《如何选育用留人才》(教材完整版)(徐剑).doc

北京影响力企业管理有限公司培训讲师：徐 剑2010年03月徐剑讲师简介北京影响力培训讲师，清华大学、北京大学总裁班 & 企业家班特约教授，多所著名高校EMBA & MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，绩效管理权威专家，职业化训练权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。已经为国内逾一千五百多家企业及政府部门做过培训或咨询。曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东陶等知名企业历任总经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。著有国内第一本职业化原创图书员工总动员职业化铸就卓越、最伟大的礼物（与陈陈合著）、轻轻松松实施绩效管理等系列书籍；已经出版有：绩效为纲让企业活力无限，让员工士气高涨、一流的员工，一流的企业优秀员工职业化塑造、有效商务沟通、打造职业化团队等等，一系列畅销的培训DVD & VCD光盘教程。课程总体说明企业=“人”+“止”，由此可以看出：人才是决定企业成败的关键。松下幸之助说：企业即人。没有人，任何企业都不可能在市场竞争中持续存在。企业高中层经理是企业的核心脊梁。选、育、用、留人才，是企业人才队伍建设的关键环节，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。系统掌握选、育、用、留人才的关键实用技巧，为企业的快速发展高效地选、育、用、留人才，这是企业高中层经理、HR经理、各部门经理应该必须具备的核心能力与素质课程内容简介第一讲 选育用留人才与企业竞争力第二讲选才技巧如第三讲育才技巧何看人不走眼企业之道第一是育才第四讲用才技巧第五讲留才技巧人尽其才，事得其人第六讲 应对激烈变革与勇于接受挑战留人留心，士气高涨企业竞争力与选育用留人才间于天地之间，莫贵于人。 孙 膑造物之前，先造人。松下幸之助我们的首要任务是生产人才。松下电器我们造就了不起的人才，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人才，接下来才是战略和其它事情。 杰克.韦尔奇所谓管理，无非就是充分招聘、选拔和开发、用好、留住人力资源以做好工作。 托马斯彼得斯日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”。企业唯一真正的资源是人，人才是唯一持久性的竞争优势！是优秀的人才 ，而不是宏大的计划成就了一切。德鲁克优秀企业坚决不用的13种“人才”美国著名管理专家希尔曼，多年潜心研究世界 500 强人才管理之道，发现有 13 种人才是他们最讨厌，也是坚决不用之人才。序号“人才”类型序号“人才” 类型1没有创意的鹦鹉8只会妒忌的的孤独虫2无法与人合作的荒野之狼9没有知识的小孩3缺乏适应力的恐龙10不重视健康的幽灵4浪费金钱的流水虾11过于慎重消极的岩石5不愿沟通的贝类12摇摆不定的墙头草6不注重资讯汇集的白纸13自我设限的家畜7没有礼貌的海盗14优秀企业最需要的13种“人才”美国著名管理专家希尔曼，多年潜心研究世界 500强人才管理之道，发现有 13 种人才是他们最需要，也是最受欢迎之人才。序号“人才”类型序号“人才”类型1尽职尽责的牧羊犬8忍辱负重的骆驼2团队合作的蚂蚁9严格守时的公鸡3目标远大的鸿雁10感恩图报的山羊4脚踏实地的大象11机智应变的猴子5善解人意的海豚12喜欢创新的猩猩6适应环境的变色龙133勇敢挑战的狮子7目光敏锐的老鹰14选才看人不走眼的学问（ 第二讲 ）“好的开始是成功的一半”，选才工作在很大程度上决定着企业人力资源管理以及经营战略的成功与否。在选才的认识上，企业以及各级经理人都要树立一个观点：选才不仅仅是一次人员的补充，还是一次公关活动，一次激活企业活力的行为，一次企业再学习的过程，一次重要的战略投资行为企业选才的现状1 、 大部分企业没有选才计划 ，计划性不强选才计划统筹性不强，无统一规划选才计划未考虑中长期用人需要缺少选才供求及渠道分析选才缺乏对人才市场的有效预测即使有选才计划的，也形同虚设选才计划没有起到有序指导企业招聘的作用2、用人部门提交招聘需求，没有明确选才要求存在较多的企业用人部门在向人力资源部提交招聘需求时，根本没有明确的要求。选才前并没有具体的工作说明书，尤其缺乏对选才的胜任素质能力的分析很多企业在提交招聘需求时，对候选人的要求不是很明确，说明还有很大一部分企业对候选人的需求有必要进一步明确。3 、 没有较为完善的选才测试体系，随意性较大企业在对候选人进行选拔的时候，没有一套较为完整的测试体系，随意性比较大，精心设计的面试普及率不足十分之一。企业在选拔人才人，最注重的是以往的工作经验，以过去的经验作为重要因素来评价候选人能否胜任新的工作。大部分企业也只是很注重知识掌握的程度。调查显示，企业对员工的心理测试重视程度很低，在管理层的选拔上，对应聘者进行心理测验的不足三分之一，普通员工仅有18.09%的企业会对其进行心理测试。4、多数管理者不能完全对候选人进行正确评价目前我国企业各层级人员对候选人做出客观、正确的评价能力较差。78.55%的企业高层管理者对候选人的评价正确率不足一半。69.91%的中层管理者对候选人的评价正确率不足一半。65.07%的初级管理者对候选人的评价正确率不足一半。管理层不能客观、正确的评价候选人的各项素质，很大程度上凭主观感觉来判断该候选人是否能够胜任未来的工作，使得面试中的客观公平性遭到质疑。5、选才后续工作不得力，选育用留脱节 没有同化新人措施，自生自灭 试用期考核流于形式 缺少对选才过程中的检讨和反馈 缺少对选才有效性的监督与考核 缺少对选才相关人员的评价与考核 平时不重视选才系统管理工作 选育用留严重脱节，缺乏协同效应企业选才管理改革目标理清选才标准细分选才渠道专业选才方法完善选才体系清晰选才计划规范操作流程促进相互协作确保选才质量选才的主要渠道类型选才渠道的细分与定位分析企业的选才具体要求分析应聘人员的特点分析面试人员的特点确定合适的选才主要渠道来源选择适用的选才方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料选才前的充分策划与准备选才参与者确定选才方案的设计选才方法的选择选才策划选才问题的设计选才时间的确定选才环境的选择精彩纷呈的选才技巧与实用方法集锦精彩纷呈的选才技巧与实用方法集锦（1）九大基础易学实用的选才技巧与方法（3）六大举荐返聘等实用选才技巧与方法（5）九大高效快捷实用的选才技巧与方法（7）九大高级实用专业性选才技巧与方法（2）九大最实用最便捷的选才技巧与方法（4）五大简单实用傻瓜式选才技巧与方法（6）五大借用专业外部力量选才技巧方法选才的常见误区企业选才常见的误区和错误晕轮效应取中趋势首因效应违法性错误惟学历论惟资历论惟出身论个人偏见寻找超人缺点效应隐含个人理论像我优点效应政治压力雇佣的压力心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）忽视情绪智能 投射效应近因效应 对比误差（近期行为偏见）育才企业之道第一育人（ 第三讲 ）培育人才的重要性企业之道第一是培育人才。一个优秀的管理者总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。培育人才是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。松下幸之助培育人才已经不仅仅是一种福利待遇，而是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段！出产品之前先出人才松下幸之助办公司就是办人柳传志培育人才五个核心阶段1、新进人员职前训练友善欢迎介绍同事认识，尽快融入团队系统地介绍公司1、了解公司基本情况历史、组织、领导、产品、环境2、了解应遵守的事项企业文化、厂规厂纪3、进行一些基本训练安全、团队、5S岗位专业知识/技能讲座职业化训练能力、素养、心态、道德、规范、思维2、在职中的技能与素质训练又名补救式训练：是针对工作中观念上、知识上、能力上、意愿上之不足进行强化式训练。费用编列训练项目训练方式训练时间训练对象持续训练训练成果分享训练方法效果评鉴经验分享：我叫你去做我教你去做我带你去做我看着你做我让你去做3、职业生涯成长训练职业生涯成长发展训练：是企业依据人才发展系统或生涯规划，对未来的需要所做的准备训练。有效的人员继任计划：1、人员继任计划作业应依人力资源规划2、定义出各目标职位的资格条件3、评估管理潜力4、规划生涯途径5、设计训练计划4、长期发展培育计划企业家培养，为企业远期扩展奠定坚实基础中高层管理队伍/专业人才队伍培养行业专业性人才与广大员工培养组织变革推动企业文化变革与推动重点培养一些优秀专业/管理人才回报核心人才/骨干员工同类竞争对手分析与竞争策略应对5、营建学习型组织在激烈竞争的市场形势下，打造学习型组织已经成为企业保持持久竞争力的强有力武器。未来最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业。今世界唯一不变Change（变化）当今世界企业之间的竞争学习速度之争内部变革速度外部变革速度=末日创新未来管理的主旋律；知识最重要的资源；学习型组织未来成功企业的模式；快速应变能力10倍于时代的新要求培育人才的重要环节重点培育“人材和人财”（1）“朽木”可以雕也一定要雕，但并非重心所在:企业需要计算投入回报，也需要承担社会责任（2）琢“璞”为“玉”：企业是人材、人财加工厂（3）美玉切勿乱琢：鼓励个性，多元互补培育人才的四大秘诀1、人尽其才，满负荷工作“闲才”不可能成为贤才；多劳一点，多得一点；才干是干出来的2、多锻炼多磨砺，尤其是要有挫折教育一次挫折胜过10次成功！水平是磨出来的！3、有效监督，直至成为真正的“人财”权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的，廉洁是查出来的！4、规范化管理，职业化打造将“业余运动员”变成“职业运动员”！如何提升人才的认同感企业认同感，是指人才对企业、对团队，各种目标的信任、赞同以及愿意为之奋斗的程度。人才对企业越具有认同感，他们对企业越具有奉献精神，更愿意为实现这一目标发挥自己最大潜能。认同感也包括对其他成员，特别是对管理者的高度认同。每一人才要努力学习和锻炼，使之具有良好的专业技能和个人品质，获得其他人才的认同。建立认同感更深远的意义在于，它能够开启人内心深处的力量和价值源泉。企业认同感的基本内涵文化认同、价值观念认同，主要指人才对企业的核心理念的认可程度；对其他个体成员的认同，主要指人才对企业的其他成员的认知与评判接受的程度；情感认同、组织氛围认同，主要指人才对企业的支持和参与程度有多强；依存认同、利益相关认同，主要指人才在感觉上认为留在企业的必要程度；规范认同、对各项制度的认同，主要指人才对企业战略及其各种目标的责任感。提升人才认同感的策略1.2.3.4.5.有趣及重要的工作。即每个人至少要对其企业工作的一部分有高度的兴趣；让信息、沟通及反馈管道畅通无阻。人才总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况；参与决策。让人才参与对他们有利害关系事情的决策。这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度；独立、自主及有弹性。大部分人才，尤其是有经验及工作业绩杰出的人才，希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给人才，会相对增加人才达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力；增加学习、成长及负责的机会。对多数人才来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。培育企业自己的人才企业忠诚度人才忠诚度的重要意义随着时代的发展，随着企业的发展，越来越多的企业开始意识并重视人才的忠诚度，并不断加强人才的忠诚度管理。企业成员对企业表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。经营一个企业就像经营一个家庭，人才要像对待家庭一样对待企业，企业也要像对待家人一样对待人才。承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。人才忠诚度缺失的原因人才忠诚度缺失企业因多多，既有社会大环境的原因，也有企业自身的原因，更有人才本人的原因。主要原因有：人才方面人才自身素质问题，尤其是中国企业人才职业化程度不够，这是忠诚度缺失的最主要原因企业方面，团队方面企业机制不合理，诸如，绩效机制不合理、薪酬机制不合理、用人机制不合理经理人方面经理人的原因，诸如，不懂得激励，不懂得培育人才，不懂得与下属沟通，经理人的职业化程度也不高，也亟待提高。还有就是，社会方面社会大环境问题，浮躁，泡沫，跳槽容易，没有比较严格的诚信约束机制，如此等等。提升人才忠诚度的基本策略人才进入一个新企业的时候，领导者就应该开始对人才的忠诚度进行培养。培养人才的忠诚度可以从以下几个方面入手。1.2.3.4.5.6.7.8.加强人才职业化建设，提高人才素质构建合理的管理机制，尤其是绩效机制建立现代科学的人力资源管理体系规范用工合同，完善经济福利保障健全沟通体系，经常交流、信息共享领导者慎承诺，重兑现为人才创造安全感，忠诚是相互的塑造忠诚导向型的企业文化培育企业自己的人才企业凝聚力企业凝聚力的基本内涵凝聚力指企业对人才的吸引力，人才对企业的向心力，以及企业成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义为这样的一种力：企业使成员积极从事企业活动，拒绝离开的吸引力。企业的凝聚力不仅是维持企业存在的必要条件，而且对企业潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。凝聚力是衡量企业成员为实现目标而相互影响的程度。企业凝聚力的大小反映了企业成员相互作用力的大小。凝聚力高的企业特征1.2.3.4.5.6.企业内的沟通渠道畅通、信息交流及时。大家觉得沟通是工作中的一部分，不会存在什么障碍。企业成员的参与意识较强，人际关系和谐。成员间不会有压抑的感觉。企业成员有强烈的自豪感。为成为企业的一分子觉得骄傲，跳槽的现象相应较少。企业成员间会彼此关心、互相尊重。企业成员有较强的事业心和责任感，愿意承担企业的任务，集体主义精神盛行。企业为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条件。领导者、企业周围的环境、其他的成员都愿意为自身及他人的发展付出。有效提高企业凝聚力的策略1.听取人才的见解2. 鼓励人才的创造力3. 团队精神培育，团队分工与合作4. 增强领导才能5. 人人都能够以身作则6. 乐于欣赏 巧于赞美7. 掌握批评的艺术8. 宽容是化解矛盾的良方之一9. 充分发挥领导的沟通和协调作用10. 充分发挥领导的激励作用11. 灵活授权，及时决策12. 合作双赢是基本原则培育企业自己的人才企业归属感企业归属感的内涵心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体。如有家庭，有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。归属感是由于个体对某个群体高度认同后，产生自己就是其中的一员的意识。通过增强企业的凝聚力等因素，缔造人才对企业的归属感，引起人才对企业的忠诚。归属感不强主要表现归属感不强主要表现为：对自己从事的工作缺乏激情，缺乏工作的快乐感；工作责任感不强，敷衍了事；频繁跳槽，挫折意识强；企业内部人际交往的圈子狭窄，企业内部的朋友不多；工作业余生活单调，缺少集体娱乐活动；不喜欢参加集体活动；不关心企业的新闻和变化用才人尽其才，事得其人（ 第四讲 ）企业用才误区的典型表现1.人浮于事，劳产率很低下，效率、效益不高2. 领导方式不对，欠缺有效的用人技巧和方法3. 未能人尽其才，人才高消费严重，人才过高或过低4. 人岗不匹配，未能事得其人5. 能上不能下，彼德原理怪圈6. 人才职业化程度不高7. 忽视绩效、激励、沟通等机制建设8. 流程繁杂与过于简单，出现重复工作或等待时间9. 对人才授权不够，也缺乏有效监督10. 人才贬值化，内耗加剧，经常创造没有价值的事务11. 未能实现劳资和谐共赢12. 欠缺危机意识，人才贬值，没有学习力用才12招关键方略有效用才第一招：科学岗位设置1.2.3.4.5.6.7.8.岗位分析：岗位分析是对某项具体岗位的工作职责和岗位规范的描述研究过程。岗位职责：岗位工作责任，每一责任具体内容、要达到目的。事得其人，人事相宜：追求企业与人才和谐。因岗用人与因人设岗结合：灵活发挥各种人才的价值与潜力。量材施用：防范帕金森定律与彼得原理怪圈。工作饱和度：工作量是否饱和，以降低人力成本。岗位评估，工作价值量：岗位价值，薪资水平与存在意义。人力规划，定员定编定岗：根据企业战略目标，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的岗位需求状况。有效用才第二招：充分沟通协调1.2.3.4.5.6.7.主动找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。开会或与部属沟通等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境。和部属沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。和部属协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。与部属或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。有效用才第三招：及时培育教导1.2.3.4.5.6.充分了解企业内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件。及时发现各类人才的问题，及时加以培育和教导。让人才有机会接受Off . J.T（off job time）训练，要能全力支持，协助他排除时间与工作的障碍，使他专心接受训练。一般性工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己去做，仍能让他有一定的学习机会。当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考。掌握时机，随时随地对人才进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时等等。有效用才第四招：加强团队建设自以为是、人人相轻、骄狂自大、“老子天下第一”、舍我其谁？ 镏铢必较，精于算计 这些导致企业内耗加剧！市场竞争的日益激烈，促使现代企业必须要注重团队建设。用才，一定要注重团队建设，发挥人才的协同效应。塑造人才的团队意识，建立人才的团队目标共识，提升团队工作效能，缔造高效的团队，这是企业做大作强的必由之路。一个人不可能完美，但是，团队可以通过不同角色的组合而达至完美。每个人能力都有一定限度，善于与人合作的人，能够弥补能力的不足，达到原本达不到的目的。有效用才第五招：明确目标设置简单的来讲，目标就是“努力的方向”。目标，是在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。通过目标的设置来驱动人才的动机，指导人才的行为，使人才的需要、期望与企业的目标挂钩，从而调动人才的积极性。IBM有个人业务承诺计划 ，摩托罗拉有年初个人承诺 ，惠普也有目标管理体系。目标往往能够决定企业以及人才的成败。企业中每个人都有自己的奋斗目标。个人目标与公司与部门的目标协调一致，从而促使总目标的完成。有效用才第六招：充分有效激励有效激励是提高人才斗志、高效开展工作的有效手段。在当今高度发达的信息社会中，各级人才对以往的单纯接受命令的工作方式逐渐感到反感、工作热情减退、士气低落、兴趣趋于平淡同时，单单用金钱或其它报酬方式，已不能充分激发他们的工作激情，也不能使他们得到心理满意。当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的激励制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”拉伯福有效用才第八招：积极有效授权何为授权？领导者，把因职位而得到的权限分散给各级人才，以达到分工合作，群策群力，激励士气，提高效率，各尽所能，价值最大化之效果的管理方式。1.2.3.4.5.6.有效授权，领导着可专心于重要工作，使得自身价值最大有机会发现人才的专长、能力、潜力给人才信任与尊重，激发人才自发、积极负责的工作精神培养未来接班人，让自己，让人才均有成长发展的机会可使气氛和谐，可达到优势互补有效用才第七招：实施绩效考核不管有无制度，企业总是需要经常对人才进行绩效考核；如果缺少对业绩、能力、态度的制度性考核，我们只能根据一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意，就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的企业都会重视设计绩效考核，努力对人才的态度、能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助培训是告诉人才如何做，考核是检验人才做的怎么样，只有通过考核，才能知道人才的工作绩效状况。 没有考核，就没有动力和压力。没有考核，就等于没有管理！有效用才第九招：和谐领导风格松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与企业发展是需要匹配的。优秀的领导者在用才时，总能根据企业发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格。企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。随着企业不断壮大，要逐步走向制度化。有很多企业虽然发展了，但领导者的领导风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后要么崩溃，要么回归小企业阶段。用才，高妙之处在于情景领导。情境领导核心思想是：根据情境不同及对人才的具体判断，领导者适时调整领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而实施有效的管理和领导。有效用才第十招：控制监督到位企业用才中的控制与监督，就是按设定标准去衡量人才对计划的执行情况，并通过对执行偏差的纠正来确保目标的正确与实现。计划和控制是企业组织目标 密不可分的一对辨正统一体。没有控制与监督，容易导致腐败或者低效率。用才中的控制活动，可以分为：前馈控制（事前控制、预防控制）、实时控制（同步控制）、反馈控制（事后控制）三种控制方式。要想达到理想结果，必须对人才的执行过程进行有效监控。有什么样的过程，就有什么样的结果。要想提高企业整体效能，就必须建立强有力的控制监督与反馈系统。有效用才第十一招：营造积极氛围令人愉快的工作氛围是高效率工作的很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高人才工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么人才怎么可能会积极地投入到工作中呢？在工作场所若没有积极的氛围，时间就会变得异常漫长和乏味 。人才更愿意在一种积极和充满乐趣的环境中工作，这样工作就变成了一种享受。企业需要依靠人才的积极态度来提高工作效率，那些困难也会因此变得不那么可怕 。有效用才第十二招：缔造劳资共赢用人用才，理应当追求和谐，追求共赢。劳方（人才）同资方（企业）应该建立一种平衡的关系，既要遵从劳动力的市场价格和经济规律，又要实现企业追求盈利和发展规律，这样才能够达到共赢的目的。人才与企业应该是利益的共同体，所以，用人用才都应该追求人才与企业的共赢。企业要不断地发展（规模），不断积累（财富），以不断满足人才对职位、对薪资等各方面的需要。而人才也应该不断完善自己，提升自己的能力，认同企业的文化，感恩于企业，与企业风雨同舟，和谐共赢发展。处理好劳资关系，善待人才、善待消费者、善待股东、善待环境等等，都是企业社会责任的重点。处理好劳资关系又是企业社会责任的重中之重，因为人才是企业最重要的利益相关者。用才重在激励国外有人做过这样的调查：普通员工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是非常可观的。这需依靠有效的激励！这就是说，同样一个人在受到充分激励后所发挥的作用至少相当于激励前的610倍，甚至更高二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。美国企业家艾柯卡：“企业管理无非就是调动人才的积极性”。激励是激发人才的工作热情，以完成企业目标。美国管理专家拉伯福说，他辛辛苦苦发现得来的世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”流行的用才激励理论马斯洛需要斯金纳强化理论弗鲁姆期望理论层次论用才激励理论亚当斯公平理论赫兹伯格双因素论麦克雷兰动机理论目标设置理论用才的八项原则原则一：用人唯才 ，而非用人唯亲现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。杜拉克指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系。原则二：实际能力重于学历和资历能力比学历、资历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕 士学位，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段对人才能力、品质、性情、 学识等做出全面而深刻评价。原则三：内部选才和外部选才相互结合人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来 新思想，能为公司注入新的活力。三个理由支持人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。其三，由于人才是公司内部培养造就的，因而更能深刻领会公司核心价值观，更能坚持公司核心价值观不变。原则四：扬长而避短，发挥人才的长处企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么缺点。人总是有缺点的，任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。人无完人， 特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。个人有缺点，但是组织可以通过有效的人员搭配，相对完满起来。成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。人人可皆可用：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎原则五：适才原则，选最合适而非优秀把适当的人安排在适当的位置上是用才的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。 选最合适的，而非最优秀的！原则六 ：不要给不熟悉的人安排重要工作良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立 广泛信任的人。对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上。 领导者责任就是集中精力把这个职位要求告诉他，然后看他施展自己才能，在困难的时候给予适当的帮助。原则七 ：用出色人才到公司未来最重要职位大多数公司都认为，决定公司现在利润源的业务是公司最重要的业务。因此他们建议把最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们正在开创未来利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。原则八：正确看待失败，做好危机防范如果一项人事任命，最终证明是失败的