苏宁物流与其自建第三方物流资料

- 1 - 苏宁物流与其自建第三方物流苏宁物流与其自建第三方物流 【摘要摘要】苏宁物流是围绕营销展开供应链的，物流的决策被纳入营销战略进行综合管 理， 形成协调的竞争战略， 通过先进的物流信息系统、 机械化作业平台和有效整合的物 流网络， 提供服务产品。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行 业本已微博的利润空间。 本文首先了解苏宁物流配送的模式，分析了苏宁的自建物流体系，然后针对苏宁 配送的问题找出关键影响因素。提出改进苏宁物流配送的措施。物流被誉为继降低资 源消耗和人力资源开发之后的“第三利润源泉”。 近年来，我国家电零售连锁业快速 扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。然而近年来家电零售连锁业自身的 利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体 系的优化将是重要的一环！ 然而，连锁商业经营和发展自己的配送中心，是经营活动的一种客观需要。配送 中心几乎参与了每个环节，且起关键作用！只有配送中心高效运作，才能将统一采购、 商品集中管理和连锁加盟店的又差别的需求进行有效的联接，才能通过有效配送形成 规模经营，使连锁的优势充分发挥出来。在连锁规模经济效益的形成中，完善的物流 配送体系是零售企业高质服务的保障，也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因 素。苏宁公司的成功发展离不开物流配送，其运行机制决定了物流配送的必要性，而 物流配送的好坏又决定了苏宁电器的连锁经营能否发挥不同于其他家电行业的优势， 建立高度专业化、社会化的物流配送中心是苏宁实现统一采购、统一配货、统一价格、 发挥规模效应的基础。因此，物流配送在苏宁等家电连锁企业中居核心地位，甚至可 以说是所有连锁企业经营的生命线。 【关键词关键词】第三方物流；降低物流成本；苏宁物流；配送模式 - 2 - 目录目录 引言引言 .- - 3 3 - - 一、一、 苏宁物流配送模式分析苏宁物流配送模式分析.- - 3 3 - - (一)苏宁物流配送模式概述 .- 3 - (二)影响苏宁物流配送模式的关键因素分析 .- 4 - (一)苏宁自建物流体系现状 .- 5 - (二)苏宁建第三方物流公司的优势分析 .- 6 - (三)苏宁建第三方物流公司的步骤 .- 7 - 三、三、 苏宁物流配送模式决策分析苏宁物流配送模式决策分析.- - 7 7 - - 结结论论.- - 7 7 - - 謝辞謝辞 .- - 8 8 - - 参参 考考 文文 献献 .- - 8 8 - - - 3 - 苏宁物流与其自建第三方物流苏宁物流与其自建第三方物流 引言引言 苏宁长期以来一直以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标 不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要 组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先 进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务和物流解决方 案。 目前，苏宁在全国拥有 15 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全国形 成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流 基地面积 80 万平米，仓储总量达到 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/ 套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借 助 SAP 管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现 2小时准时 化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、 满意”的物流服务，物 流方面现拥有零售配送、门店调拨、家电以旧换新、网上商城、 会员礼品及目录销售、 异地送检送修等多项业务， 准时化配送、 信息化排程、 干线调拨、 B2BB2C 门店补货、 城市快递， 一切只为消费者。 但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零 售行业本已微薄的利润空间，为了能够长期持续发展，就迫切需要探究减少这种成本 的措施。 一、一、苏宁物流配送模式分析苏宁物流配送模式分析 ( (一一) )苏苏宁宁物流物流配配送模式概述送模式概述 随着家电零售商的逐步壮大， 很多店面开始进入各个城市的核心商圈， 而现场店铺 是最好的商业资源，如苏宁 1999 年开设的南京新街口店，店铺 1 平方米一天的租金 可以达到 3 元钱，而在其他地方只要 3 毛钱， 在这样好的地方准备一个仓库显得尤为 浪费。 于是苏宁就改良了这个流程， 率先推出了第一 代的物流配送模式：卖场不设备 品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客 开好票只需在 家等着， 不久配送车辆就会送货上门。 以往配送车辆送货只为一个人送， 而现在可以集 中 起来为好几个顾客送，以此降低成本。但这种分散式的、人工式的物流模式所产生 的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。 - 4 - 由此， 苏宁在考察国外发达国家的物流模式后， 借助日益发展的信息技术， 又率先 提出了蕴涵信息化购物、 科技化管理、 数字化配送等内容的第二代家电物流模式。 例如 苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，2006 年 2 月 5 日，由苏宁电器集团旗下集信息技 术、研发和家电制造为一体的工业公司南京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设。 该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在 100 公里 范围内的家店卖场提供物流服务。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成 本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。 苏宁电器是中国 3C 家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。 以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、 售 后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电 器安装维修保养服务， 热 情周到的咨询受理回访服务， 苏宁电器竭诚为消费者提供全程 专业化的阳光服务。 当然， 苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系” ，尤其是近几年 苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效 率并减少配送成本的措施。 ( (二二) )影响苏宁物流配送模式的关键因素分析影响苏宁物流配送模式的关键因素分析 苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设， 多年来， 一直 在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其 走自有物流的战略是分不开的。 结论： 物流对苏宁的影响程度高。 首先， 作为一个家电 连锁零售企业， 物流对苏宁有十分重要的战略地位。 苏宁店铺内卖的都是别人的品牌， 其唯一的产品就是服务， 若将服务也外包给别人去做， 自己的核心竞争力就无从体现。 苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持， 经过十几年的苦心经营， 服务已经成为苏 宁不折不扣的核心竞争力了。 苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它 包含了很多内涵。 在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其 “半成品”提供 后续服务， 如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试； 二是为 消费者服务，其中包括在送货的同 时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家 电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的 房间适合选择什么样的彩电、什 么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。苏宁对物流配送的能力 强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。 其次， 苏宁从建立之坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。 完全实现了电子 - 5 - 化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。由上 面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之 举。 2005 年，当苏宁完成了全国一、二级重点城市的网络布局后，开始了新的调整，重点 做好配送，做好与上游制造业、 下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流 配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送 的效率，从而降低成本。至于苏宁 的自建物流体系同时也可以进一步改进， 在三、 四 级城市开拓市场时需要联系当地实际情况， 有些地方 的地方家电企业在当地占有重要 地位， 我们需要很好的发挥当地家电的市场优势， 为其提供高效地物流配送。 二、二、苏宁自建物流体系分析苏宁自建物流体系分析 ( (一一) )苏宁自建物流体系现状苏宁自建物流体系现状 苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企 业的服务水平拥有 5000 辆配送车的“快速反应部队” 。苏宁还建立了全国性的物流体 系，自购车辆组成了有 5000 辆配送车的“快速反应 部队” 。这些配送车辆统一设计、 统一形象，并配备了 GPS 全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地 送货上门。拥有遍布全国的 100 个“军事基地” 。“快速反应部队”的 5000 辆配送车行 驶在中国很多城市的大 街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的 100 个 “军事基地”苏宁物流配送中心。 苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店， 而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点， 以提供快速便捷的仓储配送服务。 目前， 苏宁在全国拥有 15个物流基地， 93 个配送中心， 196 个 配 送点， 在全国形成了长途 配送到市、 短途配送到店、 零售配送到户的三级体系一体化运作模式， 苏宁在全国近 百个城市建立的物流配送基地 总仓储面积已经达到了 80 万平米， 仓储总量达到了 400 万台/套， 单日最高零售配送量突破 50 万台/套， 而随着杭州、北京、南京、成都等一 系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。 2005 年 3 月份， 苏宁启动了 5315 服务工程， 要在全国建设 500 个服务网点、 30 个大 型呼叫中心和 15 个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时 苏宁又通过了 ISO9000 质量体系 认证， 确保苏宁 70000 多名员工能够按照统一的服 务规范为消费者提供服务， 从而也为整个家电行业的 服务标准树立了新的规范。2009 年作业规模突破 500 万台，并每年以 30%以上的速度快 速增长， 现 3000 多家售后服务 - 6 - 网点服务范围可辐射到全国 90%区域， 囊括部分乡镇市场， 全面实现“有电器销售的地 方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配 送， 比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。苏宁的自建物流 系统大大的提高了配送的效率， 同时也增加了物流成本， 明显压缩了家电市场的利润。 物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作， 衔接好供应 链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等 发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。 ( (二二) )苏宁建第三方物流公司的优势分析苏宁建第三方物流公司的优势分析 对于大型家电连锁企业来说， 他们实际上把持着销售终端， 发展到一定规模以后， 往往能够成为家电行业供应链条中的核心企业。 通过成立物流公司并将其发展成为家电 行业的专业化的第三方物流服务提供商，达到控制家电物流通道的目的，从而进一步 巩固与加强其在家电行业中“链主”地位。另外，大型家电连锁企业成立物流公司， 并将其发展成为第三方物流服务提供商后， 可以以完善的物流网络和专业化的管理团 队为社会提供更高质量、更高水平、更低成本的物流服务， 实行规模化经营、 科学化管 理和标准化服务。大型家电连锁企业组建第三方物流公司有诸多优势:(1)大型家电 连锁企业在长期的经营过程中与各大家电供应商建立了良好的合作关系，并且建立起 一套较为完善的家电物流配送服务网络， 有一套完善的配送服务体系。 组建后的第三 方物流公司在为本 企业物流配送业务服务的同时可以开展对供应商和其他家电连锁企 业的配送业务。(2)大型家电连锁企业一般规模大、实力强，并且有自己的品牌优势。 (3)有开展配送业务的行业经验和管理经验。经过长期的摸索，大型家电连锁企业对 家电物流配送 的特点、要求有了一定认识，相比社会化的物流公司，更有家电行业 的管理经验。 (4)随着规模经济的发展，地区间物资交流量的增加，会出现两个集约化趋势:一是货 流的发生地和 目的地的运量集约化；二是运输路径的集约化。这种由生产力布局而形 成各大经济地域所形成的“点” 和以各种运输方式将他们连起来的 “线”存在流向相 同的密集交通流量， 就是大型家电连锁企业物流形 成的条件和网络基础。(5)大型家 电连锁企业专注于销售网络的铺设与物流通道的打造上，如何建立起面向广大农村 的家 电配送中心，扩大物流网络的覆盖面，拓宽销售渠道，将会成为大型家电连锁企 业面临的主要命题。 通 过成立物流公司，可以快速建立起覆盖包括广大农村在内的销 - 7 - 售网络，为提高顾客服务水平打下基础。(6)国家政策的倾斜。国家对家电连锁与物 流行业都有政策的大力扶持。 ( (三三) )苏宁建第三方物流公司的步骤苏宁建第三方物流公司的步骤 (1)成立物流部门 在已经建立的自有的物流网络上， 利用与整合社会物流资源， 专注 于本企业的物流业务， 支持一线销售，提高企业形象。 (2)拓展第三方物流业务的尝试 利用已建立起来的物流网络和巨大的品牌效应， 积极 开展第三方物流业务的探索与尝试， 积累运作经验。 (3)成立物流子公司，并发展成为第三方物流服务商在积累了一定的第三方物流运作经 验的基础上， 将物流部门剥离出来， 组建独立核算的经营实体。 物流子公司在为本企 业的物流业务服务的同时， 积极 对外拓展业务，成为新的利润增长点。 三、三、苏宁物流配送模式决策分析苏宁物流配送模式决策分析 综合上文分析，苏宁电器应该采用的物流模式是自建加外包的模式，即建立自己 网络化的配送中心， 将各区域的配送中心组建一个虚拟的物流配送中心， 并借助第三方 物流的优势， 将运输配送环节外包或部分外包的方式， 最大程度地提高物流运作的效 率， 降低物流运作的成本。 将配送中心纳入企业的物流系统是现代化大型家电连锁企业物流规划的重要内容。 配送 中心是通 过集货、备货、分拣、配装和送货等环节来实现货物配送活动的核心组织。 对于家电连锁企业，使用配送中心的好处有以下几点: （1）支持市场营销体系。 配送中心以集中的库存形式取代以往各个门店的库存结构方 式， 减少了库存 总量，增加了供销的调控能力，有力地支持了市场营销体系的运作。 （2）实现了物流系统化和规模经济地有机结合。 通过先进的电子订货系统， 把多家门 店的要货集中汇总，由供应商集中送货到配送中心。这在一定程度上获得了规模效应， 可以获得更有力的价格优势。 （3）完善了经营体系，提高统一配送率。采用配送中心有利于统一采购，统一配送， 控制了商品质量， 同时加速商品周转、 减少商品损耗。 有利于“门店管理模式”逐步向 “销售管理模式”方向发展。 （4）配送中心可以集中处理各种票据等业务，有助于提高工作效率。 结结论论 中国现有的家电零售网络中， 家电连锁店在数量上已经成为了家电营销网点的绝 对主体。 家电渠道主体由百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专 - 8 - 业规模、专业综合、专业连锁发展。 物流配送是家电