管理经销商的13个重点.doc

经销商管理的六脉神剑在对经销商的管理上我们的区域经理常常会走极端，要么管理得太松，使公司产品、政策被经销商玩弄于股掌，该给二三级经销商的返利不给；企业投入的促销品也挪用到其它品牌上；或者不执行公司的产品定价，甚至低价“窜货”等。最严重的后果就是出现呆帐坏帐。另一个极端是管理太紧，让经销商缩手缩脚不能有效发挥经销商的主观能动性。 如何有效管理经销商？首先要重视对经销商的管理，并在管理过程中采用系统性的策略规划和技术手段。 在金庸先生的天龙八部中，六脉神剑是古大理王国皇家祖传神功，运剑于无形，剑招虽少却独步武林。为了本文的通俗性，笔者就如何有效管理经销商的话题为大家逐步分解这旷世神剑的奇招妙术。 第一剑：少商剑 出剑的第一招很重要，它为紧跟后面的招数开路。在对经销商的管理上我们首先要清楚我们该管谁，该重视谁，谁最值得管。因此将经销商分为三六九等是我们管理工作的第一步。如何分清这重点与非重点的区别，笔者通过表格的形式为大家展示出来： 通过对上表的分析，我们就能很快确定谁是真正需要我们和我们需要的经销商了。这就像谈恋爱找对象一样，对像找准了，才会有持久幸福的婚姻。对象一旦确定就要看我们的表现了。作为区域经理我们要做到让A经销商非常满意，让B经销商满意，让C经销商比较满意至少是没有怨言。对于该淘汰的经销商我们只有放弃。 第二剑：商阴剑 剑侠的第二剑是紧跟第一剑的。区域经理一旦确定经销商后跟着就该建立经销商档案。经销商档案就是将经销商的各项资料归纳整合，为公司的渠道决策提供参考的依据。我们有些公司也为经销商建了档并且保存的很好，这些所谓的档案资料仅仅记录了经销商的名称、电话、地址、帐户等一些死的东西，对我们的决策所起的参考作用很有限。笔者认为除了记录经销商的基本情况外还要增加一些动态的资料，如下表： 经销商的档案不能放在公司睡大觉。应该常常更新、动态管理。否者就失去了利用的价值。 第三剑：中冲剑 遇到连刺两剑都不中的劲敌，第三剑就显得尤为关键了。对经销商管理的目的只有一个就是要他出业绩。因为管理也是要花成本的。经销商业绩的好坏是通过销售记录反映和表现出来的。为了表述的方便，我先将我以前服务的一家公司针对经销商制作的月销售记录表贴出来供大家参考一下： （以上表格只是简表，应该有所有进货品种、数量、规格、金额的明细） 首先要保证数据的完整和真实有效性。对销售数据的分析和考核有利于公司及时掌握经销商的销售动态，为公司的促销决策和采取针对性的措施提供可靠依据。而且能有效避免资金风险。通过销售记录表我们可以很清楚的知道产品的销售情况、并能区分经销商的优劣。 第四剑：关冲剑 如果将前三招看作积极防御的话，第四招就该主动出击。区域经理应该积极参与经销商的市场运作管理。我们有些区域经理在参与经销商的市场管理工作时是“上午随着轮子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转”在经销商的陪同下转转市场、吃吃饭、娱乐娱乐。最后再要经销商压点货。这种管理工作就到此告一个段落了。对经销商辖区内出现的竞争产品信息，渠道盲点，终端空白却视而不见，甚至根本就看不见。如果将案头纸上作业和一线实地观察对比的话，笔者更看重后者。因为主动积极的“巡视管理”可以为我们提供下列市场信息优势： 一，有助于我们收集详实可靠的竞争产品信息 二，了解市场动态，为促销策划提供参考依据。 三，熟悉经销商的下线网络，能在经销商出现管理问题后制定出可行性高的应对方案。 在参与经销商的管理活动中，区域经理除了支持经销商的工作还要辅导经销商发展，提高经销商的销售能力。大家都知道，销售业绩的好坏起决定作用的是分销的深度和广度。大量的二批和零售店的工作需要我们去做工作，对分销商的勤拜访，勤跟踪能让我们及时了解比较全面的市场动态。和分销商建立客情关系，还能收集有用的市场信息和促销经验，为产品的深度分销打下良好的基础。在经销商赚钱的同时公司也获得了应得的利益。这种厂商双赢的局面就好比一段幸福的婚姻。 第五剑：少冲剑 剑走偏锋，“防”字当头。在残酷的市场竞争环境中经销商难免有决策失误的时候。即使是现款现货的经销商也要建立预警机制，防止市场的丢失。如果是代销业务就更要当心了。那么在什么情况下，我们应该提高警觉呢？笔者归纳出以下几点： 一，与同期比较经销商销量下滑。 二，经销商进货的时间间隔拉大，如：以前是一月进四次货，现在是一月只进一次货。 三，经销商出现财务纠纷和发生重大变故，如：重病、车祸等。 四，经销商超期压货，欠款超过公司对他的授信额度。 在出现以上情况之一时，区域经理应该给予足够的关注并提高警惕。应该，即刻调查情况，分析原因。并找出解决问题的方法，将问题消灭在萌芽状态防止问题的扩大。 再怎么的采取补救措施终究是“亡羊补牢”式的解决办法，正真解决办法的上方宝剑是通过健全的合同管理来约束经销商并为自己撑起一把法律的保护伞。因此在选定经销商后与其签定一份标准、规范的合同文本就显得十分重要了。 第六剑；少泽剑 以柔克钢，借力打力是武学中的最高境界。如何留住经销商这个钱袋子为公司创造更多的效益？经销商的网络是健全的，卖谁的产品不是一样？要留住人，关键是留得住心。因此，对经销商做好服务工作就很重要了。 我们一些公司对经销商承诺过的年终返利，却无缘无故的打个折扣。同意退换货的，却以种种借口推脱。对经销商的投诉也是爱理不理的。如此这般，谁还敢登上你的客船？ 记得我曾经参加过科龙公司的一个年度定货会，科龙公司的一位区域经理在致欢迎词时说到：我们的薪水不是来源于厂家，是客户，是在坐的各位给了我们饭吃。这位区域经理的角色定位就很准，我们是做服务工作的。 因此提高为经销商服务的效率，真诚的和经销商沟通交流才是管理的核心内容和指导思想。经销商管理之新经销商起步的三个误区中国营销传播网， 2007-09-27， 作者: 潘文富， 访问人数: 3282在经销商的生意刚起步时，通常较为常见的状况是三少二小，产品少；客户少；厂家的投入少；公司品牌影响力小；自身实力小。 企业的发展就是在突破一个个瓶颈后才实现的，这些三少二小往往是构成了经销商发展的第一个瓶颈，必然设法突破才有未来。但是，有些经销商在面临这第一个瓶颈时，却开始出现认识上的误区，导致出现许多错误的思维模式和做法，使得这生意越做越艰难，那么，在起步期，又究竟出现那些误区呢？ 1误区一，放松合作条件 新经销商在起步期时，所拥有的下线客户数量少，为了开发和争取更多的客户，或者是缺乏对下线客户的管理经验，从而放松了许多合作条件，例如结算延长、新货铺底试销、不得给其他客户发货、承接更多的退换货等等，这样做的表面收益是能吸引住下线客户，但是，所带来的后果更为糟糕，商人总是希望利润最大化的，无论上家给出什么样的条件，客户总是希望还能更进一步的优惠，并不会因此而感激经销商的，更不会因此而确定与经销商的合作。有经验的经销商会把握好这个度，许多条件开的适可而止，绝不会为了争取客户，而过度放松条件，并且，过多的放松条件，还会导致市场行情的破坏，引起来其他同行的抱怨和嫉恨，导致同行关系的恶化。再者，这个规矩一但形成，便很快就被下线客户所固化，这些优惠条件以后一直得有，不给就不行。以后想取消都很困难，这些过度放出的优惠条件，将持续影响到经销商自身的赢利状况。 2误区二，等待厂家的支持 许多新经销商由于自身实力有限，在市场开发阶段有些力不从心，便寄托希望于上游厂家，认为自己刚起步，作为上游合作厂家，理应支持一下自己，帮助自己渡过这个阶段。于是，新经销商动辄就向向厂家伸手要费用、要政策、要支持，这样要来要去会导致什么样的结果呢？厂家不但不会给多少支持下来，反而开始对这个经销商有看法，这是因为从厂家的角度来看，这毕竟是新经销商新市场，现在还很难看到投入回报率，没有必要把钱花在这种没有把握的市场上，所以厂家采取的是安全策略，能做多少做多少，一般不会往前途不明朗的新市场投入多少资源的。厂家也怕这些投入就变成肉包子打狗，一去不回。其实，关于这个厂家的市场投入问题，经销商们完全可以参照银行的贷款标准，即是雪中送炭的事情不做，锦上添花的事情抢着做。 那么，新经销商要怎么做呢？在刚起步这个阶段，新经销商试图靠量是无法来吸引厂家的，更无法靠未来的市场前景来吸引厂家。其实，在这个阶段，若想吸引厂家有所投入，靠得就是两个字：“听话”。当然，说好听点就是执行力强，针对对于厂家的指令，经销商的执行力普遍较差，这也是大多数厂家所遇到的普遍问题，从管理的角度来说，厂家需要一些正面的样板，既是听话的样板，作为新经销商，完全可以考虑走这条路，把自己定位成服从厂家指挥的高度配合型经销商，这样反而较为容易获得厂家的支持。 3误区三，自己来开发客户 新经销商刚起步时，客户数量一般较少，开发客户则是这个阶段的主要任务，许多经销商认为这客户是自己去直接开发的。于是，经销商老板们不辞辛苦的拜访下线客户，花费了大量的精力，但由新经销商的知名度小，公司品牌形象也没有建立起来，即便是老板一个个亲往客户那里拜访沟通，实际效果也较为有限，再加上生意刚起步，双方之间还没有形成信任关系，这解释和沟通的成本也是很高的。 其实，新经销商完全可以考虑走另外一条路，就是让客户来开发客户，既是集中精力和资源，服务好现有客户，取得现有客户的认可和信任，再委托现有客户进行横向的客户开发。毕竟，同级客户之间的存在一定程度的信任度，这种推荐远远要比经销商自己找上门要好很多，消除了陌生感，也少了许多质疑。即是集中现有的有限资源，集中施加在一两个点上，做出效果后，做设法横向拓展，而不是把有限的资源和精力，同时来面对众多的新客户，普降小雨，也很难出成绩。 以上三个误区，是新经销商老板在起步初期最容易出现的，若是能早些发现，早些做出调整，便可省去不少无谓的投入和浪费，加快公司发展的进程。经销商管理之县级经销商为什么薄利不多销中国营销传播网， 2007-08-14， 作者: 潘文富， 访问人数: 5526目录第 1 页第 2 页薄利却又不多销。这是许多县级经销商所不愿意看到的，但又是不对不面对的，利厚量大，是经销商的最佳营业模式，利薄量少，则是在糟糕的营业模式。糟糕的营业模式直接带来赢利水平的直线下降。不赚钱?那还玩什么?! 透过显现看本质。薄利不多销，这个薄利不是经销商主观上把经销商利润降下来的，而是面对竞争，所采取的应对措施，当然，这也是最简单的应对措施。而不多销，并非是消费者的购买能力下降，或是消费者的群体数量减少，而是在消费者数量和购买能力都在保持上升的前提下，单个经销商出现的销量下降，原因也不复杂，这是因为厂家越来越多了，产品越来越多了，做经销商的同行越来越多了，下游的终端也越来越多了，这么多下来，严重的分流了客户和消费者资源，总体而言，买货人的增长率还赶不上卖货人的增长率，分到各经销商碗里的粥自然越来越少了。 市场永远是属于有思想、有行动、有学习、有观察力的人，面对这个薄利不多销的问题，光发牢骚甚用没有，冷静下来，理性观察市场，用心整理分析，学习他人先进之处，及时转换成执行，才能快速回复到利厚量大的良性营业状态。 解决薄利不多销的问题，其实就是解决两个问题，一是消费者为什要买你的产品，二是下游客户为什么要从你这进货。 解决第一个问题的核心是: 产品的选择与组合，流通渠道与终端的有效陈列展示，联合厂家进行促销手段的充分运作。 在进行产品与组合中，尤其是保持进行定期的新产品导入策略，使得下游客户和消费者保持新鲜感。同时也是不断调整经销商产品组合中的赢利水平。 在整体的产品组合上，可考虑一个二八开的概念，这二八就是80%的引进产品采取跟随模式，当前市场上什么好卖就做什么，做经销就是图个快速流通，市场热销就迅速引进，市场疲软就迅速中止。没有必要为某个产品花费精力长期培育市场，或是苦守着等待其东山再起，另外20%的产品保持一定独特性，又是能在短期培育出来的产品，这样的产品组合既保持生意的平稳，同时又兼顾到保持不断前进开发的势头。 善于利用厂家的市场资源，尽可能的运用在终端陈列或是渠道推进上，以及各类促销宣传活动的开展上，不要把眼睛盯在如何设法截留厂家的那点市场费用上，赚小钱丢远利，笔者有个经销商朋友称这种行为是吃猪食的，靠截留厂家费用是最没出息的赚钱方法，而是要善于利用厂家的费用不断的打造或是强化自己的销售渠道，方为经销商基业之本。 解决第二个问题的核心是: 良好的下游客户管理，对下游客户做到有名有利有情。从而紧密客户关系，确保业务的稳定。 这有名有情有利得从内外部两方面着手解决，首先说这有名，对下游客户来说，绝大多数客户都愿意和有名气的经销商做生意，这有名气就意味着更有安全保障，意味着经销商更加富有市场经验，在产品推荐上的可信度要超越一般经销商。而要想做到这个有名，就得需要经销商自己有品牌意识，这又涉及到品牌设计与定位，品牌的传播与运用，笔者以后专文另述。 下面再说说这有情，就是在合作过程中，通过细致的服务，良好的态度，给下游客户带来如沐春风的美好感觉，让客户从心里觉得和这家经销商做生意放心，舒坦，顺畅!这有情是经销商老板及员工共同给客户带来的，两者缺一不可，经销商老板是能保证对客户的服务与态度的，但经销商下属的员工就不敢说了，因为绝大多数经销商内部管理超级简陋，员工的人事管理更是一塌糊涂，经销商的员工总觉得在经销商这里工作薪水低，工作环境差，学不到东西，基本有没啥前进，社会地位还不如厂家业务人员高，工作积极自然也就提不起来，也就没法保证对客户的细致服务和良好态度。 老板照顾不好你的员工，员工自然照顾不好你的客户，要想从根本上提升员工对客户的服务和态度，以及做事的认真负责，那就得设法把员工变成一定程度上的老板。 案例： 在苏北的经销商圈子里说起做酒水的张老板，谁人不知，谁人不晓，经销酒类牌子有好几十个，再加上那些干果副食，一年下来几千万的销售额，销售网络遍布苏北，甚至山东河南都有张老板的渠道，特别是在苏北白酒经销圈子里，张老板只要接下那个白酒牌子，就代表着这个产品肯定有的做，张老板要是那天和那个牌子说“拜拜”这个牌子就好在苏北地区全面撤军了，张老板的买卖越做越大，这旗下的员工也就越来越多，光骨干业务员就二十多个，一般业务员理货员加起来都七十多个人了，每天办公室里人来人往，熙熙攘攘好不热闹。可这差不多每天会有业务骨干和张老板叫苦说人还不够，叫着嚷着要加人手，可这每加一个人，工资福利奖金一年下来就得好几万呐，不加吧，又担心影响销售，看着这业务员也的确是每天跑来跑去，忙里忙外的，加就加吧，就这么着，这业务人员队伍逐渐从最初的十几个人加到了现在的七十多个。时间长了，这张老板有时也会犯疑惑，这好几十号子人都在认认真真干活吗？谁要是磨洋工什么的，他也根本看不见，虽然开会都会一再强调业务员要提高工作效率，但这销售额也没见的增加多少，人员工资费用倒是在逐渐增大，几十号子人管起来也有点力不从心了，更要命的是，不断的有员工跑到别的对手那里做，还反过头来挖他的客户，走掉的员工对在职的员工又是一个不小的负面影响，张老板越来越觉得必须下决心来彻底解决理顺这里复杂的内部人事管理问题。 通过朋友介绍，张老板和同另外几个经销商朋友找了一家管理咨询公司当作顾问(单独请咨询公司费用吃不消的)，寻求问题的解决之道，经过调查研究后，咨询的专家指出，企业做大了，人多起来了，人事就得必须形成一套专门的管理系统，建立相应员工管理、评估、考核、激励制度，让员工不但能获取相应的经济酬劳及业务技能的的提升，更要给员工清晰的看到未来发展方向，来调动员工的主观能动性，促进员工由“要我干”变成“我要干”，根据业务发展状况来建立一套相应的组织架构，实现老板抓经理，经理抓主管，主管抓员工的组织架构，尽可能多的实行员工内部自我管理，而在张老板的公司里，张老板本身就是一个大业务员，大大小小事情都一把抓，没有深入的去注重建立起更有效的组织架构，没有相应的手段来评估、考核、激励员工。很多员工就变成了随动着，老板指到那里就打到那里，一切的大事情都是老板的，对一些诸如公司未来的发展方向、运营成本的控制、现有资源的有效化运用等等也就不会很注重，加之这样长期做下去，员工感觉到他赚到的钱毕竟有限，也没有足够的机会来锻炼提升赚钱的能力（业务技能），又没有谁来给他指出未来的发展方向，要么随大流就这么干下去，要么换个地方再开始。 像张老板这样已经做成一定规模的经销商，加之经销的产品数量又这么多，在内部管理的问题上，老板本身的定位就不能是一个大业务员了，而应该是一个运营总监。 根据咨询公司专家的建议，除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外。张老板将所经销的上百类产品分成14个项目，14名骨干业务员改为项目经理，各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员，组建成14个项目组，相对独立的进行运作。 在咨询公司的帮助下，张老板根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作能力两方面来对项目经理进行考核。 对内管理能力考核： 我们再说说这有利，经销商对下游客户(主要是由分销商和零售商组成)的常规利润是由经销商的产品组合带来的，结合对本地的熟悉，对行也变化趋势的足够了解，不断的给下游客户带来新的有赢利的产品，下游客户当然喜欢了，那么除了产品利益外，还有许多其他功能利益能更有效的紧密关系呢? 所谓在商言商，做经销商也好，做经销商下面的分销商/零售商也好，最终的追求目标都是赢利，但这个赢利是需要通过内部管理和外部运营两者配合而得来的，由于水平实力所限，这个内部管理问题和外部运营问题是当前困扰这些下游客户的主要问题，我们来具体的分解一下，问题主要集中那几个方面： 1、跟风跟的准不准 分销商和零售商大多是墙头草，什么产品能跑量就跟什么，但这里面也存在个问题，由于资金及销售渠道有限，若是行情判断不准，在进购产品的问题上走了眼，产品出现滞销，那对于资金有限的分销商和零售商来说，损失是很大的。 2、管理问题 再小的买卖也有个管理问题，分销商和零售商从业时间一般要比经销商短，且在管理方面学习提升的机会更少，在对内部人员管理和业务管理问题方面往往还是处在一个比较低的水平上，这也是增加了的内分销商和零售商耗，同时对分销商和零售商的资源利用有效率的提升也是个瓶颈。 3、发展方向的问题 许多分销商并不甘心只是做一个小小的分销商，都是试图向经销商发展，独立与厂家接上线，做一级经销商，可从分销商到经销商这一步也不是那么好迈过去，不但需要实力，更需要许多策略、思维上的提升。 4、产品事故的处理问题 作为流水线上批量生产出来的产品，难免有时侯会出点质量问题，现在消费者的维权意识越来越清晰，政府部门对假冒伪劣产品的稽查处罚力度也是越来越强，分销商和零售商在遇到这类产品事故问题时，万一处理不当，那么给自己带来的损失是非常巨大的，前段时间的安徽奶粉时间，因为产品被政府部门扣押加付款而导致破产的分销商和零售商大有人在，其实，那么这个产品质量问题也是可大可小的，就看处理技巧的水平了。 5、下游客户管理问题 有些分销商下面还是有客户的，有终端、有直接消费者、甚至还有些封闭终端或渠道，如何有效的管理运用好这些下游的客户网络，也是个技术活，不同的管理运用方式带来的产品是完全不同的，提高管理运用水平就是提高赢利能力。 以上所述的五点就是困扰这些下游客户的主要方面，也就是这些下游客户的需求，发现需求才能进行有效的销售，那么谁来满足这些下游客户的这些需求呢？其实，这些问题厂家是比较难以有效解决的，一是离的太远；二是视角也存在一定问题，缺乏适合分销商和零售商的管理方式及经验；三是没有那么多的精力和时间来帮助来解决分销商和零售商这些问题。针对的这些分销商和零售商需求，经销商无疑是最合适的需求解决者了，一是经销商与距离近分销商和零售商，价值观相近，视角趋于一致，沟通起来较为融洽；二是解决成本有限，经销商并不要为此多付出多少成本；三是方案成熟，例如分销商遇到过的问题基本上经销商也都曾遇到过，经销商完全可以把一些较为成熟的模式和解决方案给分销商进行复制和指导。简而言之，就是经销商来指导二批商如何更有效的管理生意，发展生意，规避风险。 当然，在商言商，经销商对分销商和零售商的老师自然也不是白当的，必然是有收益的。这种从思想上管理的方式分销商和零售商给经销商带来的利益是多方面的，使得二批商对经销商的忠诚度大大加强，配合执行力加强，在备货、维护价格体系、控制窜货等方面能够较好的遵守经销商的要求，使得经销商能有效的提升销售网络质量，同时也降低了对的管理分销商和零售商成本。 并且，这种经销商从老师的角度来管理的做法分销商和零售商具备一定的不可复制性，其他经销商很难抄袭。相对而言，对分销商和零售商来说，这种从根本上提升其管理水平和赢利能力的收获，要比纯粹的现金利益更有价值，授人予鱼不如授人予渔嘛。 安排好产品组合及推广问题，再加上对下游客户的有情有名有利的复合管理方式，将很大程度上帮助经销商解决薄利不多销的问题，并向着厚利多销的方向迈进。 经销商管理之经销商老板的糊涂话中国营销传播网， 2007-05-25， 作者: 潘文富， 访问人数: 7774目录第 1 页第 2 页俗话说祸从口出，好言一句三冬暖，恶语伤人三月寒，一句不恰当的话，当即就可以激化双方的矛盾，或者在对方心里埋下仇恨的种子。 老板与员工之间的劳资关系直接决定了业务团队的战斗力，也决定了老板的银行帐号数字变化曲线，这劳资关系之所以出现问题，薪资是一个重要因素，另外还有个重要因素，就是老板在和员工之间的沟通和相处上有问题，出现矛盾和纠纷，要么是老板把员工得罪了，要么是员工把老板给得罪了，当然了，从主观上来说，老板自然不会刻意想要去得罪员工的，也犯不着的，这老板之所以得罪员工，往往都是在不经意间的，无意中的，例如这说错话，或者是说糊涂话，从而把员工给得罪下了。甚至有时侯，一句话放出去，能把在场的所有员工都给得罪了，杀伤效果可为谓强也。 角度不同，对许多事情的理解也就不同，老板随口说出来的一句话，没准就把员工给得罪了，要命的是，老板自己并不觉得，从老板自己的角度来看，这些话都没什么恶意的，也挺正常的，不存在得罪员工的，而在员工看来，则是另外一回事，难听，刺耳，自尊心受到打击，感觉受到耻辱，那么，具体那些老板的那些糊涂话，得罪了员工呢？ 长点记性！ 在员工出现丢三落四的情况时，老板把员工数落一通后，往往习惯的加上这么一句，从老板的角度看来，意思是叫员工增加对相关的工作事务的记录，避免再次出现丢失遗忘这类事情。而从员工看来则是另外一个意思，老板叫自己长点记性，就是说自己笨！连记点事情都记不住，进一步就是说自己无能。 不过，这种事情的根本原因还是出在老板身上，因为，人的大脑记忆本身就有个不确定，一般来说，在通过声音（语言）形式接受到的信息中，存在15%以上的盲听率，所谓15%盲听率，就是当场听到话，有15%以上的内容，当场就被忘掉了，也就是我们常说的左耳进，右耳出，再有，当时接受并储存在大脑里的信息，不是处于稳定储存状态的，而是处于逐渐丢失状态的，今天接受到的十条信息，在五天之后，会丢失七条以上的信息。并且，大脑中所存储的各类信息，有时侯还会发生交叉性的信息错乱。 这些都是人的生理特性，人人皆是，可是，作为老板并不知道这些，在向员工发布工作指令和信息时，基本上都是以语言的形式发布的，并没有意识到人本身所存在的盲听率，记忆持续丧失，信息交叉性错乱等生理特性，员工忘事的根源就是在于老板错误的指令发布形式，当然了，这事也好解决，在给员工交代工作时，除了语言形式后，还得有白纸黑字，并尽可能的使用看板管理，所谓看板管理，就是把交代给每一位员工的工作事务，直接用白纸黑字的形式体现在墙上，这样，大家抬头一看，各人头上都有些什么事情，一目了然，自然少了许多丢三落四的事情。 好好干就加薪！ 这是句老板常说的话，常常挂在嘴边勉励员工，按说这句话也没什么错，努力工作，做出好业绩，老板自然不会亏待你，升职加薪都可以的，当然，这是从老板的角度来看的，那么，从员工的角度来看呢？ 员工则是认为，应该是先加薪，就好好干，若是不然，就当前这么点薪水，实在是没什么驱动力嘛。再说了，好好干再加薪，前提是员工得先行投入，先行付出，先得把成绩做出来，可问题是，在把成绩做出来后，就一定可以获得更好的回报吗？悬！凭什么能保证到时候肯定有相对应的回报收入？公司里毕竟是老板说了算，规则和衡量标准什么的都抓在老板手里，到时候只要稍微花点心思，整点不肯兑付或是延期兑付的理由出来也是很容易的，所谓先好好干再加薪这些话，都是天上飞的陷饼，靠不住的。与其期待一个不确定的结果，还不如以现有收入状况为标准，能做多少做多少，天上飞的鸟，不能指望是盘菜。所以，不管老板再怎么说大家努力工作，做到什么什么程度，然后公司就会给予什么什么样的奖励这些话，在员工听来，也只是句废话而已。 其实，导致出现这个问题的根本原因也很简单，就是老板和员工都在希望对方能先行付出，大家都在等对方先付出，都不肯在不确定回报的情况下自己先投入。再者，作为一个老板，在面对说出这些奖励承诺的时候，千万别只是嘴巴上说说，而是得有配套的措施，例如，得有相关的详细考评方案，得有事实的奖励案例作为样板，得有兑付保证措施等等，并且，还得结合合员工的思维模式，在有些时候还得进行一定程度的前期先行投入，提前让员工感受到真实的激励。若没有这些配套措施和部分前期投入，老板说好好干就加薪这类话，员工也就把这类话当成哄孩子玩的笑话而已。 事成之后 不仅仅是老板对员工，甚至是老板对老板，老板对朋友，也喜欢说这句话，事成之后，怎么样怎么样。作为老板，说这句话出来容易，理解上也简单，等这事成了之后，我不会忘了你的，会让你有个什么样的回报。不过，在对方听来，这句话还会引导人从另外一个角度去想，这事成之后，才会怎么样，若是事不成呢？是不是啥都没有？并且，在许多时候，虽然最后没有圆满达到目标，但前期也付出了不少，到最后事未成，这些前期的投入又该怎么办呢？那么，在这个事成之前，老板是不是得主动表示点什么出来呢？是不是非得要等到事成之后才肯拿出点东西呢？这也是不是说明了对我的不信任呢？ 个人的蝇头小利 老板和自己的公司是一体的，老板在看待自己的时，是把公司的利益和老板个人的利益放在一起的，而在看待员工时，则是把公司的利益和员工的利益分开看的，而这两者之间，有时候容易出点矛盾，有时候员工为了个人利益，出现一些损伤公司利益的事情出来，在责个时候，老板们常甩出的一句话就是“个人的蝇头小利”。 在员工听来，老板说员工的个人蝇头小利是很可笑的，也是很让人愤怒的，员工之所以来公司工作，绝大部分不是来报答老板的，而就是为了解决自己的经济问题，也就是为了自己的蝇头小利来的，不！从员工的角度来来说，应该是蝇头大利！。 实际上，员工不是为了公司在工作，而是为了个人在工作，员工的行为不是因公司利益所驱动。，而是员工的个人利益所驱动的，所以说不是个人的蝇头小利，而是蝇头大利公司的发展前景与老板紧密相关，与员工则没什么太大的关系，反正到时候不行换家公司就是了，没有必要死活非得待在这一家公司里，也没有必要为了公司的利益来牺牲自己的个人利益。所以，老板说什么员工的个人蝇头小利，就是充分的体现了老板的自私自利，完全只站在老板个人利益角度，而不考虑员工利益。 对事不对人 许多老板在开会批评员工时喜欢加上这么一句：“我今天只是对事不对人啊”。老板的本意是只针对事情本身做一些分析，找原因，找解决方案，或是找预防措施。 但是，事是谁做的？难道不是人做的吗？对事就是对人！老板还说什么对事不对人，在员工看来，更加说明老板的虚伪！ 刀子嘴，豆腐心 这也是许多老板喜欢挂在嘴边的一句话，尤其是老板娘，在骂完员工后也喜欢补上这么一句，甚至还会说别往心里去，我就这么个人，刀子嘴，豆腐心啦。 大错特错！语言的伤害力是相当厉害的，当场放出来的一句话，立即就能得罪甚至是伤害对方，别人不可能知道你的内心是怎么想的，只能听到你当时说出来的话，在别人还没知道你是豆腐心之前，你的刀子嘴已经把别人的心都伤了。任凭你事后再怎么解释你真的是颗比日本豆腐还要柔软的心，那也没用了，仇恨种子的已经埋下。 当然了，经销商老板的糊涂话不仅仅只是上面这几句，限于篇幅，在这里只是简要分析几句比较常见的，总而言之，这老板的随口的一句话，没准就是给自己埋下一颗不知道什么时候才会爆炸的地雷。 这人与人之间的关系是靠沟通在维系，沟通的方式和内容直接影响到双方之间的关系，尤其是较为敏感的劳资关系，有些糊涂的经销商。往往因为自己说错话，乱说话，从而恶化了与员工之间的关系，导致许多不必要的矛盾和纠纷，俗话说饭能乱吃，话不能乱讲，这些糊涂话，不但无益于事情的解决，而且会招致员工的抵触情绪，从而把事情引入一个更加糟糕的境地。经销商管理之经销商的能力封顶中国营销传播网， 2007-04-30， 作者: 潘文富， 访问人数: 5611目录第 1 页第 2 页从八十年代至今，中国的私营经销商在经营规模和实力方面有了长足进展，但是，实力的增长和实力的增长却不是同步的，现在越来越多的厂家却开始抱怨这经销商的能力不足，很多市场问题搞不定，或者要花费很大的成本才能搞定，厂家说出来的话经销商听不明白，理解能力差，这执行力更是差，厂商之间的沟通越来越困难，双方的后台系统也很难有效对接起来，除了厂家认为经销商的能力有所下降，经销商自己现在也觉得自己的能力似乎是不如以前了，这不知道是自己不会做生意了，还是生意难做了。 经销商的能力下降体现在许多方面： 1 产品越来越多，但赢利率却越来越低。 2 新产品越接越多，但新产品的成活率却越来越低。 3 营业额越来越大，但现金流却越来越糟糕。 4 下游二批商越来越多，但却越来越难对付。 5 员工越来越多，员工之间的扯皮和内耗却是越来越严重。 6 为什么会导致出现这样的局面？经销商的能力为什么会下降？ 其中原因也不复杂，经销商的能力是相对的，能力的绝对值并没有下降，而是现在的外部环境变了，而经销商自身的能力却没有相应的提升，还是停留在一个早期的水平，所以导致经销商的能力相对下降。 那么，环境究竟发生了那些变化？经销商又为什么不愿意提升自己？带来的后果又在那里？ 中国的私营经销商起源于八十年代初,市场经济刚刚才开始,那是个勇气经济盛行的时代,在那个求大于供的市场环境下,做生意几乎不需要太多的技巧.关键就是胆略,只要,那怕就是很低的出身,微薄的本钱,照样可以把生意做的风生水起. 到了九十年代,市场进入一个高度发展期,做生意的人多了起来,大家开始比实力,比规模,以此来吸引厂家以及吸引下游客户,在这个时期,谁有更强的资本,谁就拥有更多的机会,这生意也就越容易做,这也就是资本经济.资本成为了推动经济的主导力量. 而进入二十一世纪后,知识经济的力量开始逐渐显现出来,随着信息革命的发展,知识的权利正在取代资本的权利成为主宰世界的新力量,权利不在产生于你拥有多少资产,而是产生于你拥有多少知识. 大家留意一下,欧美发达国家正在从实体工业经济向虚拟的知识经济转行,他们将物耗和能耗高的制造业转移到发展中国家,同时通过法律手段加强全球知识产权保护,这使发达国家以更低的物耗和能耗,获得了比发展中国家更大的收益,同时,自己的环境不受污染,资源不受破坏,发达国家已经从掠夺物质,能源转向掠夺信息,知识资源. 这就是当前世界的经济变化格局,其实离我们很近,作为经销商的上游,许多生产企业已经开始向这个方面转变,例如加强对核心技术的研究,加强对品牌的塑造,营销方式和管理体系的创新等等,同时,越来越多的生产企业开始重视商业合作伙伴的同步问题,例如对经销商的选择和合作形式上已经有了新的变化,目前,许多生产企业在选择经销商时,已经不再像以前那样以经销商的实力,网络渠道,人员,车辆等等实体资本作为选择标尺,而是以经销商的管理能力,学习能力,信息的敏锐度,营销创新力等等虚体资本作为新的选择标尺. 以上这些就是环境的变化因素，而经销商又为什么不愿意提升自己呢？ 失败的人容易自卑，成功的人容易自信，当前小有成就的经销商都自认为自己是个成功者，虽然自己的文化水平不高，后期所受到的教育也少，但也把这生意做的有声有色，这说明了自己是有能力有眼光有天赋的，并且，多年的生意经历也积累了许多技能和知识，这些技能和知识伴随了自己的成功之路，也就是说这些技能和知识是有价值的，是有的，是适合自己的，总而言之，这些知识和技能，加上自己对自己的自信，是不能扔掉的，若是有人指责自己的经验和所拥有的技能，那就是对自己的否定，是断然不能接受的，所以，许多经销商在心理上对新知识的学习有种本能的排斥心理，坚持自己的所掌握的知识和技能，那怕这些技能和知识已经陈旧了，但在经销商眼里，还是非常有价值的，还有可以运用的。当然了，这些技能和知识没有对错之分，只有合适和不合适的区别，一旦不使用，自然也就知道经销商的能力相对下降了。 在新的环境里运用旧知识，或者说用定势的思维和眼光来面对新变化的环境，面对上下游关系，这后果可想而知，例如前些年厂家搞通路扁平化，市场重心下沉，尽管这个信息已经早早就出来了，但经销商们仍没有重视，更没有相应的对应行动，还是该怎么干就怎么干，结果，各个厂家的通路扁平化工作启动后，许多经销商的地盘被分割，或是原有市场被厂家增设经销商，而只有极少数保持学习的经销商及时认清了形势，及时展开再学习，抢在厂家动作前面进行通路扁平化和市场重心下沉，有效的避免了厂家分割自己的区域，或是增设新经销商。同时，当现代卖场出现后，经销商们仍然按照传统思路来面对现代卖场，结果被卖场整得焦头烂额，大笔应收帐款被套，巨额销售费用侵占了利润，即便是如此，经销商仍然不肯深入研究和学习卖场，愿意花上几千块请采购吃饭，却不肯花上几百块钱去听些这方面的专业课，甚至都不肯花上几十块钱买些相关方面的书籍，宁可付出沉重的代价，也要坚持自己的传统思维模式和旧有经验知识，当然了，这样坚持下来的后果也是可想而知的，轻则导致经销商周转资金套牢，利润大幅下降，重则导致经销商破产，看起来也是着实可怜，但是，中国有句俗话,可怜人必有可恨之处，谁让他们不学习来着？谁让他们坚持旧见来着？ 在知识经济的新环境下,经销商需要做那些改变,才能迎合新环境的变革呢?从而提升自己的能力呢？ 首先就是调整心态,保持再学习,知识经济是”心”的经济,获得知识需要一颗谦卑的心,一个变革的思维,”拒绝改变自己的认知”是人性中的一大弱点,思想变革,心灵变革的第一个重点就是克服人性的弱点,克服那种自以为是,自以为有知识有智慧的思想,而是以一颗平常心,谦卑心来听取意见,接受新事物,新观点,新思想,谦虚之心犹如大海,能够接受所有新事务,使自己不断的获得财富,过去的知识,财富,能力给了经销商原始的积累,但正是时时回味过去的成功,才使经销商的心扉从此关闭,中断学习,陷入自大的心态中.其实,许多经销商不愿意学习,其核心是不愿意放弃已有的经验和旧有的知识,就是出于对自己的肯定和自大。 经销商管理之如何制定经销商公司的事业目标中国营销传播网， 2007-07-19， 作者: 潘文富， 访问人数: 3174目录第 1 页第 2 页其实，不仅仅是经销商需要制定事业目标，笔者认为几乎所有人都得有自己的事业目标，因为这人生本没有意义，我们得自己给人我们自己的人生定义一个意义，同样的道理，事业本身也没有价值，我们也得给我们的事业定义一个价值。不然，我们每天忙忙碌碌究竟是为了什么？仅仅是为了活着吗？ 1目标是什么？ 每个人所认定的价值并不一样，而这价值是由需求决定的，每个人的需求也是不一样的，做事业规划，首先要确定一个问题： 你的需求在哪里？是什么？也就是说，你想要什么？ 不见得所有人都是要钱要权，在人生价值日趋多样化的今天，尊重每个人的个体差异亦属正常，我们不能用一个统一的价值观来约定大家的目标。所以，在经销商制定事业目标之间，得首先要想清楚，你最终想要什么，这份事业能够帮你实现你想要的目标吗？ 2为什么要制定这个目标 再者，为什么要制定目标，许多经销商做了很多年生意，也一直没个事业目标，不也做的挺好吗？但是，我们要看到，当今的社会环境和商业环境与过去大不一样了，闭着眼睛就能发财的日子早已经过去，空白领域越来越少，竞争对手反映越来越快，竞争手段更新速度也是日新月异，对细节的讲究和策略的运用正在变得普遍，所以不能再用老眼光看待问题，换句话说，是当前的现状逼使着我们不得不认真来制定这个事业目标。 制定目标是了资源合理配置和使用 制定目标是为了避免无谓的浪费和走弯路 制定目标是为了更好的进行提前积累 制定目标是为了给自己一个希望一个理由 制定目标是为了给自己找到一个精神寄托 制定目标是为了增强自己的抗风险能力 总之，制定目标，是为了知道自己每天都在向既定目标在进步，更进一步提升每天生活和工作的意义。这就像是战争，提前就要知道我们是为什么而战， 具体这目标确定为什么，这要因人而宜，这里不再深入。 3盘点现在所拥有的 在经销商确定自己的目标所在后，接着就得把自己当前所处的环境状况和所拥有的资源分列整理出来，与目标之间进行对比分析，就能得出后期工作的重点所在， 这当前所处的环境状况包括： 1 行业现状和未来发展趋势 2 竞争者状态 3 上下游客户状态 4 本地市场的消费特性变化趋势 经销商当前所拥有的资源： 1 人力资源 2 可用现金流 3 渠道资源 4 客户资源 5 积累下来的管理和经营经验 6 积累下来的品牌资源 在制定具体的事业规划之前，得把当前的这些环境因素和资源因素逐一分列清楚，这就像上战场打仗之前，要把战场环境和当前所拥有的武器弹药等装备情况做到了然于心。 3所缺的资源从哪里来 当然了，打仗得有武器弹药，做生意也得有本钱，无本何来利，这本钱也就是我们常说的资源，一般来说，这自己所拥有的资源永远都是不够用的（例如说缺钱），一个人所拥有的资源必然是很有限的，否则，他也不需要创业了。 那么，资源从哪里来呢？就是从你身边的人脉中来的，人脉就是你所有认识的人，每个人都有人脉，或多或少而已，这人脉中蕴藏着金钱、人力、渠道、信息、客户、专业技术等等，人脉中几乎蕴藏着你所需要的一切，当然自己要对这个人脉有个经营和管理意识，才能从人脉中不断的获得这些资源。维护好你的人脉资源，某种意义上就在维护事业的生命线，不管是做什么生意，到最后我们都不难发现，其实这做生意赚的钱，不是你自己赚来的，而是人脉中的朋友送的。 4策略设计 这世界上没有所谓的大事，所有的大事都是由若干个小事所组成的，认真的做好一件件小事，整合在一起，那就是大事，那如何来做好这一件件小事，这就是策略。 这打仗总不能一口气冲到对方阵地那里吧，要有个战术，在保存自己的前提下，一步步向前推进，例如打仗得先有侦察兵出动，侦察敌情，然后进行炮火的覆盖性射击，然后工兵出动，清除地雷和路障，架桥铺路，接着是佯动部队出动，声东击西，转移敌军注意力，这时候，主力部队才出动，直捣黄龙，接着就是医疗救护，给养供应等等部门出动。 做生意同样也是如此，从计划到目标之间，那有那么多的直线可走，差不多都是弯弯曲曲的，这中间的每一步，到时候都不会是水到渠成的，必须在提前把每一步都要进行设计。这里涉及到每个行业和市场的差异特性，就不在此细述。 5 意外变故的应对方案 市场唯一不变的特性就是变，一帆风顺的好事谁都想，但现实中可没这么多的好运气，各式各样的意外变故随时都有可能出现，所以，在制定事业规划时，还得考虑到这些意外变故，把当前能想到的意外变故都罗列出来，并针对性的制定这些意外变故的应对策略，或是替换备选方案，甚至还得要包括退路在哪里。 6规划的表现形式 规划制定完成后，自然得要按照计划来行事，或者说，得依靠这个既定的整体规划来安排每一天的具体工作，但是，总不能每天都来把制定好的规划书拿出来温习一篇吧，这里就涉及到整体规划的表现形式，建议以图形化的形式，将整体规划表现出来，将其中分步骤分阶段的部分单独放大，单独做张图表，概括的说就是大图显示整体进度和战略，小图显示具体的本阶段行动方案和策略。并且，这些个图尺寸越大越好，张贴在墙上，每天抬眼可见，并及时标注各相关方面的进度，做到对整体规划和进度状况，了然在心。 7执行动力在哪里 制作规划容易，关键是如何去执行这些规划，直至达到所想要的目标所在。在执行规划的过程中，需要自己不断的去思考一个个问题，执行一个个方案，这是需要一定的驱动力来作为支撑的，那么，这驱动力从哪里来呢？这人类最大的敌人是自己，同时，最大的驱动力也是来自于自己。驱动力的形式，除了实现目标的欲望外，还有就是来自对自己的信心，当然了，别指望别人会来持之以恒的培养你的信心，这自己对自己的信心往往都是自己培养出来的。信心来自自己对自己的认可，证明自己能行，这得通过一些事件的实现，无论这些实现事件本身是大是小，都会对自己产生一定的信心，那么，在事业规划的设计工作中，要注意到这点，把自己一些很容易做到的小计划，短期方案也做上去，通过及时的完成，从而来鼓励和培养自己的信心，以产生更大的驱动力。 有道是好的开始就是成功了一半，这事业目标和规划的制定就是开始的前提，事业目标的及早制定，就相当于在茫茫大海中给自己确定前进的方向，具体的规划则是具体的航向图，一步步向自己既定的目标前进，避免无谓的周折和徘徊，同时尽可能缩短规划与目标之间的距离。 管理经销商之如何应对经销商的退货中国营销传播网， 2007-07-02， 作者: 潘文富， 访问人数: 3988目前，由于很多厂家对经销商退货缺乏很好的应对方法，退换货行为越来越成为厂家的负担。比如：由于压货风险由厂家承担，经销商经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货，淡季则是大量退货，严重误导了厂商的生产决策、原料采购等