丰田生产方式.docx

丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约.大野耐一1，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。1954年，出任丰田汽车公司董事，1964年升任常务董事，1970年，任专务董事。1975年，开始担任丰田汽车公司副社长。1973年，荣获蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。 作为生产管理大师，大野耐一先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS）。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得德鲁克各树一帜，并驾齐驱。丰田公司保持持续增长，支撑这一成功的TPS现在已经引起全球的关注，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。 哈佛商学院丰田生产方式是一场意识革命。 张富士夫（丰田汽车工业公司社长丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。 张瑞敏前言 第一章 丰田生产方式的诞生 因石油危机而觉醒 恐怖的“低速增长” 赶超美国 丰田生产方式的两大支柱 打破常规，产生“看板” 将人的智慧赋予机器 个人技能与团队协作的乘积效果 降低成本是目标 日该企业的错觉 生产流水线的建立 “前松后紧”吃不消 需求为王 观念革新不可少 第二章丰田生产方式的开展 反复问5个“为什么” 彻底分析消费 我的现场主义 亲自制定标准作业表 团队作业高于一切 交接棒的奥妙 从超市得来的启示 究竟何谓“看板” 一知半解会吃大亏 将“反常识”变为“常识” 流水线生产是基础一、建立看板体系（Kanban system）。 二、强调实时存货（Just In Time）。 三、标准作业彻底化。 四、排除浪费、不平及模糊等。 五、重复问五次为什么。 六、生产平衡化。 七、充分运用“活人和活空间”。 八、养成自动化习惯。 九、弹性改变生产方式。 编辑本段四大规则蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进这四条规则如下： 规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。 规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。 规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。 规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。 这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。 编辑本段特征与经营直接相关的全公司的IE活动 为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下思考： 生产计划平均化 尽量缩小生产批量 只在必要的时间生产必要数量的必要的产品 最重视事实的科学态度 问题现场最重视的是事实。如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。因此，在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。 如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H。 为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思考方法： 让任何一个人都要事先明白问题的所在 使员工明确意识到解决问题的目的 即使出现一个次品也要采取对策 编辑本段哲理体系丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化（JIY-Just in time）生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化（Leveling System）为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善（Improvement）。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。连续改善（Continuous Improvement）是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 编辑本段实施步骤最高管理层的观念的转变和坚定的改革意志。海尔集团总裁曾说：海尔14年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底全新的变革。企业领导人透彻和正确理解TPS，在此基础上树立坚定的变革意志，对于推行TPS是否能够成功具有至关重要的作用。 寻求一个变革代理人。变革代理人可能是企业的最高管理者，也可能是受后者委托、并获得其强有力支持的人。变革代理人应该对TPS有充分的认识，并且应该有为了企业、为了理想而不惜献身的狂人精神以及能积极开拓、具有驾驭和解决问题的实际能力。 建立一个变革推进组织。建立一个诸如“生产方式改善办公室”或“丰田生产方式2推进委员会”的组织，该组织的领导者就是最高领导者或其所委托的代理人。组织成员应由厂长、部长、科长等管理人员组成，并以部长级为中心。组织的工作主要有： 组织关于TPS的思想、体系和方法的教育与培训活动： 指定引进TPS的年度计划，并确立目标； 编制以科长（车间主任）、工长为主的落实变革思想的改善小组。 从后向前的逆向展开。这种逆序展开不仅包括生产现场，而是针对整个生产系统而言的。 反复问5个“为什么”你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：(1) “为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。”(2) “为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”(3) “为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”(4) “为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。”(5) “为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。我已说过，为达到一个目的可采用的手段或方法是多种多样的；而关于什么手段或方法在经济上最有利的问题，我想从生产能力的观点出发，评价一下丰田生产方式。首先，在生产能力有潜力时和无潜力时，对经济方面的有利性的判断是不同的。简单地说，在有潜力的时候，由于是使用着一些多余的人员和多余的设备等等，因此，它不会发生新的费用，也就是白白使用。现在，从生产潜力来看看自己制造和外部订购的问题。在判断某零部件的制造是在公司内部工厂制造好，还是向外厂订货好的问题，多是从成本比较来确定的。在这种情况下，如果公司内部工厂有生产潜力时，不经过成本比较便可以得出结论，即在公司内部制造有利。因为，实际上新增加的费用，仅仅是材料费和燃料费等随生产规模变动的费用。知道为什么企业的效益不好吗？是因为我们花钱只雇佣了员工的双手，却浪费了员工的智慧和热情！知道为什么传统培训和咨询的效果不好吗？是因为培训和咨询的过程中，只关注了顾问的课件或方案，却无视员工的参与和改变！众所周知，丰田生产方式是当今全世界各行各业学习的楷模。许多人误认为，TPS/JIT就是直接引进丰田式的经营手段和方法。其实，丰田生产方式成功的核心，是人才培育和员工管理的独特哲学。那么，丰田生产方式员工管理的独特模式是什么呢？第一。让员工学会动脑筋。大野耐一先生说：“如果所有工作都由领导者铺平道路，这岂不是无法发挥现场工作人员的智慧了吗”？但困扰管理者的问题是，员工不愿意动脑、用心。那么，员工为什么不愿意动脑、用心呢？普遍的看法是员工工资太低没动力、员工素质差想不到解决办法，或者员工不关心企业等等。丰田对这个问题的答案是，员工懒得动脑的原因是管理者直接下达命令，告诉员工照管理者说的去做。这就是企业中常见的一竿子插到底现象。一竿子插到底可以暂时提高管理的效率，但这样的管理无法真正帮助员工和企业成长。如果各项工作都为员工铺平道路，员工就不会再独立思考问题。企业基本上就只雇佣了员工的手，而浪费了员工的智慧和热情！丰田生产方式最看重的是让员工“自己寻找答案”。举个案例：“这条生产线有7名员工，效率太低，请想办法减少到5名”。一位丰田的基层管理人员接到上级的命令，他感到手足无措。于是他只好请求上级给出具体的指示，但得到的答复却是“请你自己寻找答案吧”。这位基层管理者起初完全不知该从何处下手，于是只好到其他生产线参观，然后再征求上级的意见，如此循环反复，直到寻找到理想的解决方案。这位丰田基层管理者切身体会到：“让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展”。丰田改革活动的支柱是“创意提案制度”，让员工感到贡献智慧能实现自身的价值，为了让员工学会动脑筋改善工作现场的不合理，丰田提出了“多提方案比提出好的方案更有价值”的口号。有些企业无人提出改进方案，这是因为管理者无视员工发现的小问题或来自员工的点滴启示。有些企业的负责人经常抱怨：“我们公司的员工不开动脑筋思考问题”。而员工也颇为不满：“我们公司的管理者根本听不进员工的意见”。在这种情况下，员工和企业就不会发生任何变化。因此，丰田的高阶管理者经常告诫部属，“不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”。“没有代替方案就别轻言反对”。正是这些卓越理念的支持，使丰田的员工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作现场。第二。“人性化”的管理先看这样一个案例：某企业交付给客户的产品经常无法正常运转，经检查发现，绝大多数情况都是零件的组装出现问题。而导致这一问题的原因是在装卸和运输的过程中，是轻微的撞击导致零件的脱落。有三种解决方案：第一种是用货车运输时派员工同行，卸货后，在交货之前重新检查一遍产品零件的组装情况。第二种是提醒作业人员注意，把产品组装得更加牢固。第三种是改进工艺，使零件不会在撞击中脱落。选择哪种解决方式？多数企业会选择前两种方式，通过强化产品的质量检查以及提醒作业人员注意来解决，但这种解决方式显然是“不人性化”的，这将增加作业人员的注意力和困难度。所谓“人性化”，主要指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。丰田生产方式始终贯彻这一内容。真正丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。例如，上述案例如果对零件本身进行改进，从而使缺乏经验的人也能轻而易举地完成安装工作。从这一意义而言，教会作业人员安装的窍门，或是提醒他们边思考边安装，是不能称之为“人性化”的。因为作业中边思考边判断，是很容易出现错误的。因此，我们可以把丰田式的人性化理解为“傻瓜式的工作方式”。通过傻瓜式设计使员工更容易作业，又通过员工创意提案活动、TPM活动、QCC活动让员工充分发挥其聪明才智参与工作改善，这一套员工管理方式，才称得上名副其实的“人性化管理”。也难怪大野奈一先生说：“让每一位员工实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉”。以人为本，如何发挥员工的智慧是一切工作的基础。三。与员工面对面沟通：丰田有一句话叫“成为值得员工信赖的领导者”。丰田生产有不少词语强调人与人之间合作关系的重要性，如“不要离群索居”、“开展互助活动”等。这些话语中透露出的信息其实都离不开与员工有效的沟通方式。理光公司的滨田广会长认为，要想让“员工满意”，必须先让“员工理解”。这一句真是一针见血。分享一个案例：某企业推行TPS生产方式，遭遇到员工的强烈抵制，他们认为，TPS生产方式提高了生产效率，就要减少工作人员，自己就会丢掉工作。有一天，他们向工厂负责人提问：“这么改下去，最后就不需要我们了吧？”因此，大家自然会认为“TPS就是为了裁减人员”。如果企业负责人没有面对面向员工解释清楚这样做的原因，TPS的推行就注定失败。与员工面对面沟通，让每一个人在充分理解的基础上开展工作，这样的改善是容易开展下去的。因此，丰田鼓励管理人员多到一线现场倾听、询问。例如，标准作业规范是必须遵守的，但另一方面，员工在工作中会遇到各样的情况，于是他们独立思考改进方案，以进一步提高生产效率。通过管理人员与员工一起集思广益，现有的标准作业在不知不觉间转变成了员工自己的工作方式，自己制定的规则，当然容易遵守。所以，我们常说：“员工认同的事情更容易被员工执行”。管理人员不要独自冥思苦想现场的改善方法，要养成经常与员工面对面沟通，收集点滴启示，并把启示转变为改善对策的习惯。那些习惯于聆听员工的声音并归纳总结的人，总是能够得到更多的启发。大哲学家苏格拉底说：“答案尽在问题中”。管理界流行一句名言：“不会说的不如会说的，会说的不如会听的，会听的不会问的”。记住，向员工问问题是没有成本的。答案就在员工心里，管理人员仅仅需要做的是问正确的问题。管理者唯一愚蠢的问题就是你不去问。丰田有一句名言“员工的创新是企业最有价值的资产。不懂得利用员工的脑力资源是企业最大的浪费。激活员工改善的智慧潜能是丰田的核心竞争力”。从以上三点丰田生产方式的员工管理哲学角度去看传统的管理培训和管理咨询就会发现，目前管理咨询市场上的绝大多数产品都犯了一个致命的错误，那就是在管理培训和管理咨询过程中，“精英”、“能人”型的顾问成了管理变革的中心，而管理变革的主体员工的参与、改变以及智慧却被极大的浪费掉了。当然，根据具体的培训、咨询内容不同，管理顾问会充当传道、授业、解惑的老师角色，但从最终的问题解决和管理能力管理水平提升的角度看，管理顾问更应当是一个教练的职能。就像游泳训练的主体是菲尔普斯而不是他的教练一样，管理实践和管理变革的主体永远是客户团队和员工。丰田汽车戳破“日本制造”神话作者：叮当胖 时间：2010-02-10 10:38:54 在日本经济的世界排名退居第三、“日航”遭受破产打击之后，原本稳坐世界汽车制造业龙头老大的“丰田”，又陷入了“召回门”的泥沼。日本真的是祸不单行呢。 汽车制造业已取代半导体，成了日本称霸世界最具代表的产业。而日本汽车制造业的异军突起，不仅是以量取胜成功，还包括摆脱“价廉物美”的旧形象，把日本带入了“优质产品”制造者的境界。但突然出现一轮环球性的产品召回浪潮，不仅能否招架是个问题，连“日本制造”这个金字招牌能否保住也成疑问。问题的严重性不是一家企业、一个行业所能承担的，因此日本全国彷徨、沮丧。“召回门”成“日美摩擦”日本财经权威报纸日本经济新闻就感叹，日本汽车制造业的“品质神话”已处在十字路口。以往，“品质和安全”曾经是日本汽车制造业的“看家宝”，如今却被频繁出现的“召回门”所困扰。近年，丰田汽车，甚至各款日本汽车，在美国的口碑都不差。美国既是个现代“汽车王国”，也是数一数二的汽车销售市场，世界四分之一的新车就在美国争妍斗丽，可见美国市场对日本是何等重要。丰田去年生产678万辆各式汽车，国内销售137万辆（占13。6），美国销售177万辆（25。4），其他地方226万辆（32。4)。美国人所以选择日本汽车，不仅是日本汽车品质好、性能佳，还有安全系数高，现在这些优势竟然在一夜之间成了泡影，对日本当然是晴天霹雳，还可能是灾难的开始，因为，不仅美国汽车制造业开始强烈反攻，政界与舆论界也乘机报复日本，加上法庭的赔偿诉讼激增，日本产业界再度陷入了“日美摩擦”的深渊。“召回门”变质为贸易战的一个强而有力的组成部分。贸易战也许是意外的副产物，但丰田的反应迟钝，不论是傲慢，还是管理不善，在所有客观分析者眼里，它是如此束手无策，其实是“危机管理”阙如的表现。因为公关不足，有人便乘虚而入，舆论批评日益严厉，政客也乘势兴风作浪，美国国会已经安排丰田管理层必须前去供证，俨然成了一宗政治性的案件。危机管理的“致命伤”纽约时报曾经报道，丰田在2002年就开始接获有关油门踏板问题的投诉，但直到2009年丰田才展开大规模的召回。评论说，丰田把一个日益严重的安全问题当作小毛病，这就是危机管理的“致命伤”。去年8月，一辆丰田2009年款的凌志（Lexus，也称“立胜”）E350汽车在行驶过程中发生车祸，一家4口，包括司机、其妻、女儿、小舅子全部死亡。该辆凌志汽车当时行驶于圣迭哥附近的高速公路，司机是加利福尼亚高速公路巡查队队员塞勒，他的车速突然从50英里狂升到120英里而发生车祸。当时后座的小舅子，曾打911报警，高喊说：“油门踏板不听使唤，刹车失灵，我们陷入了困境。”美国ABC电视台播出这段录音，成了迫使丰田大规模召回缺陷汽车的主要起因。根据美国汽车安全研究机构，1月29日发表的安全研究策略报告，1999年以来发生的与丰田汽车有关的交通事故多达2262起，严重车祸815宗，受伤人数341，死亡人数19人。由于丰田未即时公布车祸的原因，主要为油门踏板设计和制造有缺陷，即使后来它将北美畅销的8款汽车，包括凌志、花冠、佳美等车辆召回，却因为车祸频繁发生，谣言满天飞，形成了波涛汹涌的召回潮的根本原因，而且是日本汽车安全神话破灭的导火线。对待品质内外有别根据报道，丰田去年9月在美国召回380万辆脚垫可能卡住油门踏板的汽车，今年继续召回几百万辆进行维修，包括欧洲、中国召回的汽车总数已接近1000万辆，远远超出丰田2009年售出的781万辆。除此之外，法国的标致和雪铁龙汽车，由于在捷克的丰田合资工厂装配，这次也被迫召回，原因同样是使用了CTS公司的零部件。日本国内至今还没有召回丰田传统汽车维修的纪录。日本国内装配的丰田汽车，油门踏板是“国产”，至今没有发现同样的缺陷。只有使用美国印第安纳州CTS公司制造的油门踏板零部件的车辆，才发生这种严重的技术问题。日本有人因此强烈暗示，问题出自美国的零部件工厂，即使发生丰田汽车必须召回的“意外”，也不致影响“日本制造”无缺陷的清誉。如果事实如此，又显示日本企业的品质管理“内外有别”，问题也会扩大。但提供国外丰田零部件的跨国公司CTS则申辩，零部件全依据丰田的设计和监督制成，“完全符合丰田规格”。从消费人的角度看来，即使CTS要负部分责任，丰田首先必须负起设计、监督和采购等责任，接着便是追踪研究和售后服务的责任，不然“日本制造”的金招牌还是不保。环保车也出现缺陷即使大日本主义者坚持日本厂商认真，并指责提供零部件的外国厂商才是罪魁祸首，但丰田依然难辞其咎。何况，事态发展又证明，日本不仅在国外生产缺陷车辆，日本国内同样有车辆匆促上市后被卷入“召回潮”的困境。近日，东京又传来另一坏消息，就是丰田设计和引以为傲的油电混用新一代环保车“普锐斯”（Prius)的刹车器有严重的缺陷，又开始卷入“召回潮”。普锐斯是金融风暴之后，丰田赖以支撑美国业绩的主要车种，不仅登上日本2009年畅销车的榜首，成为全年销售冠军的第一款新环保车，也是目前美国最畅销的环保车。短期间，日本已经出现77起刹车器有毛病的投诉，在美国更接获124起的投诉，打击肯定不是金钱的损失、销售的下降，而有更长远的影响，就是“日本制造”神话的破灭。日本汽车业“祸不单行”。日本国内还发现，本田的小型车出现车窗隙缝渗水导致开关短路而发生火灾的问题。本田的状况也许不比丰田严重，却也因此像凑热闹般加入“召回潮”，即使这不是日本没落的象征，却可能是日本发展进入瓶颈状态的证明。左右“日本制造”前途日本最大的担忧是，“日本制造”光芒不再之后，日本的出口工业，特别是汽车业，将要面对更为严峻的考验和竞争。今后丰田的处境将如何呢？日本每日新闻断言：“逆风将继续吹袭丰田，而且要面对长期化的困境。”日本经济新闻则说，美国消费者对丰田品质的疑虑在扩大，而且有出现反日情绪的迹象。财经杂志东洋经济则左右开弓说，“丰田表现很差，风险管理颟顸”，又说“丰田备受打击，好像过去的汽车贸易摩擦又再死灰复燃。”日本需要作政治解读以平衡情绪，但在商场如战场的世界里，世界各大汽车制造集团都已开始在摩拳擦掌，准备要填补丰田撤出的地盘。美国三大汽车集团GM、福特、克莱斯勒的销量已有增加，但韩国现代集团则表现更加自信满满。本篇文章来源于 原文链接：/2010/0210/news_351_65419.html丰田汽车在各国的召回事件闹的满城风雨，人们不禁对丰田生产方式也产生了怀疑。丰田生产方式（TPS）是指提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它是丰田公司的管理实践家大野耐一创造的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。福特。亨利发明的大规模生产方式确立了美国汽车工业在20世纪上半叶独霸天下。丰田生产方式是对福特生产方式的颠覆，也是日本制造能赶超美国的武器。福特生产方式尽可能采用大批量生产，并尽可能缩小品种来减少更换模具次数，采用功能单一、高效的单台设备提高产量。丰田方式正好相反，大野耐一反对效率过高的单台设备，强调生产环节的均衡性；缩短换模时间来满足小批量。甚至有意设置不同品种同时生产以实现生产的均衡化。丰田生产方式从日本传到中国后，迅速成了中国制造型企业管理的必备武器。中国目前仍然是以制造业为支柱产业，向国内乃至世界输出物美价廉的产品仍然是主要的经济发展策略。因此，寻找先进的制造管理模式仍旧是中国生产型企业的重点。丰田的此次危机，不仅仅是丰田和日本的事情，也是中国制造业在寻求发展道路时值得引以为鉴的案例。丰田危机，更引发了大家的质疑：日本制造是否落后了？我们学习的丰田生产方式是否过时了？丰田海外扩张的的策略是：先美国，后天下。先集中火力攻占消费力和文化号召力最强的美国，建立起足够的品牌美誉度，让后转而大规模向世界各地扩展。这个策略相当成功，所以丰田是进入中国最迟的汽车巨头，却是近些年发展最快的企业。坦率来说，丰田的扩展方式非常谨慎保守。多年来，丰田不以收购的方式来扩展，而是采取费时费力的自建工厂方式。应该来说，这个做法规避了文化融合、改造等风险。但是，急剧扩大的规模，使得丰田的人才短缺，新组建的工厂日益失去了丰田人引以为豪的消除浪费、精益求精的精神。当丰田中国工厂工人平均年龄仅仅只有21岁的时候，基层骨干的断层难以保证承传丰田的优良传统。丰田生产方式的创始人大野耐一再三强调，丰田不是依靠大规模生产来产生经济效益的。采用大规模制造向来不是丰田的长处。丰田汽车的销量在占据全球第一后，丰田公司出现了明显的不适。因为丰田擅长的生产均衡化、小批量快速对应方式、拉式生产，这些优点和规模效益无关，反而因为管理和文化跟不上规模的扩展产生了问题。丰田在成本控制方面取胜的，是在于对寻找和消除浪费孜孜不倦的精神上。而如今的丰田，为了降低成本，简单地利用谈判中的有利地位，压迫供应商降价。丰田的供货商，往往被榨尽最后一滴利润。这种模式下，供货标准不断降低，质量不断下降。丰田汽车的种种过错，使得丰田汽车走下了神坛。那么，我们中国企业是否继续学习丰田