《战略绩效管理最佳实践》(3).doc

战略绩效管理最佳实践（3）(欢迎流通转载复制，没有版权)节选自王小刚老师战略绩效管理最佳实践2011年第3章 战略绩效体系设计实践3.1 明确公司战略3.2 绘制战略地图3.3 识别战略主题3.4 明确部门使命3.5 用价值树模型寻找因果关系3.6 建立因果关系分析表3.7 落实公司及各部门指标3.8 指标要素设计战略绩效体系设计由八个主要步骤来完成，战略绩效体系设计过程中对各层级各类别指标的提炼包括：从战略目标提炼出来的战略绩效指标（也称为战略KPI），从流程提炼出来的流程绩效指标，从部门职责说明书提炼出来的部门职责指标，从员工岗位说明书提炼出来的岗位职责指标。本章中，我们将详细介绍如何提炼上述几种指标。企业的战略目标能否实现，相信每一家企业都会关注从战略规划到战略执行的整个过程以及绩效与能力的同步提升。通常而言，员工能够取得优异的绩效，隐含的前提就是员工具有较强的能力。所以很多公司在做考核的时候，同时关注绩效指标与能力素质指标。能力素质指标是针对人的考核。能力素质指标主要包括：管理能力指标、业务能力指标、行为态度指标。有关能力素质指标的内容，本书将会在第6章战略绩效管理咨询项目成果演示中介绍。在这里，我需要强调的是：战略绩效管理绝对不仅仅是人力资源部的事情，遗憾的是很多企业的最高主管们都将其归纳到人力资源职能范围内。有很多咨询公司的顾问在设计战略绩效体系时，也都没有做好组织架构梳理和业务流程优化这两方面的工作。3.1 明确公司战略我们都知道，在设计战略绩效体系的过程中，首先要对公司战略进行梳理，也即是我们咨询中常常说的战略梳理，有的咨询公司则称之为战略澄清。明确公司战略以后，绩效管理系统才有了源头。明确公司战略要确认的问题有：使命、愿景、核心价值观、外部环境分析、行业竞争环境分析、内部能力资源分析、SWOT分析、财务目标与业务组合分析、行业关键成功因素或核心竞争力等。1、确定公司使命、愿景和核心价值观（1）、使命与愿景每一个企业从建立开始，都应当承担相应的责任并履行相应的使命，所谓的使命就是公司区别于其它公司的最本质的东西，也即是公司存在的目的是什么？公司存在的理由是什么？好的使命陈述通常具有下面的一些特点： 应该是宽泛和笼统的陈述，而不是具体的陈述； 好的陈述应当能够具有前瞻性发展的； 好的陈述应该是本企业区别于其它企业的根本所在； 应该具有长期有效的； 应该让人容易理解。愿景则是企业希望未来十年、二十年会成为什么样的企业，表明企业未来的发展方向。好的愿景陈述通常具有下面的一些特点： 好的愿景陈述应该简洁，最好用一句； 好的愿景陈述能有效调和企业内部存在的各种差异，并能吸引企业的不同利益相关者； 应该具有激励性，并能够实现； 愿景应该和使命、核心价值观保持一致。使命与愿景之间的区别在于：使命是企业存在的根本，是企业存在的理由和价值，它能清楚地表明自己跟相似的其它企业相区别，并长期适用的；愿景则是未来一段时间内企业为之奋斗而实现的理想，因此在未来十年、二十年、或者三十年，企业实现了一个阶段理想后，可以重新定义新的理想。一些著名跨国公司的使命与愿景 NEC公司使命：NEC公司通过C&C（computer&commun-ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量； 索尼公司愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony； 麦肯锡公司愿景（使命）：帮助杰出的公司和政府更为成功； 沃尔玛公司使命：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西； 3M公司使命：创造性的解决那些悬而未决的问题； 惠普公司使命：为人类的幸福和发展作出技术贡献； 苹果电脑公司愿景：让每人拥有一台计算机； 苹果电脑公司使命：藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心； 万科公司愿景：成为中国房地产行业领跑者； 万科公司使命：建筑无限生活； 耐克公司使命：体验竞争、获胜和击败对手的感觉。（2）、核心价值观所谓的核心价值观是为了实现使命与愿景而提炼出来并予以倡导的，指导企业中的成员共同的行为准则。这是一种深藏在员工内心深处的东西，决定并影响着企业成员的行为，并通过员工日复一日，年复一年的行为呈现出来；核心价值观同时也是判断企业所有成员赞成什么？反对什么？鼓励什么？企业的核心价值观通常符合下列标准： 源于员工内心并极力倡导，全员共同遵守的； 基于传统文化的沉淀，与企业的使命、愿景相一致； 员工行为带有文化的特征。一些著名跨国公司的核心价值观 迪斯尼公司核心价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象； 惠普公司核心价值观：我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利； 宝洁公司的核心价值观：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任； 摩托罗拉公司核心价值观：保持高尚的操守，对人永远地尊重； 波音公司核心价值观：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。2、外部宏观环境分析明确公司战略，首先要对外部宏观环境进行分析，宏观环境分析常用的方法就是PESTEL（Political政治、Economic经济、Social社会、Technological科技、Environmental环境、Legal法律）、SWOT（Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机会、Threats威胁）。我们进行PESTEL分析就是弄清楚上述外部宏观环境对本行业、本企业有哪些影响？有利还是不利？对本企业是机会还是威胁？外部宏观环境分析示例如下表所示：外部环境六因素宏观环境因素描述对行业影响对本企业影响Political政治1、专利保护有利/不利机会/威胁2、市场不规范有利/不利机会/威胁3、综合国力提高有利/不利机会/威胁4、企业改制推进缓慢有利/不利机会/威胁5、商业竞争保护有利/不利机会/威胁6、有利/不利机会/威胁Economic经济1、国民生产总值变化趋势有利/不利机会/威胁2、提高社会效益，提倡节约型社会有利/不利机会/威胁3、贷款的易获得性有利/不利机会/威胁4、居民的消费倾向有利/不利机会/威胁5、消费模式有利/不利机会/威胁6、有利/不利机会/威胁Social社会1、文化环境较好，各类人才较多有利/不利机会/威胁2、贫富差距有利/不利机会/威胁3、社会保障有利/不利机会/威胁4、平均受教育的程度有利/不利机会/威胁5、就业比率有利/不利机会/威胁6、有利/不利机会/威胁Technological科技1、社会科技水平有利/不利机会/威胁2、国家科技政策和立法有利/不利机会/威胁3、开放引进有利/不利机会/威胁4、国外技术的进入有利/不利机会/威胁5、自主创新有利/不利机会/威胁6、有利/不利机会/威胁Environmental环境1、环境的污染及控制有利/不利机会/威胁2、交通情况有利/不利机会/威胁3、城市建设有利/不利机会/威胁4、废旧物资的回收再利用有利/不利机会/威胁5、有利/不利机会/威胁Legal法律1、平等就业法律有利/不利机会/威胁2、地方政策、法律、法规有利/不利机会/威胁3、环境保护法有利/不利机会/威胁4、专利法修订有利/不利机会/威胁5、有利/不利机会/威胁3、行业竞争因素分析行业竞争因素分析要求重点为：行业基本特征分析、行业未来发展趋势等。行业竞争因素分析可以运用“波特五力分析模型”，包括：“现有企业之间的竞争”、“供应商讨价的能力”、“买房讨价的能力”、“潜在进入者威胁”、“替代品威胁”。波特的五种力量模型现有企业之间的竞争买房讨价的能力供应商讨价的能力潜在进入者威胁替代品威胁行业竞争因素分析主要是从上述五个方面中寻找出那些重要的因素，通常以5个为佳，并识别哪些因素对本企业来说是机会，哪些因素对本企业来说是威胁。行业竞争因素分析示例如下表所示：项 目因 素对本企业影响现有企业之间的竞争竞争对手多或者竞争势均力敌机会/威胁产品增长缓慢机会/威胁高固定成本或高库存成本机会/威胁产品的差别性不大机会/威胁对生产能力要求高机会/威胁机会/威胁供应商讨价能力供应商集中化程度高机会/威胁供应者不必与替代品竞争机会/威胁本产业并非供应商的主要客户机会/威胁供应产品是我们主要投入的资源机会/威胁供应商的产品差别化程度高机会/威胁供应商表现出前向一体化的威胁机会/威胁机会/威胁买方讨价能力买方大批量集中购买机会/威胁购买的是标准无差异产品机会/威胁买方盈利低机会/威胁买方有后向一体化的威胁机会/威胁产品对买方的产品质量和服务无重大影响机会/威胁买方掌握充分信息机会/威胁买方购买的产品占其成本比重较大机会/威胁机会/威胁潜在进入者威胁现有企业用户的忠诚度较高机会/威胁本行业对一次性进入投资要求很高机会/威胁行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系机会/威胁行业内原有企业的生产都已达到一定的规模机会/威胁现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低造成其成本较低机会/威胁现有企业已经建立起来的良好的销售渠道机会/威胁机会/威胁替代品威胁用户改用替代品的转换成本很小机会/威胁替代品具有较大的赢利能力机会/威胁生产替代品的企业采取了积极的经营战略机会/威胁机会/威胁4、内部资源能力分析内部资源能力分析工具有很多，但是“波特内部价值链”分析法仍旧是很多战略分析者十分喜爱的一种战略分析工具。利用“波特内部价值链”对公司内部进行分析，主要是针对公司的基础管理设施、企业文化建设、战略管理、人力资源管理、营销管理、财务管理、供应链管理、产品研发管理等各个环节上的优势和劣势进行全面的分析。可以按照15分值进行数据衡量，也可将主要的竞争对手罗列出来跟本企业进行比较，并对各个环节上各种能力进行全面分析，哪些能力是本公司而言是具有优势的，哪些能力对本公司而言是具有劣势的。某公司内部价值链分析示例如下表所示：辅助业务润企业基础：包括管理、财务、文化、会计、法律支持、政府关系、质量保证等对价值链起支持作用的行为人力资源管理：劳动合同,企业内个人发展机会，企业内部的岗位培训，包括招聘、录用、离职、培训、职业发展、薪酬的行为利润技术开发：用于改进公司产品以及生产产品的过程行为，技术开发采用很多种形式如设备改良、基础研究和产品设计以及服务采购：原材料、及其他消费品和固定资产的购买主要业务原材料处理、接收、储存、存货控制、散发、输入物资到生产加工中的行为加工、装配、检验、包装、设备维护等行为收集、入库、储存、原材料管理、运输等行为广告、选择销售渠道、定价、促销的行为提供服务以维持或增加产品价值的行为：包括安装、修理、培训和调试服 务市场营销外部后勤生产经营内部后勤某公司价值链的内部资源能力量化评价示例价值链价值链子项目自我评价的程度（15）与对手比较的程度（15）对本企业而言营销链1、市场调研能力3.12.61优势/劣势2、产品外观32.86优势/劣势3、销售方法与能力3.814优势/劣势4、售后服务3.623.53优势/劣势5、分销渠道的评价3.283.17优势/劣势6、客户倾听的方式33.95优势/劣势7、产品定价策略3.393.19优势/劣势产品链1、开发产品生产的能力3.533.82优势/劣势2、生产程序设计与优化的能力3.53.57优势/劣势3、实验配套的能力3.33.82优势/劣势4、外观设计3.333.6优势/劣势5、鼓励创造与创新的工作环境的能力3.873.1优势/劣势6、新材料应用2.132.14优势/劣势7、符合客户需求的能力3.33.32优势/劣势供应链1、与主要竞争对手相比的设备生产能力3.383.5优势/劣势2、采购原料的及时性4.094.13优势/劣势4、原材料与存货控制系统的健全3.623.5优势/劣势5、产成品分销的时间安排与效率2.692.44优势/劣势6、适当的生产工艺自动化3.443.38优势/劣势7、生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性2.812.63优势/劣势8、员工的工作效率3.883.81优势/劣势9、生产现场布局3.633.56优势/劣势10、库存管理系统2.692.5优势/劣势人力资源管理1、招募、培训与提高所有员工技能水平的有效性2.822.53优势/劣势2、激励员工报酬机制的有效性2.52.12优势/劣势3、员工工作满意度2.412.12优势/劣势4、员工工作敬业度2.822.47优势/劣势5、人力资源规划有效性3.382.19优势/劣势企业基础设施1、完成战略目标的战略计划体系的有效性4.173.12优势/劣势2、与价值链有关的活动的协调与整合能力2.822.47优势/劣势3、获得较低成本的资本的资金能力3.472.29优势/劣势4、制定战略与日常决策中信息系统支持能力2.762.35优势/劣势5、管理人员对一般环境与竞争环境及时准确的信息3.883.53优势/劣势6、公众形象与公众道德表现2.492.29优势/劣势7、管理方法3.13.35优势/劣势财务管理1、资产的流动性2.672.17优势/劣势2、利润情况2.922.17优势/劣势3、现金流量3.53.7优势/劣势4、降低库存32.83优势/劣势5、资金的运用3.753.33优势/劣势6、预算管理2.753.52优势/劣势7、审计制度3.333.08优势/劣势5、SWOT分析我们在完成公司内外部环境的分析后，会对这些因素进行综合分析，分析哪些外部环境因素对企业而言是机会或威胁，哪些内部环境因素则是企业的优势或劣势。SWOT（Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机会、Threats威胁）分析法是一个很好的工具，它贯穿于整个战略性策划的全过程，使战略分析更加准确清晰，从而制定出完善的行动策略。它使公司了解自己的优势和劣势，明白自己面临的机会和威胁，知己知彼，从而在竞争中获胜。从上述我们可以看到，SWOT其实就是对内外部环境因素分析后延续。（1）SWOT介绍 Strength优势优势是企业相对与竞争对手而言所具有的资源、技术或其他优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊能力。雄厚的财力和广泛的财源、企业的市场和社会形象、与买方或供应商的长期稳定关系、产品的高质量和低成本、独特的分销渠道等都可以成为企业优势。 Weakness劣势劣势是严重影响企业经营效率的资源、技术能力限制。企业的设施、财源、管理能力、营销技术等都可以成为造成企业劣势的原因。造成劣势的最普遍的原因是：企业不能认识环境的变化并随着环境的变化进行自我变革。 Opportunity机会机会是企业业务环境中重大的有利形势，使企业有进一步发展，或是改变目前业务结构，或是扭转目前经营状况的余地。企业所处的环境中随时都存在着机会，但对不同的人和企业来说，环境因素的作用是不同的。 Threats威胁威胁是环境中重大的不利因素，构成企业业务发展的约束和障碍，甚至迫使企业转变业务结构或停止营业。（2）研讨公司SO、WO、ST、WT策略，确定公司应该采取的具体措施从整体上看，SWOT可以分为两个部分。第一部分为SW（优势或劣势），主要用来分析内部资源能力，主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。从整个价值链的各个环节上，如产品是否新颖，销售渠道是否畅通及价格是否具有竞争性等方面分析。第二方面为OT（机会或威胁），主要用来分析外部环境因素，强调外部竞争环境的变化及对企业的可能影响，如政治、经济、社会文化和技术，产业新进入者的威胁，行业内竞争者的竞争程度等。区域B区域AO机会W劣势S优势区域C区域DT威胁利用SWOT分析法可以找出哪些因素是对自己有利的、值得发扬的，哪些因素是对自己不利的、需要如何去避开的，哪些问题是目前急需解决的，哪些问题是可以稍微拖后一点的，哪些问题是属于战略上的，哪些问题是属于战术上的。针对发现存在的问题，找出解决的办法，并明确以后的发展方向，有利于企业做出正确的决策。区域A中的业务具有较大的市场机会，同时内部弱势亦较明显。这些业务的战略重点应放在减少内部弱势上，同时需要有效的利用市场机会。区域B是机会与优势的最理想结合，这时的企业业务面临许多机会，并有较多方面的内部优势，使企业足以利用外部机会。在这种情况下，企业倾向于采用增长型战略（集中战略），以充分利用环境机会和内部能力优势。区域C中的业务以其主要优势面对不利环境。企业对这种情况可持两种态度：一种态度是利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会，这是具有其他发展机会的企业经常采取的态度。改变服务对象、进入新的产品细分市场、改变经营地区等都是可以采用的有效方式。一些企业采取的“人无我有，人有我有，人有我廉，人廉我走”的战略就是反映了这种态度。另一种态度是以企业的优势正面克服环境设立的障碍。企业只要在优势十分突出，实力较强，特别是财力很强时才适于采取与环境直接正面斗争的态度。因为如果失败，企业将受到更大的伤害。区域D是最不理想的内外部因素的组合。处于该区域中的企业在其相对劣势处恰恰面临大量的环境威胁，在这种情况下，企业可以采取减少产品或市场的紧缩性战略，或是改变产品或市场的战略。以下将某公司的各种因素进行SWOT分解，对SO-优势与机会、WO-劣势与机会、ST-优势与威胁、WT劣势与威胁等条件因素进行分析，并提出相应的措施。其中，SO优势与机会分析见下图发挥优势利用机会S1-技术优势，引进的目前世界上最先进的生产线，产品质量过硬；S2-生产能力为7000吨/年，在国内尚属一流；S3-产品开发能力强；S4-成套设备、模具配套制造等硬件已全部实现国产化，大大降低了生产成本；S5-较为雄厚的资金支持，公司具有很强的经济实力；S6-公司具有较高的社会知名度及较好的社会形象。O1-国家经济的持续增长，城镇基础设施污水处理工程的建设，拉动了大口径塑管的需求；O2-人们对健康的关注程度的提高及国家可持续发展的要求，对绿色建材产品提供了发展机会；O3-国家的财政货币和产业政策，对大口径塑管的发展利好；O4-大口径塑管业正处在成长期；O5-市场行为逐渐规范，市场越来越开放；O6-人力资源市场开放程度增加，有利于吸引人才。P1-扩大生产线，增加规模01、02、03、04S1、S2、S4、S5）WO劣势与机会分析见下图利用外部机会弥补自身弱点W1-模糊不清的战略方向；W2-缺乏管理深度和人才，公司缺乏现代管理意识，管理粗放，人才匮乏；W3-沉重的竞争压力公司面临着现有竞争者和潜在进入者的威胁；W4-市场营销状况不好，营销渠道不通畅；W5-产品的广泛被认知度还不高，缺乏品牌优势；W6-多年的计划经济使公司市场意识淡漠，职工竞争意识落后；W7-产品成本高，降低了盈利空间。O1-国家经济的持续增长，城镇基础设施污水处理工程的建设，拉动了大口径塑管的需求；O2-人们对健康的关注程度的提高及国家可持续发展的要求，对绿色建材产品提供了发展机会；O3-国家的财政货币和产业政策，对大口径塑管的发展利好；O4-大口径塑管业正处在成长期；O5-市场行为逐渐规范，市场越来越开放；O6-人力资源市场开放程度增加，有利于吸引人才。P1-完善人力资源体系（06-W2）P2-加强市场营销（01、02、04、05-W4、W5）P3-降低成本（04-W3、W7）ST优势与威胁分析见下图利用优势回避威胁S1-技术优势，引进的目前世界上最先进的生产线，产品质量过硬；S2-生产能力为7000吨/年，在国内尚属一流；S3-产品开发能力强；S4-成套设备、模具配套制造等硬件已全部实现国产化，大大降低了生产成本；S5-较为雄厚的资金支持，公司具有很强的经济实力；S6-公司具有较高的社会知名度及较好的社会形象。T1-.现有竞争的激烈程度的增强；T2-潜在市场追随者的进入；T3-替代品销售额的继续维持或扩大T4-供应商谈判力的增强；T5-顾客谈判力的增强或需求的改变。P1-建立竞争对手进入的客户关系壁垒增加市场份额（T1、T2、T3-S1、S2、S3、S4、S5）P2-提高产品质量（T4、T5-S1、S3）WT劣势与威胁分析见下图减少劣势回避威胁W1-模糊不清的战略方向；W2-缺乏管理深度和人才，公司缺乏现代管理意识，管理粗放，人才匮乏；W3-沉重的竞争压力公司面临着现有竞争者和潜在进入者的威胁；W4-市场营销状况不好，营销渠道不通畅；W5-产品的广泛被认知度还不高，缺乏品牌优势；W6-多年的计划经济使公司市场意识淡漠，职工竞争意识落后；W7-产品成本高，降低了盈利空间。T1-.现有竞争的激烈程度的增强；T2-潜在市场追随者的进入；T3-替代品销售额的继续维持或扩大；T4-供应商谈判力的增强；T5-顾客谈判力的增强或需求的改变。P1-加大市场营销力度（T1、T2、T3-W4。W5）P2-企业文化的塑造（T1-W6）P3-提高产品质量、降低成本（T1、T2、T3-W7）根据上述SO-优势与机会、WO-劣势与机会、ST-优势与威胁、WT劣势与威胁等因素进行分析后，其实我们就可以根据分析得出相关的战略措施了。接着我们要对SO、WO、ST、WT分析表中灰颜色的部分，即P1、P2、P3的内容，从SWOT的整个视角范围进行甄选，这个甄选的过程，需要公司的中高层主管进行充分的研讨、反复的论证、验证其可行性。6、确定财务目标与业务组合分析战略性财务目标的设定方法通常有：投资回报率（ROI）系统、经济增加值（EVA）理论、企业绩效33矩阵等等。经济增加值理论在前面我们已经做了详细介绍。下面介绍投资回报率（ROI）和企业绩效33矩阵。投资回报率（ROI）系统是20世纪初由美国杜邦公司开发，被用于对公司及其分公司的绩效进行考核而闻名。杜邦财务模型 净资产回报率总资产净利率 权益乘数（倒数） 销售利润率 资产周转率（营业周期） 净利 / 主营业务收入销售收入 / 资产总额 销量单价 总成本 其他利润 所得税 长期资产 流动资产 销售成本管理费用财务费用销售费用 其他流动资产 现金 应收账款存货如果把企业的生命周期划分为：成长、成熟与收割三个不同时期，那么我们可以根据企业战略所处的生命周期来设定财务目标。公司的战略性财务目标可以分别从盈利/收入、降低成本/提高生产力效率、资产利用等三个维度来设定。当公司处于不同的生命周期，财务性目标在上述三个维度关注点也是不一样的。公司在不同的生命周期的财务目标可以运用企业绩效33矩阵来表示。财务指标与企业生命周期的关系财务指标战略目标对企业财务绩效的要求盈利/收入降低成本/提高生产力效率资产利用企业生命周期成长期销售增长率新产品占收入的百分比新客户占收入的百分比人均收入成本费用控制投资占销售收入的百分比研发占销售收入的百分比成熟期目标客户市场占有率新服务收入占收入的百分比跟竞争对手成本比较成本下降间接开支占销售额的百分比现金周转周期资本支出回报率资产利用率收割期不同产品线利润率不同客户利润率非盈利的客户百分比单位成本降低投资回收率投资金额业务组合分析是战略性财务目标实现最直接的关系，业务组合分析主要是对公司未来的业务进行评估与规划，同时也是为下一步工作采取哪些措施而做准备的。业务组合分析工具有：BCG（波士顿矩阵）、GE（通用电气矩阵）、IE分析矩阵等。这里需要指出的是：对这些工具的使用，我们一定要知道它的使用环境与前提。“三层面规划分析法”是一个很好的战略决策分析工具，它将公司发展的业务分为三个层次：第一层为核心业务、第二层为正在崛起的业务、第三层为未来的业务。第一层业务主要是指目前处于公司的核心业务，在那些成功的企业中，这些核心业务通常能为企业带来大部分利润和现金流。第一层业务对企业近期业绩关系重大，他们提供现金、提供企业未来发展的资源等。它们通常还有一定的发展潜能，但最终会衰落下去。第二层业务主要是指目前处于崛起的业务，这些业务具有高成长性，需要不断地追加投资，追求收入和市场份额的扩张，他们代表着现有业务的拓展方向或者公司明天业务发展的新方向。第三层业务主要是指未来的业务，它们是未来更长远的业务种子，他们是企业的试点、少量投资的尝试和为加深对行业的了解而做的努力。衡量标准员工激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面做几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排关键成功因素能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流 期权价值 销售收入 净现值 市场占有率 利润 投资资本回报 现金流 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为/活动为主 集中于业绩 已具备完整的能力基础 业务维持者 营造创业环境 探索/特许的地位 正通过购买或自己发展需要的能力 建立业务者 高瞻远瞩者 能力要求可能不十分清楚三层面业务规划示意图7、行业关键成功因素分析行业关键成功因素是指在竞争中取胜的关键环节，例如；客车行业中研发设计、采购管理、客户服务；就是其中的成功关键因素。我们可以通过识别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素。具体操作方法为：对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用两两比较的方式，如果A因素比B因素很重要打3分，重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所有格子进行打分后，我们可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配。一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素。技术销售市场客服品牌储运采购人力资源资金质量成本产能政府合计技术19销售10市场15客服4品牌7储运3采购5人力资源8资金4质量14成本6产能3政府38、关键核心能力及关键措施核心能力（core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔在哈佛商业评论上发表“公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学院和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今近二十余载，依然强势不衰。衡量某项因素能否成为核心能力的标准美国康奈尔大学斯奈尔（Snell）教授提出核心能力的四项标准如下图所示。第一项，价值（Valuable）价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。因此价值标准列四个标准之首。第二项，独特性（Unique）独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。第三项，持续学习(Learning)学习=经验挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心能力的，即组织经历了学习接受新的挑战累积相关经验学习这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。第四项，可扩展性（Extendable）该项核心能力的内容可以不断更新、增加。组织应用该项能力时，可以因地制宜、因时制宜、灵活机动。组织的核心能力的四个来源流程（Processes）、知识（Knowledge）、技术（Technology）、内外关系（Relationships）。持续学习经验挑战独特性=社会复杂性原因模糊性价值收益/成本关系技术该因素的持续收益/成本必须大于1独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的组织通过持续学习才获得该项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来源：流程，知识，技术，内外关系知识流程关系技术企业核心能力标准图核心能力对企业可持续发展的战略意义第一、没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。第二、没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。第三、没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。企业战略核心能力分析关键核心能力能力强中弱的程度战略可行与否1、资金管理能力强可行2、战略协同能力中等基本可行3、营销管理能力中等基本可行4、技术研发能力中等基本可行5、成本控制能力强可行6、供应链管理能力强可行7、公关能力中等基本可行核心能力对一个企业在行业竞争中能否最终获得胜利是具有决定性的作用，它决定了业务组合目标能否实现，财务目标能否达成。我们可以在绘制战略地图中将核心能力与流程分别进行比对，通过分析流程来确定培育哪些核心能力。战略关键举措的获得可以通过两种方法：方法一，公司中高层主管通过研讨得出，因为每一位中高层主管是对自己领域最熟悉不过的了，他们通过研讨会的方式可以获得战略关键举措。方法二，通过公司业务流程规划，寻找那些支撑战略目标的流程，让流程与战略目标一一比对，形成流程对战略目标的驱动来获得战略关键举措。3.2 绘制战略地图不论组织内哪个层级的战略地图（公司战略地图、业务战略地图、职能战略地图）通常包括三个方面的内容：1、战略地图本身，战略地图用目标（后面也可以用指标）描述公司的战略以及实现战略目标的路径。2、战略地图说明表，该表是对战略地图的解释说明，说明BSC维度中战略主题与战略目标并对其进行解释。3、战略指标及行动计划说明表，该表是对战略主题与目标、战略KPI、行动计划、责任人之前的对应关系的说明。需要说明的是：这三张表只是一个模板，而非紧身衣。但是绘制战略地图的时候，一定需要包括：战略地图本身、战略地图主题与目标、KPI指标、行动计划、责任人等文字性说明的内容。我们可以从平衡计分卡BSC的四个纬度分析为实现公司的战略目标，寻找何种切入点？并采取哪些策略和手段？这些内容可以通过研讨会得出，邀请公司的中高层主管们一起参与进来。问题点BSC纬度主要需求重点采取的措施有哪些财务层面以什么样的形象展现给股东？股东希望我们取得什么样的财务业绩？增加利润、降低费用、提高销售收入客户层面如何使得外部客户和内部客户满意？客户希望我们改善什么？（品质、形象、成本、关系等）客户希望我们提供什么？提高客户满意度、客户满意度、大客户保留率、客户获得的利润率、新客户开发率、品牌提升、渠道建设、提升市场份额内部运营层面如何使得流程运行更有效率、质量更高？为了提高客户满意度，我们要做什么？运营管理、客户管理、提升品质、提高研发、一次性交货合格学习成长层面如何使得组织成长、员工能力提升？员工满意度、员工留任率、员工生产力、核心员工任职资格达成率、员工的技术改造、员工合理化建议接下来，我们分析公司成功实施战略所采取的措施有哪些？能够衡量的指标有哪些？这些措施、衡量性的指标，必须通过充分的研讨得出，要素BSC纬度采取的措施有哪些有哪些衡量指标财务层面降低费用提高销售收入提高销售利润率客户层面提高客户满意度客户维持率提升市场份额内部运营层面加强供应链与采购管理运营管理提升品质学习成长层面员工满意度员工生产力员工合理化建议员工留任率绘制战略地图财务顾客学习成长内部运营利润成本费用销售收入客户满意度品牌知名度提高员工能力素质水平研发人才加强人才队伍建设培训体系建设管理人才采购费用控制技术改进制造费用控制管理规范化加强品牌建设与宣传加强供应商与采购管理技术标准化生产外包销售技术支持营销人才战略地图说明表BSC维度战略主题针对战略主题的解释说明财务增加利润2009年实现XX公司利润4.5亿元的目标增加销售收入2009年实现公司销售收入60亿元的目标降低成本2009年控制XX公司各项费用，降低供应链成本3000万元的目标客户提高A产品销售2009年加大A产品的销售力度，完成A产品销售收入占公司销售收入45%的目标客户满意度2009年完善售后服务工作和进行内部流程的优化，提升内外客户的满意度内部运营品质管理体系建设2009年为了加大产品品质控制力度，建立公司质量管理保证体系，强化SS产品品牌新产品销售渠道建设2009年建设新产品销售渠道网络，使新产品能够迅速进入市场，增加企业新的利润增长点融资管理2009年初步建立企业融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，加大银行对公司的信誉授信范畴费用控制2009年优化财务预算管理，加大费用控制力度，实现降本增效，提高企业效益提高采购管理能力2009年选择合格原材料供应商，保证原料采购按时、按质、按量交付，为产品有组织地进入市场提供支持管理制度建设2009年XX公司应建立公司各项管理制度，确保各项管理制度体系的可操作性并使运行制度不断完善，为企业科学经营管理提供制度保障文化整合2009年XX公司推动以人为本的产品文化和企业文化建设，通过产品文化和XX公司的企业文化的有机整合，提升企业品牌，推动XX公司高质量快速的健康发展品牌塑造2009年塑造SS的品牌形象，提高SS品牌知名度和美誉度，延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值学习成长加强团队建设2009年加强员工能力的提升，开展分层分类的培训活动，优化员工知识结构 ，提高员工的各项素质构建战略绩效管理体系2009年XX公司将全面导入BSC战略绩效体系，对员工实施分层分类的考核，重点围绕KPI+GS，实行XX公司内部合约绩效管理制度，坚持XX公司月度经营检讨会制度，真正能够做到化战略为行动，将工作目标与压力层层传导到每一名员工，提高XX公司人均效能构建全面激励机制2009年XX公司将构建全面激励分配机制，通过构建基于业绩与能力的激励机制来调动员工工作积极性，实现公司与个人的共同成长战略地图指标及行动计划说明表BSC维度战略主题与目标衡量指标目标值行动计划责任人财务增加利润利润增蔡广鑫、刘铭增加销售收入销售收入蔡广鑫、刘铭降低成本费用控制、降低采购费用蔡广鑫、刘铭客户提高A产品的销售A产品销售计划达成率、A产品销售收入占销售收入比重提高A产品的销售计划李媛、张宇客户满意度客户满意度指数客户满意度计划李媛、张宇内部运营品质管理体系建设制订产品质量标准延迟的天数、产品因质量问题被投诉的次数、产品因质量原因而损失的金额、抽检合格率品质管理体系建设计划郑航、周畅新产品销售渠道建设区域大客户集中度、大客户占销售额的比率、销售计划达成率、销售渠道体系建设完成情况新产品销售渠道建设计划郑航、周畅融资管理融资金额的数量、已获利息的倍数、有效的融资渠道的数量融资计划郑航、周畅费用控制费用管理超过预算的金额、销售在销售额中所占的比例、财务费用超过预算的金额，费用控制计划郑航、周畅提高采购管理能力合格供应商的数量、采购原材料质量合格率、原材料交付的及时性、因原材料质量发生下次被投诉的次数提高采购管理能力计划王浩、李慧琴管理制度建设管理制度建设计划达成率管理制度建设计划王浩、李慧琴文化整合企业文化活动计划达成率文化整合计划王浩、李慧琴品牌塑造品牌行业排名、品牌被媒体曝光的次数、行业品牌价值品牌塑造计划王浩