组织行为学考点重点梳理.doc

组织行为学 课本梳理第一章 组织行为学导论一、 名词解释1、 组织：对完成特定使命的人的系统性安排，它的存在必须具备三个条件（1）组织是人组成的集合（2）组织是适应于目标的需要（3）组织通过专业分工和协调来实现目标2、 组织行为学：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。二、 简答题（包含论述）1、 组织行为的三个层次（1）个体行为模式 ：个体差异：传记特点；人格，能力，学习 ；工作价值观、态度，状态、意志和情感；个体心理过程：知觉，归因（2）群体行为模式 ：团队管理；个人和群体决策行为；组织中的沟通行为；领导行为；冲突处理和谈判行为； （3）组织结构与行为：组织变革、发展、学习，组织技术、工作和结构、组织文化；人力资源政策，压力；未来发展趋势。2、“新组织”的特征(网络化，扁平化，灵活性，多元化，全球化)3、组织行为学的研究方法（调查研究方法、实验方法、数量统计方法、理论模型方法 、组织行为学研究的道德问题）第二章 个体心理与个体行为一、名词解释1、需要:客观刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态(外部，内部;物质，精神)2、动机: 引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素3、激励机制：激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称4、价值观：人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法 5、感觉：直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性（部分）在人脑中反映6、知觉：是客观事物在人脑中的主观映象，受人的各种主观意识特点的影响和制约7、归因理论：说明和分析人们行为活动因果关系的理论。也称“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论8、态度：个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向9、工作满意度：个人对他所从事的工作的一般态度。工作满意度高，就有工作的积极态度10、工作投入：个人心理上对他的工作的认同程度，认为工作绩效对自我价值的重要程度11、组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态12、人格：个体所有反应与交往方式总和。相对稳定持久的感觉、思考、态度和行为方式13、气质：是人典型、稳定的心理特点。是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征14、性格：一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征15、意志：自觉确定目的，支配调节自己的行为，以克服各种困难，实现目的的心理过程16、兴趣：积极认识客观事物的心理倾向。这种倾向使人对该事物给予优先的注意和反映17、情感：是心理过程的一方面，伴随心理活动的认识过程，人们产生的喜怒哀惧爱恶等心理体验；是在社会发展中产生的人对一定事物的态度体验二、简答题1、经济人假设（1）主要内容：多数人都是懒惰的；没有雄心壮志；个人目标与组织目标相矛盾的；缺乏理智，不能克制自己；为满足基本生理安全需要。做经济上获利最大的事。（2）管理职责和方式：职权命令，使对方服从；严密组织和具体规范；金钱报酬。2、社会人假设（1）主要内容：交往需要是主要动机；专业分工和机械化使劳动失去内在含义，从工作社会意义寻求安慰；人际关系比管理措施和奖励影响大；满足员工社会需要，提高工作效率。 （2）管理方式：爱护、尊重员工，建立融洽的人际关系，提高组织士气；尽量采取集体奖励；管理人员要充当上下级之间的中介，促进沟通。 3、自我实现人假设（1）主要内容：一般人都是勤奋的，只要环境有利，工作可以成为满足；愿意自我管理来完成目标；个人自我实现要求和组织目标不矛盾；人们主动承担责任；多数人都能发挥想象力，聪明才智和创造性；普通人潜能只得到部分发挥。 （2）管理方式：管理重点是创造有利于人发挥潜能的工作环境；激励以内在激励为主；决策权力分享，工人参与管理，更多的自主权。4、复杂人假设（1）主要内容：人的需要纷繁复杂随不同阶段、条件和环境而变；同一时间有多种需要，产生新的需要和动机； 不同组织形成不同的动机；满足感决定于本人需要结构及其与组织的相互关系。 （2）启发：没有普适管理方式。权变的管理的方法和技巧，诊断问题的洞察力。5、马斯洛需要层次理论及其论点、评价（1）人的需要分为七层次：生理、安全、社交，尊重、求知、求美和自我实现需要。（2）a、由低到高形成一个阶梯，低层次需要相对满足后，产生更高一级的需求，只有未满足的需要才能影响行为。 b、人的行为由主导需要决定。对特定的人来说，各种需要在不同时期的重要性、强烈程度不同，形成需要层次结构。最迫切的需要形成主导需要。c、人们对需要的追求各有差别。同一需要对不同人的重要性、迫切性不同，一种需要获得满足后并不消失，只是对行为的影响比重减轻而已。d、一个国家人民的需要层次结构和经济、社会发展水平相关。（3）评价：a、科学性：一定程度上反映人类行为和心理活动的规律。 b、局限性：人本主义理论基础，以个人价值为出发点，强调个人需要；自然需要，没有涉及到社会需要；需要逐级递升有形而上学和机械论倾向，实证表明，高级水平需要可以率先发展，高层次需要得不到满足时，“回归”倾向对低层次的需要更强烈。6、价值观在管理中的应用（1）组织目标、愿景的确立和制度的制定，必须考虑到员工和群体的价值观，重视价值观的引导。（2）致力组织文化建设，根据组织的使命、任务，树立明确的组织价值观，建立大家共同接受认可的价值体系和制度体系，提高组织的凝聚力。（3）重视价值观变化及其对组织行为的影响 7、影响知觉者的主观因素（1）兴趣爱好：最感兴趣的事物最容易被知觉到，并把握更多的细节，“见微知著” （2）需要动机（3）知识经验：对于知觉的选择性影响很大 （4）个性特征：多血质的人知觉速度快、范围广，但不细致；粘液质的人知觉速度慢、范围窄，但比较深入细致。 （5）价值观、未来预期、身体状况、自身条件等影响知觉选择性。 8、常用四种归因及其影响四种归因：个人努力程度，个人能力 ，任务难度，机遇影响：（1）把失败和挫折归因于智力差、能力低等稳定内因，不会增强今后努力与持续性行为（2）把失败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因，则可能增强今后的努力与持续性行为（3）把失败归因于不稳定的外因，不影响人的积极性，增强今后努力与持续性行为（4）把失败归因于工作（学习）任务重、难度大等稳定性的外因，可能降低自信心、成就动机、努力程度和持续性9、归因错误的表现及其正确归因的三个因素归因错误的表现：（1）基本归因错误：在评价他人行为时，倾向于低估外部因素影响、高估内部或个人因素影响（2）自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功归因于内部或个人因素（能力、努力），而把失败归因于外部因素（运气）正确归因的三个因素：（1）区别性：个体在不同情境下是否表现不同行为。如果满足区别性，则观察者可能会对行为作外部归因（2）一致性：如果每个人面对相似情境都有相同反应。一致性高，更可能对迟到行为进行外部归因（3）一贯性：一个人活动的惯性，无论何时都有相同行为。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因10、工作满意度测量要素（工作本身、公平的薪酬和晋升政策、上级的管理、同事的技术能力和互相支持的程度 、工作条件） 11、态度在管理中的应用（1）员工态度在管理中作用及其复杂性： 态度影响认知与判断、态度影响行为效果、态度影响忍耐力、态度影响相容性 （2）多种方法定期进行员工态度调查发现潜在问题 （态度量表法、自有反应法、生理反应法）（3）持续改进有关分析方法得出相对正确的结论 （4）改善对员工的态度，加强对职工的教育 12、气质的类型与特征（1）胆汁质：情绪兴奋性高、反应迅速、心境变化剧烈，抑制能力较差。易于冲动，热情直率，不够灵活。精力旺盛，动作迅猛，性情暴躁、脾气倔强，容易粗心大意。感受性较低而耐受性较高，外倾性明显（2）多血质：情绪兴奋性高、思维言语动作敏捷、心境变化快但强度不大，稳定性差。活泼好动、富于生气，灵活性强。乐观亲切、善交往，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力。不随意反应性强，具有可塑性。外倾性较强（3）黏液质：情绪兴奋性和不随意反应性都较低，沉着冷静，情绪稳定，深思远虑，思维言语动作迟缓。交际适度，内心很少外露，坚毅执拗、淡漠、自制力强。感受性较低而耐受性较高，内倾性明显（4）抑郁质：感受性很强，善于觉察细节，见微知著，细心谨慎，敏感多疑。内心体验深刻但外部表现不强烈，行动迟缓，不活泼。易于疲劳、疲劳后也易于恢复，办事不果断和缺乏信心。内倾性明显13、气质在组织活动中的作用（1）根据气质特征调动人的积极性，合理用人，使人的气质特点与工作的特点相配合（2）根据气质特征调整结构，增加团体战斗力。领导班子、团队成员的气质“互补”（3）根据人的气质特征来做好思想工作14、荣格的内外向性格论（1）内向型：沉静谨慎，深思熟虑、顾虑多，反应缓慢、适应性差，情感深沉，交往面窄、较孤僻；长处是内在体验深刻，具有自我分析和自我批评精神。（2）外向型：主动活泼，情感外露，喜欢交际，热情开朗，不拘小节，独立性强，关心外部事物；但比较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神。（3）多数人是介于二者之间的中间型15、五维度模型（外向性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性）16、Myers-Briggs类型指标外倾E内倾I：注意力集中的方向 感觉S直觉N：接受信息的方式思维T情感F：处理信息做出决策方式知觉P判断J：对待外部世界的方式17、6种人格类型现实型：技能力量协调性体力劳动 , 害羞、真诚、持久、稳定、顺从。 机械师,钻井操作工,装配线工人、农场主 研究：思考、组织、理解活动，分析好奇、创造独立。生物、经济学家、数学家、新闻记者 社会型：帮助提高别人活动，友好、合作、理解。社会工作者、教师、议员、临床心理学传统型：规范、有序、明确活动， 顺从、高效、缺乏想象力、缺乏灵活性 。 会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员企业型：能影响他人和获得权力的言语活动， 自信、进取、精力充沛、盛气凌人。 法官、房地产经纪人、公共关系、专家、小企业主艺术型：需要创造性地表达的模糊而无规则可循的活动，富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际。画家、音乐家、作家、室内装饰家 18、 能力在组织管理的应用（1） 制订与业务发展相匹配的人力资源规划，合理招聘，量才录用。 （2） 制订准确的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配。（3） 团队和领导班子的能力互补（4） 有效地加强员工能力培训（5） 建立有效的业绩评估和人才选拔制度19、 兴趣在组织行为中的意义（1）兴趣可以调动人们认识和活动的积极性，从而以充沛的精力投入该种认识和活动。（2） 兴趣可以提高学习或活动效率 （3） 兴趣影响人的工作方向选择 （4） 兴趣的培养20、 情感对组织行为的影响（1）掌握情感的特点和规律，有助于领导者对下属进行情感号召、情感联络和情感感化。（2） 运用情感原理培养员工对工作、顾客的肯定性情感，有助于形成敬业爱岗、顾客至上的观念。（3）组织文化建设中，通过沟通交流、对员工进行情感激励，培养员工对同事、组织的肯定性情感，可以改善人际关系、增强凝聚力，改进组织绩效第三章 组织承诺与个体行为一、名词解释1、情感承诺：是个体对组织认同的程度。包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、愿意为组织利益做出牺牲等。2、连续承诺：是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。这种承诺是建立在利益基础之上的，具有浓厚的交易色彩。3、规范承诺：是社会规范对个体遵从组织程度的影响。二、简答题（包含论述）1、组织承诺的结构（夏兰希克）四条行为标准：行为的清晰性，即这些行为是否明确、可见；行为的持久性，即这些行为是持久的还是短暂的；行为的自愿性，即这些行为是发自内心的，还是由于外界诱惑或其它外在压力被迫而为之；行为的公开性，即别人是否知道该行为以及谁知道该行为。2、 组织承诺的结构（奥瑞力和柴特曼）组织承诺的三种不同的形式：服从、认同和内化。服从反映了用来得到奖赏（回报）的一种应付性的行为。认同反映了雇员因为被组织的价值和目标所吸引，而想保持与组织的关系，但是这些价值和目标可能并不为他们个人所认可。内化反映了雇员因为自己的价值观和目标与组织相一致，而主动表现出的行为。服从、认同和内化实际上反映了组织价值观对个体不同的内化程度，这三种承诺反映出的内化程度是逐级加深的。 3、 组织承诺的结构（梅耶和艾伦）具体包括：情感承诺、连续承诺和规范承诺情感承诺：是个体对组织认同的程度。包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、愿意为组织利益做出牺牲等。连续承诺：是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。这种承诺是建立在利益基础之上的，具有浓厚的交易色彩。是社会规范对个体遵从组织程度的影响。4、 影响组织承诺的文化因素【中国员工】 权威的尊重；“面子”与和谐；集体主义；人际关系5、 组织承诺对个体行为的影响（1）组织承诺对离职的影响：a、组织承诺与员工离职具有密切的关系b、多数研究发现情感承诺与离职的相关性比工作满意感与离职的相关性更强。C、 组织承诺对员工的离职行为来说，就像设定了一个限制它发生的“阈值”（2）组织承诺对工作绩效的影响：a、以情感承诺为主的员工更容易主动接受指派的工作。以规范承诺为主的员工会花一些时间考虑完成这项工作能在多大程度偿还“债务”，。而连续承诺的员工会花较多的时间去计算完成工作的得与失，从而采取自己认为最“经济”的方法去完成工作。b、梅耶等人发现情感承诺和连续承诺与工作绩效之间存在不同的关系。上级对个人工作绩效和提职的评价与他们的情感承诺水平有正相关。但对于连续承诺来说，这种关系确是负相关。规范承诺和情感承诺关系密切，而且都与绩效正相关，但是和情感承诺相比，规范承诺的作用是短暂的，一旦个体认知到“债务”已经偿还，规范承诺对行为的影响程度就会减弱（3）组织承诺的影响机制：a、承诺这种束缚力在三因素之间产生的作用是不平等的。现实组织中大量的事件会对人的行为产生影响。当个体以情感承诺为主时，他们受到的影响（干扰）会比较小，从而能够专注于自己稳定的行为表现b、而以继续承诺或规范承诺（尤其是继续承诺）为主的个体，则更可能会偏离“束缚”，表现出和承诺不一致的行为c、组织承诺对个体行为正面影响的研究数量远远多于对负面影响的研究6、 组织承诺在管理实践中的应用（1）通过招聘甄选合适的员工（2）通过内部晋升来培养情感承诺（3）通过培训和宣传来培养情感承诺（4）通过沟通和支持来培养组织承诺第四章 群体心理与群体行为一、名词解释1、群体：两人或两人以上的集合体，遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同目标2、地位：是指个人在群体中所占有的位置或层次的社会性界定3、规范：群体成员们建立的成文的(如职业道德手册)和不成文的行为准则4、凝聚力：成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度5、群体决策：是由多人组成的群体进行的决策6、团队：是一种特殊类型的群体，是由具有相互补充技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力7、问题解决型团队：为解决组织中某些专门问题而设立的团队8、自我管理型团队：自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种群体形式8、跨职能团队：由组织内同一层次、不同部门或工作领域的员工组成，合作完成包含多样化任务的一个大型项目9、团队情商：指一个团队的综合情绪控制调节能力 10、正式群体：由组织结构确定的、职务分配很明确的群体11、非正式群体：没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的12、命令型群体：由组织结构规定。它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成13、任务型群体：是由组织结构决定。它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人14、利益型群体：在利益型群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的15、友谊型群体：基于成员共同特点而形成的群体 16、委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人二、简答题（包含论述）1、群体发展的五阶段模型 形成，目的、结构、领导、规范不确定。 震荡，群体内部冲突阶段。 规范，形成亲密关系、结构。 执行任务，群体结构开始充分地发挥作用。 中止2、间断平衡模型第一阶段 首先界定任务、确定目标，但这些在第一个阶段中不太容易发生改变。 即使有群体成员有新的想法提出，大多也不会被付诸行动。 这个阶段群体的运行是处于一个平衡的阶段。第二阶段 群体发展到寿命周期中间阶段时，成员感到时间的压力和完成任务目标的紧迫，认为必须迅速行动，对原有运行方式做出改变。 放弃旧思维方式，采纳新见解。群体运行进入新的平衡，效率更高的阶段。 第二阶段发展到最后，以最后冲刺迅速完成任务而宣告结束。3、 群体角色的种类自我中心角色：处处为自己着想，只关心自己。(1)阻碍者，在群体通往目标的道路上设置障碍； (2)寻求认可者，表现成绩以引起注意； (3)支配者，试图驾驭别人，操纵所有事务，不顾对群体有什么影响； (4)逃避者，漠不关心，似乎与己无关，不做贡献任务角色：(1)建议者，给群体提建议、出谋划策的人； (2)信息加工者，搜集有用信息的人； (3)总结者，整理、综合有关信息，为群体目标服务的人； (4)评价者，帮助检验有关方案、筛选最佳决策的人维护角色：(1)鼓励者，热心赞赏他人对群体的贡献；(2)协调者，解决群体内冲突； (3)折衷者，协调不同意见，帮助群体成员制定大家都能接受的中庸决策； (4)监督者，保证每人都有发表意见的机会，鼓动寡言的人，而压制支配者4、角色构成的群体类型模型及其不同角色的作用 任务群体：扮演任务角色的多而扮演维护角色的少。适合于应付紧急任务，但很容易瓦解。管理者应多扮演维护角色以帮助群体发展为团队。 团队群体：任务角色和维护角色都很多。对于长期目标来说，团队群体最有绩效，领导可放心大胆充分授权给下级。 人际群体：维护角色多，任务角色少。管理者扮演任务角色，以免成员自我陶醉，耽误任务完成。 无序群体：多数成员只顾自己，而很少关心任务及人际关系。最没有绩效的。管理者需要既扮演任务角色又扮演维护角色，一般是先着重任务角色，待群体有几次成功经验后，就可以削弱任务角色而更多地注意维护角色。 作用：形成阶段，监督者和建议者有助于群体奠定良好基础；前者使每个成员都增强主人翁责任感，后者可以为群体提出努力方向。 在风暴阶段，总结者、信息加工者、协调者和折衷者的角色可以帮助群体解决不可避免的冲突，顺利进入正常化阶段。 在群体正常化和发挥作用阶段，任务角色和维护角色都很重要4、 实施群体规范的重要性（1） 促进群体生存的规范。 （2） 增加群体成员行为的可预测性。 （3） 确保成员满意，防止发生不愉快的事。 （4） 减少成员令人尴尬的人际关系问题。（5） 允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志，鼓励群体价值观和群体身份的表现。 5、 群体规范的影响因素（1） 个体特征。智力越高，越不愿意建立遵循规范（2） 群体构成。同质群体比异质更容易确认规范。（3） 群体任务。常规、清楚任务，规范易形成。（4） 地理环境。地点近、相互作用机会多，易形成规范。(5) 组织规范。多数群体规范与组织规范一致，如果群体成员不赞成组织的规范，发展与组织相对抗的规范，如怠工、罢工等。(6)群体绩效。成功群体维持现有规范并发展与其一致的新规范。失败群体改变重建有关规范。 6、群体规范的功能 群体支柱功能 。促进群体的生存。 评价准则功能。 对群体成员的约束功能。 行为矫正功能 。鼓励群体价值观和群体身份的表现，将有助于强化和维持群体的存在。6、 强化群体规范的原则(1)向群体成员解释群体规范和他们愿望基本一致，不需要太多牺牲； (2)奖励那些遵循群体规范的成员； (3)帮助成员了解他们是怎样为完成群体目标做贡献的； (4)在建立规范时，给所有成员发言的机会，因为只有自己建立的规范，自己才更愿意遵守； (5)让成员知道，不遵守群体的规范将受到驱逐7、消弱群体规范方法1.找出志同道合的成员，与他们联合起来；2.与志同道合的成员讨论你的观点和计划，建立联合阵线；3.防止内部分歧；4.坦言你的所作所为，不怕压力；5.宣传与你合作的好处与报偿8、群体规范建立方式 主管或者同事的明确声明 群体历史上的特殊事件 最初的做法 过去延续下来的作法9、管理对群体压力的运用 四种方式：理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和开除政策。 重视群体压力和顺从现象。对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的，应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神。 10、冒险转移假设 责任分摊的假设 领导人物作用的假设 社会比较作用的假设 ：在许多群体内，提出有根据的冒险决策会得到好评。 效用改变的假设：彼此沟通影响个人选择方案效用的改变，形成冒险效用趋同现象。 “文化放大”假设 ：一个国家或社会文化中的主导价值观是崇尚冒险，则这种价值观会被“放大”，扩散反映到该文化的群体决策中来。11、德尔菲法及其优点 集中各方面专家的意见，预测末来事件的方法，兰德公司和道格拉斯公司共同提出。 程序 ：（1）将预测内容写成若干明确问题，规定统一评估方法。（2）选择有关专家数十人，邮寄上述问题征求意见。专家之间互不沟通，姓名保密，避免不同意见产生消极影响。（3）收集意见，统计处理，找出中位数和分布情况。（4）将统计结果反馈给专家，专家根据统计结果，考虑他人意见，修改自己建议，过程保密。（5）修改意见再寄专家，几次反复，取得较一致意见。 要求：征求意见的问题需明确具体，问题不可过多，如实地反映专家意见，问题不能带有编拟者的主观倾向性。 优点：一方面被调查者彼此不见面，互相匿名，避免相互之间的消极影响；另一方面，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者下决心。12、减少冲突的策略 设置超级目标：必须共同把精力集中到目标的达成，缓解对立情绪。 采取行政手段：管理当局可以通过改变结构来减少冲突；设置综合领导居中协调；向上级申诉，由上级仲裁。 处理冲突的二维模式：托马斯(K.Thomos) 提出的两维空间模式 13、解决冲突的人际性策略 竞争型：激烈竞争。紧急情况，需要非常行动、己方完全正确或对对方有很大影响。 回避型：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方的利益。 体谅型：满足对方的利益而对己方利益则不甚坚持，息事宁人。 合作型：建设性解决冲突问题，最大可能地满足双方的愿望。妥协型：坚持与合作之间的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的满足14、引起冲突的策略 某些情境，冲突存在效率才会更高。 人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、阻挠改革等情况，需要挑起冲突。 引起冲突的方法：委任态度开明的管理者，鼓励竞争 ，重新编组。15、创建团队的过程 阶段一：准备工作。必要、工作目标、 必备技能、 自主权程度。 阶段二：创造工作条件。提供资源，人力(技能组合)、物质(工具、设备、资金)、组织支持(预期工作的愿望)等。 阶段三：形成阶段。确定成员，形成清晰界限，加入退出渠道。成员理解和接受团队使命和目标。正式宣布使命和职责，使成员正视自己身份，也能使外部的人理解团队存在。 阶段四：持续支持。开始运行后，管理者也需要不断提供必要的支持，以消除存在的障碍，使团队工作的更好。 16、决定团队情商的要素 领导者水平分内外两方面：个人修养与利益分配。个人修养强调以事业为重，从大局出发，善于团结人，理解人。在利益分配方面，效益优先，兼顾公平。建立公平合理的分配机制，促进合作，化解冲突，提高团队情商的关键。 微观方面与成员个体情商水平有关。 宏观方面与民族、国家文化差异有关。17、如何团队学习（注意展开说明，结合课本） 1.从个人智慧到团队智慧 2.巩固团队学习的基础 3.在团队中共享学习18、创建成功的团队（注意展开说明，结合课本） 1.阻碍团队成功的潜在障碍 2.高效团队的特征 3.创建成功的团队应该注意的问题第五章 非正式组织及其行为一、 名词解释1、 正式组织：为了实现组织目标而由组织建立的群体2、 非正式组织：人们彼此交往的联系中自发形成的关于个人与社会的关系网络3、组织目标：组织对未来组织行为的规划 4、政治行为：在存在不确定性及选择方案意见不一致时，获取、开发和使用权力及其他资源以取得期望结果的行为5、从众：群体成员受到群体的影响和压力，使其在知觉、判断及行为上倾向于群体中多数人行为保持一致的现象二、简答题（包含论述）1、正式组织特点 组织目标是具体的 权力来源于组织规章、规则，具有强制性服从的特点，有正统性、合法性、稳定性等特点。 层级式的等级结构特点。 信息沟通渠道是由组织规章所提供的。正式组织要靠规章来保证高效率运转。固定沟通渠道成为必然。2、 非正式组织产生原因暂时利益一致。 兴趣爱好一致。 经历背景一致。 共同语言较易产生非正式组织，以利于回忆过去经历并交流。 亲属关系。 地理位置一致3、 非正式组织特点（1） 感情纽带。以感情为纽带，在自愿的基础上结合，自发的无形的组织形式； （2） 权力来自于成员授予，权力实施不具强制性和稳定性； （3） 具有自然形成、影响大的核心人物； （4） 不稳定，结构松散，人员不固定，偶然因素； （5） 不成文的行为准则。从共同利益、兴趣爱好、情感需求出发，约束力大。不成文行为准则出发的非正式组织奖惩办法迅速而有效。 行为一致性与群体意识4、 非正式权力特点(1) 权力源于成员共同授予； (2) 依靠组织压力及其他非行政权力实施； (3) 不具有等级式的层级结构； (4)由非理性和个人情感因素来维持。5、 组织目标四要素（1）主体 （2）客体 （3）任务-关于目标主体应当做什么或不能做什么的义务性规定，整个目标结构中最重要的组成部分； （4）指标-目标主体完成目标任务所应达到的程度的标准。量化规定。6、个体与群体目标的冲突 个体对于群体目标认识上的差异。解决，强调个体在达成群体目标时的充分参与，同时充分利用非正式组织的积极作用，提高个人与群体目标的一致性； 个体-群体目标内容上的差异。由于个体的内在经济需求与群体追求长期持续的最大盈利目标冲突，个体-群体目标冲突的本质原因，不易解决。 6、 加剧政治行为的因素（1） 对最高领导客观衡量下级绩效的怀疑态度。（2） 工作流动性，经理人员在工作岗位上做出成绩之前，常被提升或调离，很难显示出其工作深度，使经理人员感有施展政治手腕的必要。（3） 最高领导晋升之快超过其才能，有些人信心不足，需要政治行为弥补管理绩效的不足。（4） 现代管理强调民主，委员会、会议和非正式组织成为许多人政治行为的场所。（5） 工作动机差的人靠政治行为回避责任，以较小付出得到较大利益。 7、 升职和获取权力的策略（1） 靠工作表现赢得竞争。组织中工作的良好绩效、胜任能力是职业晋升的首要因素。（2） 工作流动性。换工作是达到高位的途径。（3） 协助上司取得成功。 （4） 依靠推荐人。（5） 显示忠诚。上级面临危机时的下级支持 （6） 破坏别人名誉或排挤。 8、 增强权力基础的策略（1）介入高不确定性领域。权力一来源是处理应急不确定性的能力。难以被替代的经验和技能。（2） 创造依赖性。拥有其他部门需要的信息、材料、知识和技能，则权力优越性。来自依赖性的权力积累在解决分歧时有利。（3） 提供资源。 （4） 战略应变。环境和组织内部的一些因素对组织成功极为重要。应变因素可能是没有替代物的事件、任务，也可能是同很多活动相互依赖的中心活动。介入这些关键领域，可增强权力。 9、 使用权力的政治策略（1） 建立联盟。同其他管理者对话，建立良好关系，共同志趣、相互信任和尊重、互利合作的基础。 （2） 扩充网络。同已有网络外的管理者建立联系；使不同意见者改变观点，再作选择。 （3） 控制决策前提。限制决策界限。选择和控制提供给其他管理者的信息。在会议上提出议题，甚至影响议题的讨论顺序。（4） 增强法定权和专长权。同顾问和内部专家合作。（5） 明确表述倾向，含蓄使用权力。 10、 如何正确管理政治行为（1） 形成一种开诚布公的组织气氛（2） 要提供客观的绩效衡量（3） 使个人目标与组织目标相吻合（4）工作轮换也有助于减少政治行为11、从众行为形成原因个性因素：情绪稳定性、个人自信情况、性格特征、态度与价值观、生活经历。如，如果个人智力差，情绪不稳定，缺乏自信，经常要依赖别人，较容易产生顺从现象。 情境因素：群体的性质、组成、气氛、一致性和凝聚力及问题性质等。如，群体意见一贯一致，团结，成员就容易在压力之下产生顺从行为11、 如何管理从众行为（1） 引导从众行为的技巧：形成健康的舆论气氛，给与员工适当的压力；权威人物先表态，容易达到对重要问题的认同；暗示他人讲出领导意图，然后加以肯定；树立典型的榜样人物。（2） 避免和消除从众行为：创造宽松气氛，淡化群体规范作用；提高个体认知能力，增强自信心；避免大规模群众集会；领导者在舆论一边倒时要挺身而出；与群众利益关系密切的问题上，应尽量避免从众行为；建立明确的规章制度；控制非正式组织“自然领袖人物”的影响12、 从众行为的二重性（1） 积极作用：可以通过群体影响、改变个人的观念和行为，提高凝聚力，有利于组织目标实现；能使个体达到心理平衡；有助于领导意图的贯彻执行和组织规范、秩序的形成。 （2） 消极作用：抑制创造性；容易使决策出现偏差；可能成为大的事故隐患，导致组织风气变坏。13、 小道消息的特点（1） 传播正式组织不愿或有意缄口的信息； （2） 快速扩散，机动灵活，传播比正式沟通更迅速； （3） 异乎寻常的渗透能力，突破组织界限。 14、 小道消息的传播形式（1） 单线型：一连串的人传至最后的接受者。 （2） 闲聊型：流言传播式。由一个人主动传给其他人。 （3） 随机型：因偶然的机会将信息随机传给一部分人，这些人又随机传给另一部分人。 （4） 组串型：又称葡萄型，某人将信息有选择地传给有关人。 15、 越级报告产生原因（1） 非正式上行沟通渠道不良，造成部分成员的心理不安与不满。 （2） 组织政治行为 （3） 某些信息收集活动促进越级报告行为的产生。 16、 越级报告的优缺点（1） 优点：保持沟通信息的完整性；信息传达有较高的时效性和机动性；与正式沟通渠道相互补充。 （2） 缺点：破坏组织中的权力关系；破坏组织内部的和谐与团结；没有正式沟通渠道的监督，客观、严谨性不够。 17、 如何管理越级报告管理机制（1） 明文禁止越级报告对正式沟通机制的破坏 （2） 积极进行个别访谈 （3） 健全各种沟通方式，接受组织成员的建设性、创造性意见。 （4）对越级报告处理要采取谨慎的态度。 18、非正式组织的积极作用与消极作用积极作用 在快速变化的环境中，增加灵活性。 减轻管理工作负担。非正式组织的支持，导致融洽的协调配合和更高生产效率。 创造稳定运行的团体。归属感安全感。 对管理人员拾遗补缺，取长补短。 缓解挫折、精神压力，“安全阀”作用 对管理人员的监督作用，是正式组织权力运用的监督者和平衡器。消极作用 文化持恒功能：具有过分维护现有生活方式、在变革面前采取僵化态度的倾向。 非正式组织社会满意功能的角色冲突。为了满足成员的需求，有可能使雇员离开组织目标。需求差异。 造成谣言和小报告的流传， 非正式组织社会控制功能干预组织成员的行为 导致小团体主义 18、 学习型组织特征扁平化的结构；不断创造和学习的能力；和谐的内部关系和互信的团队精神形成自我管理的环境第六章 群体动力与激励理论一、名词解释1、群体：指非正式组织，包含三个素：活动；相互影响；情绪2、士气：人们对某一群体或组织感到满足，愿意成为其一员，积极协助实现其目标的态度3、群体风气：群体在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌4、群体行为习惯：群体成员都有其独特行为方式，当某种行为方式逐渐获得全体或大多数成员的认同，就会在群体中保留，成为群体的约定俗成的行为习惯。二、简答题（包含论述）1、群体领导方式 专制领导方式：个人决策，要求群体服从。群体成员爱争吵和攻击，有的完全依附于领导者。领导不在，群体活动停顿。取得中等效率。 民主领导方式：鼓励成员参与决策，领导主要进行调解和仲裁。成员友好，领导者和成员关系自由自在，领导不在，工作能平稳持续。 自由放任领导方式：低估领导作用，情报交换站，向成员提供资料和情报，不进行控制。工作进展不稳定，效率不高。非生产性活动多。无原则争辩和讨论浪费时间。 3、 赫兹伯格双因素理论及其与需要层次论的兼容、贡献、借鉴内容： 四种状态：传统的满意与不满意对立的观点不正确。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 保健因素：使职工感到不满意的因素往往由外界环境引起。改善这些因素只能消除职工不满意，不能使职工满意、激发积极性。（只能防病治伤，但不能提高体质） 激励因素：使职工感到满意的因素基于工作本身。改善这类因素能激励工作热情，提高生产率；处理不好也引起不满，但影响不大。兼容： 马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。 生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。 贡献： 说明了激励措施并不一定带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。 满足不同需要所引起的激励深度和效果不一样。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益、工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓励等内在因素。 借鉴： 实施激励时，注意区别保健、激励因素，前者满足只能消除不满，后者满足则可产生满意。 双因素理论产生在美国。当前中国的温饱问题尚未完全解决，工资和奖金不仅是保健因素，运用恰当也有激励作用。 注意激励深度问题。外在激励缺乏深度，持续时间也短暂。 随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。重要应用“工作丰富化” ，扩大工作内容，将工人由从事单一工作变为多种工作。4、 ERG理论及其启示三种核心需要：生存(Existence)、联系(Relatedness)和发展(Growth)需要区别: (1)人同时可能有不止一种需要起作用；(2)如果较高层次需要的满足受到抑制，那么人们对较低层次需要的渴求会更加强烈。马斯洛理论是一种刚性的台阶式上升系列结构，“ERG”理论三类需要可同时起作用，还提出“受挫回归”的思想。 具体内容： Existence-基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛所提出的生理和安全需要。 Relatedness-对保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是与其他需要相互作用中达成的，马斯洛社交和自尊需要中的外在部分相对应的。 发展需要独立，个人谋求发展的内在愿望，包括自尊需要的内在部分和自我实现包含的特征。启示： “ERG”理论与我们对人们是各不相同的个体的认识更加一致。 有效激励必须了解需要层次，所起作用大小和重要程度如何等，有针对性地给以满足。 领导者应特别注重下属较高层次需要的满足，防止“受挫回归”现象发生。 5、 麦克利兰激励需要理论、启示（1） 权力需要：想使他人按照自己的意愿行事，想要影响和控制他人的愿望或驱动力。高权力欲者喜欢承担责任，倾向于寻求竞争性和领导地位取向的工作环境，力求影响他人，对权威和影响力的关心胜过有效的业绩表现。健谈好辩、头脑冷静、善于提出要求、喜欢演讲，爱教训别人。 （2） 归属需要：从友爱中获得快乐，喜欢保持友善关系，愿意安慰和帮助危难中的伙伴。高归属需要者注重保持融洽的社会关系，渴望他人喜爱和接纳，喜欢合作而非竞争性职位。（3） 成就需要：超过或达到一系列标准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的驱动力。高成就需要者，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败；宁愿为个人成就而不是成功后得到的奖赏而奋斗。与工作的关系： 高成就者:有个人责任、获得工作反馈和适度冒险性(成功可能0.5)的环境,激励水平高。创造性活动更易成功-经营自己的公司；销售，管理大组织中一个独立部门。不一定是一个优秀的管理者。源于自己努力的成败。 高权力需要者:责任，影响他人，处于竞争性和重视地位。与绩效相比，更关心威望和影响力。管理有效性的一个必要条件，与管理者的成功有密切关系 最优管理者：高权力需要，低合群需要启示： 高成就需要者喜欢独立负责，可获得信息反馈和中度风险的工作环境。独当一面可以被高度激励，在经营自己的企业、管理组织一个独立部门以及处理销售业务等方面颇有建树 。 对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀管理者。大型组织的优秀管理者，也未必就是高成就需要者。 通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训对自己原有的下属进行培养。6、 佛隆的期望理论及其启示激励力=效价 期望值激励中的三个关系： 努力与绩效关系。个人主观认为通过努力达到预期目标的概率较高，就有信心，激发力量。目标太高，努力也不会J见效，失去内在动力，工作消极。 绩效与奖励关系。认为取得绩效能够获得合理的奖励，产生工作热情，否则没有积极性。 奖励与满足个人需要关系。不同的人需要不同，采用同一奖励办法满足需要的程度不同，激发的工作动力就不同。 期望理论的综合性： 效价的综合性：精神的、物质的；正、负、零；包含某一结果的绝对值，也包含相对值；不是指某单项的效价，而指各种效价的总和。 同一活动和目标对不同的人效价不同，同一个人在不同时候，效价也不一样。 期望概率不是客观的平均概率，而是当事人主观判断的概率，与个人能力、经验及愿意做出的努力程度有直接关系。 效价和平均个人期望概率相互影响。平均概率小，效价相对增大。 启示： 抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施 设置激励目标尽可能加大效价综合值。如月奖金与工资调级、先进工作者称号挂钩。 适当加大不同人所得的效价差值，加大组织期望行为与非期望行为的效价差值。 适当控制期望概率和实际概率。期望概率要适当，实际概率与效价反向关系。 期望心理的疏导。及时疏导过强的员工期望心理，以防挫折，常用方法“目标转移”，将其目标转移到新领域和下一轮竞赛。 7、 亚当斯的公平理论、启示（1）基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬相对量。进行比较确定自己所获报酬是否合理，比较结果将直接影响今后工作的积极性。（2）主观评价和相互比较的方法来进行考察 个人对自己所得感觉 /对自己投入的感觉=个人对他人所得感觉/ 个人对他人投入的感觉横向比较与纵向比较： 横向比较：将获得“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较。相等时认为公平。 纵向比较：把自己目前投入的努力与所获报偿的比值，同自己过去投入的努力与所获报偿的比值进行比较。相等时认为公平。 公平的复杂性： 与个人的主观判断有关。无论是自己或他人的投入和报偿都是个人感觉，一般人总对自己投入估计过高，对别人投入估计过低。 与个人所持公平标准有关。公平标准可以是贡献率，也有需要率、平均率。 与绩效评定的指标有关。 与评定人有关。不同的评定人会得出不同的结果启示： 影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。 注意引导其正确的公平观：绝对的公平是没有的；不要盲目攀比，盲目性起源于纯主观的比较，多听别人看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳会造成恶性循环。 8、 斯金纳的强化理论内容、启示内容：人的行为是对其所获刺激的一种反应 正强化：奖励符合组织目标的行为，使其进一步加强，重复出现-经济，非经济的。连续，固定性费时费力，效力递减。不定期（间断性）、不定量强化。 惩罚：不符合组织目标行为，迫使其少发生或不再发生。连续性，间隔性惩罚：间隔一段固定或不固定的时间间隙（次数） 负强化。规定不符合组织要求的行为并说明惩罚细则，使成员行为趋向于符合要求规范状态。非正面的对所希望行为的强化。 忽视（自然消退）：对出现的不符合要求行为“冷处