意见。3.6.6.6专业工程师按工程部经理要求，通知设计、监理、施工执行。3.6.6.7重大变更，涉及建筑立面效果、外形、规划、环境等影响到小区品质及重大技术造价、材料变更的报分管副总经理审核后再上报总经理审批。3.7、工程设计变更处理单3.7.1由施工单位上报并附技术核定。3.7.2施工监理、工程部专业工程师审核。总监理工程师和专业工程师须根据实际情况、核定内容和其他有关资料，按施工合同的有关条款，对核定部分的工期和费用作出评估。3.7.3施工图设计院审核确认是否同意；同意后应签章予于确认。3.7.4工程部经理审核并抄报分管副总经理及相关部门。工期很紧时，工程部经理向分管副总经理报告后并经同意后有权安排组织施工。3.7.5技术核定单与费用有关部分由成本合约部审核出具核定报告。并报分管副总经理、总经理最后确认。3.8、工程部安全和廉洁管理3.8.1工程部人员应注意安全保护，并带头遵守安全规定，加强自身的安全意识。3.8.2工程部对现场的施工安全问题应随时检查，对发现的安全隐患应及时提出并进行监督整改。3.8.3工程部所有人员应廉洁自律，与相关单位签署廉洁协议；防止索贿受贿。3.8.4工程部、招标小组的成员参加外单位的宴请须报公司批准。3.8.5客观反映情况，否则做违纪处理。3.9、对承包单位的管理：3.9.1对承包单位的现场管理，主要通过监理公司。工程部主要管理任务是：制定工作流程，进行决策，处理重要事件、协调各方关系等。3.9.2承包单位向工程部报送的任何文件资料的真实性，必须得到监理单位的确认。3.9.3工程部对承包单位的管理过程中，应当重视以下环节：施工单位内部管理体系检查、项目经理选择、开工准备检查、测量放线、施工图设计交底、设计变更、索赔、隐蔽工程验收、分部工程验收、竣工验收等。在这些环节中工程部专业工程师必须全过程参加，并领导监理单位一同贯彻落实工程部的意图。工程部经理监控各环节过程，并及时对偏差进行干预、调整。3.10、对监理单位管理：3.10.1开工前由工程部组织召开第一次工地会议，在会上工程部经理正式向总监授权并发委托授权书；明确监理责任权限；明确工程中各种表式、工作流程；工地会议由总监理工程师主持召开。工程部在会上检查监理单位对上周会议落实情况，并对下周监理工作提出要求；解决总、分包单位、监理单位提出的有关工程的问题。会议纪要由监理单位负责进行整理后业主确认签发；针对施工现场的具体问题监理单位应组织专题例会。会议纪要抄报总经理、分管副总经理、总工程师和财务经理。3.10.2监理合同签订后，工程部要求监理单位提供监理规划，分阶段提供监理实施细则，并对其进行仔细审查。监理规划和细则要有针对性明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施，并具有可操作性。3.10.3监理单位每月应提供监理月报，由土建工程师负责对监理月报的内容进行审核，重点审核工程质量评述、进度对比、本月监理工作总结、下月监理工作打算等内容。3.10.4每一分部工程结束后监理要提出评估报告。监理评估报告应以实测数据作为评估依据，专业工程师参与工程实测项目。3.10.5监理单位应对施工单位的行为进行控制并监督承包单位质量保证体系和技术保证体系的正常运行。专业工程师应经常检查监理单位对承包单位的控制状态，并及时向工程部经理汇报。4、造价管理流程4.1合同的评审所有总承包、各相关专业承包合同由工程部初拟，由工程部上报总工、分管副总审核，总经理审批后与总承包、各相关专业承包单位商谈，商谈内容由工程部汇总上报总工、分管副总审核，总经理审批后正式与总承包、各相关专业承包单位签订。4.2、洽商变更的申报流程和格式4.2.、由工程部提出洽商变更施工单位根据设计变更通知单填写的工程洽商记录（后附设计变更通知单复印件），由施工单位、监理、设计签字确认后上报工程部专业工程师、工程部经理审核签字确认后（施工单位必须在7天内完成以上签字确认工作），由工程部报总工、分管副总经总经理审批后再交工程部，并返还施工单位。如涉及经济费用，施工单位依据确认后的工程洽商记录上报工程变更费用报审表（后附工程洽商记录原件、设计变更通知单原件、计算明细），由监理工程师（造价）、总监审核签字确认后移交工程部会同合约部初审并报总工、分管副总审核，总经理审批后方可作为工程结算依据。4.2.2、由施工单位提出洽商变更施工单位填写工程洽商记录，由施工单位、监理、设计签字确认后上报工程专业工程师、工程部经理审核签字确认后（施工单位必须在7天内完成以上签字确认工作），由工程部报总工、分管副总，经总经理审批后再交工程部，并返还施工单位。如涉及经济费用，依据合同原则，属于可调整的由工程部会同合约部提出初审意见报总工、分管副总审核，总经理审批后方可作为工程结算依据。4.2.3、现场签证如需要发生现场签证，在施工前由施工单位填写施工前现场签证申请单，由监理、工程部专业工程师、工程部经理签字并作出初步预审意见，报总工、分管副总确认后交由施工单位实施，施工单位施工完毕后填报施工后现场签证单由施工单位通知监理、工程部专业工程师进行现场完成量的确认，工程部经理签字并作出初步预审意见，报总工、分管副总审核，总经理审批后方口作为工程结算依据。（现场签证实施完成后2天内由施工单位通知相关人员到现场确认，如未在规定时间内通知进行现场确认，则视为施工单位放弃追加费用的权利）。附表如下：工程洽商记录如表1，一式五份（工程部1份、监理1份、施工单位2份、档案馆1份），该表只进行定性描述，不体现工程的量与价。定性描述的文字语言把关由监理、工程部专业工程师负责；工程变更费用报审表如表2，一式五份，由监理工程师（造价）、总监审核签字确认后的此表移交工程部5份，经工程部初审，报总工、分管副总审核，总经理审批后工程部存档2份，监理1份，施工单位2份作为结算依据。（其中1份随附洽商记录或签证单必须为原件）施工前现场签证申请单如表3，一式五份（工程部2份、监理1份、施工单位2份），该表应进行定性和定量描述，叙述清楚部位、做法及发生变化的工程量。定性与定量描述的文字语言把关由监理、工程部专业工程师负责。主要但并不限于以下三种情况：、由于设计变更而引起的施工现场发生拆改无法图纸计量的，应附拆除前后对比照片；2、合同外的零星用工；3、合同外的零星机械台班；施工后现场签证单如表4，一式五份（工程部2份、监理1份、施工单位2份），该表应进行定性和定量描述，叙述清楚部位、做法及实际完成的工程量。定性与定量描述的文字语言把关由监理、工程部专业工程师负责，工程部经理初审，报总工、分管副总审核，总经理审批后工程部存档2份，监理1份，施工单位2份作为结算依据。特别强调：1、洽商变更申报中应只涉及合同内价格和经过审定的合同外价格，未经审定的合同外价格应先按照合同外价格申报流程和格式进行申报。2、变更计价原则严