总公司信息化建设项目实施方案

xx总公司信息化建设总公司信息化建设 xx管理咨询管理咨询(中国中国)有限公司有限公司 项目实施方案项目实施方案 P2 项目成功关键因素 ? 清晰的项目目标/阶段目标和范围 ? 高层领导的参与和支持 ? 业务部门领导的支持 ? 强大的项目实施组织 ? 基于业务流程优化的系统实施 ? 避免日常工作和本项目实施的冲突 ? 基础数据规范和准确 ? 严格的项目管理（计划管理、项目组织、资源管理考核制度） ? 变革管理 P3 目录 项目目标和范围项目目标和范围 项目实施方法和项目管理项目实施方法和项目管理 项目实施计划和组织项目实施计划和组织 项目实施策略和保障项目实施策略和保障 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 P4 项目目标 钢铁主流程ERP实施 ?一期工程目标：主要内容包括实施销售、原材料、材料、生产计划、质量 管理等模块，部分实施财务模块。主要目标是实现ERP的基本框架，基本 实现厂级以上的资金流、物资流、信息流的合成。同时培养首钢实施骨干 队伍。 ?二期工程目标：主要内容包括完善和实施财务、设备、人事、项目等模块 。主要目标是基本完善ERP平台 ?三期工程目标： 实施客户关系管理和供应商管理系统，在此基础上再向 供应链管理发展。 集团数据信息中心 ?一期工程目标：包括建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱。 ?二期工程目标：主要内容包括建立数据仓库，开发挖掘工具等。 P5 项目范围 阶段实施内容实施范围时间（项目启动后） 第一阶段信息化总体规划xx集团3个月内 第二阶段 (部分并行) 业务流程重组及设计（业务调研、 需求分析、管理诊断，专项管理 模式设计、业务流程优化设计、 IT解决方案设计） xx总公司5个月内 第三阶段 (部分并行) 销售、原料、材料、生产计划、 质量管理模块实施，部分财务模 块实施，实现ERP的基本框架 xx总公司10个月内 第四阶段 （二期） 实施完善财务、设备、人事、项 目等模块，基本完善ERP平台 xx总公司2004年 第五阶段 （集团数据中 心一期） 建设广域网，定义KPI指标体系， 配置现代管理驾驶舱 xx总公司2004年 第六阶段 （三期） 实施客户关系管理和供应商管理 系统，向供应链管理发展 xx总公司2005年 第七阶段 （集团数据中 心二期） 建立数据仓库、开发挖掘工具xx总公司2005年 P6 目录 项目目标和范围项目目标和范围 项目实施方法和项目管理项目实施方法和项目管理 项目实施计划和组织项目实施计划和组织 项目实施策略和保障项目实施策略和保障 P7 项目实施方法 信息化总体规划 和管理咨询 信息系统实施 （ERP） xx公司项目实施方法论是在传统管理咨询方法和应用产品实施方法基础上，创造性将管理咨询 和信息系统实施结合并行实施，实施周期和成本减低了，但效果却得到很大改善。 企业战企业战企业战企业战 略目标略目标略目标略目标 分析分析分析分析 解决方解决方解决方解决方 案设计案设计案设计案设计 系统测试系统测试系统测试系统测试 系统上系统上系统上系统上 线与切线与切线与切线与切 换换换换 系统系统系统系统运运运运 行及维行及维行及维行及维 护护护护 制定信制定信制定信制定信 息化总息化总息化总息化总 体规划体规划体规划体规划 信息系统信息系统信息系统信息系统 现状分析现状分析现状分析现状分析 流程框架流程框架流程框架流程框架 和需求和需求和需求和需求 项目管理项目管理项目管理项目管理/ / / /协调管理协调管理协调管理协调管理/ / / /变革管理变革管理变革管理变革管理 培训与知识转移培训与知识转移培训与知识转移培训与知识转移 系统系统系统系统 需求需求需求需求 调研调研调研调研 业务流程业务流程业务流程业务流程 调研分析调研分析调研分析调研分析 管理管理管理管理 模式模式模式模式 设计设计设计设计 业务业务业务业务 流程流程流程流程 优化优化优化优化 流程流程流程流程 切换切换切换切换 持续持续持续持续 优化优化优化优化 差异差异差异差异 分析分析分析分析 P8 项目实施步骤和内容 ? 分析企业使命、 远景、战略目标 ，识别关键成功 因素和关键流程 ? 分析现有信息系统应 用现状 ? 依据世界最佳实践， 识别关键业务流程和 改进方向 ? 识别IT的关键作用点 、业务/IT愿景 ? 应用策略与选型 ? 企业信息系统蓝图 ? 关键的体系结构框架 、支持解决方案的基 础设施 ? 说明每个项目的范围 、目标、方法、依赖 关系、时间和资源需 求 ? 资源和其他约束 企业战略目企业战略目企业战略目企业战略目 标分析标分析标分析标分析 制定信息化总制定信息化总制定信息化总制定信息化总 体规划体规划体规划体规划 信息系统信息系统信息系统信息系统 现状分析现状分析现状分析现状分析 流程框架和需求流程框架和需求流程框架和需求流程框架和需求 差异差异差异差异 分析分析分析分析 ? 分析业务/IT现状 与愿景之间的差 距及改进方法 ? 建立未来业务和 IT发展的构想 ? 企业业务流程模 型、业务功能需 求分解与综合 P9 项目实施步骤和内容 业务流程调研分析业务流程调研分析业务流程调研分析业务流程调研分析 管理模式设计管理模式设计管理模式设计管理模式设计业务流程优化业务流程优化业务流程优化业务流程优化 流程切换流程切换流程切换流程切换 持续优化持续优化持续优化持续优化 ? 设计专题管理模式 ? 确定高阶流程策略 ? 组织机构调整方案 ? 流程现状分析 ? 识别关键流程，研讨、 优化设计 ? 明确新的岗位设置 ? 岗位职责调整 ? 设计KPI指标体系 ? 结合信息系统 实施制定流程 切换策略 ? 可操作性评估 ? 根据公司内外 环境分析，进 行流程持续改 进 ?业务流程现状 调研和描述 ?对现行流程作 详尽分析 ?识别企业管理 问题，进行管理 诊断 P10 解决方案设计解决方案设计解决方案设计解决方案设计系统测试系统测试系统测试系统测试 系统上线与系统上线与系统上线与系统上线与 切换切换切换切换 系统系统系统系统运行运行运行运行 及维护及维护及维护及维护 系统需求系统需求系统需求系统需求 调研调研调研调研 ? 设计系统总 体方案 ? 对ERP总体解决方案 进行讨论、修改 ? 总体解决方案的确认 ? 在流程优化并行设计 各模块详细解决方案 ? 各模块详细方案讨论 ? 各模块详细方案提交 确认 ? 客户化方案设计 ? 系统并行阶段 运行支持和维 护 ? 制定各模块上 线报告 ? 各模块基础数 据准备 ? 正式环境设置 ? 基础数据切换 ? 数据验证 ? 基于业务调研和 未来目标流程， 明确系统需求 ? 需求匹配和差异 分析 ? 编制各模块测 试计划 ? 制定各模块详 细测试报告 ? 各模块模拟实 际业务测试 ? 测试结果讨论 ? 根据测试的内 容制定培训的 方案 ? 最终用户的培 训和考核 项目实施步骤和内容 P11 项目计划 项目完成 控制和报告 工作管理 资源管理 质量管理 配置管理 阶段管理 项目计划 项目完成 控制和报告 工作管理 资源管理 质量管理 配置管理 阶段管理 计划控制完成计划控制完成 项目管理过程项目管理过程 项目管理周期分类项目管理周期分类 ?BPR/ERP项目是一种 大型复杂项目。 ?项目管理是项目成 功的一个重要因素， 是节约人天与费用投 入的有效手段。 ?要关注计划管理、 质量管理、风险管理、 团队管理、费用管理 等。 ?BPR/ERP项目是一种 大型复杂项目。 ?项目管理是项目成 功的一个重要因素， 是节约人天与费用投 入的有效手段。 ?要关注计划管理、 质量管理、风险管理、 团队管理、费用管理 等。 项目管理方法 P12 ? 计划管理计划管理 ?项目准备阶段，编制项目总体计划，并经双方批准，确定项 目关键里程碑； ?按周为计划期，制定项目阶段计划； ?每周制定详细的天工作计划，工作具体到每个人，并形成两 周滚动； ?每周进行项目小组例会，进行计划小结，找出差异，说明未 完成原因及改进建议； ?每月进行项目领导小组汇报会，对项目重大风险进行讨论； ?中国最大的资料库下载 项目管理 P13 ? 报告和决策机制报告和决策机制 ?发现问题，应及时提交问题报告，并进行跟踪 ?要积极解决问题，避免扯皮 ?重大问题应向上级领导反映，不应拖延或隐瞒 ?应定期和不定期召开项目检查会议 项目管理 P14 ? 实施范围控制实施范围控制 ?保持项目实施范围的前后一贯性 ?实施范围的改变，应提交变更申请，并提交审批 o 说明范围改变内容、理由 o 说明改变部分在项目进程中的状态 o 评估改变部分对项目进程可能的影响 o 评估改变部分对项目费用可能的影响 项目管理 P15 ? 项目风险防范项目风险防范 造成项目出现风险的原因有： ?高层对项目支持力度不够，没有保证资源投入 ?主要项目人员不能及时到位 ?项目实施人员频繁更换 ?实施范围不经意的变动 ?项目的需求频频改变或不能确认 ?项目复杂，头绪多，周期长，牵涉面广 ?客户化范围广，可能影响版本升级 要提前发现风险，而不是等到出了问题再解决。 ?要预见可能的风险，并提出风险报告 ?要积极采取措施，“问题永远不会自行消失” ?上一阶段问题没有解决，不要进入下一阶段 项目管理 P16 ? 文档管理文档管理 每个阶段均按照实施方法论提交相应的文档，有标准的文档模 板 ?项目管理文档 ?客户提交的需求文档 ?客户确认的解决方案文档 ?客户需求改变报告和批准书 ?客户化文档和模块开发文档 ?测试方案和测试结果报告 ?客户签署的阶段成果确认书 ?项目总结报告 项目管理 P17 ? 沟通机制沟通机制 建立良好畅通的沟通机制是项目成功的关键，沟通方式有： ?会议：双方项目组每周召开项目例会，总结每周工作，布 置下周计划。 项目阶段结束与开始时召开阶段会议。双 方高层不定期进行沟通，把握项目进程，及时解决问题。 ?文件：及时审阅和响应对方提交的文件，制定有关规则， 按照签署文档的重要程度分别指定签字代表或审核代表； 在审核代表不能履行职责时，应指定代理人；事先制定有 关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表。 ?SOA：严格控制项目目标、范围等的变更，正式提交范围 变更请求前双方认真考虑时间、成本和产出的三角制约关 系，按照范围变更的优先级别作不同的处理；重大变更需 双方高层进行磋商。 ?其它非正式沟通方式。 项目管理 P18 在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你 可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失 败 在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理 BPRBPR的创始人麦克尔的创始人麦克尔的创始人麦克尔的创始人麦克尔 哈默博士的忠告哈默博士的忠告哈默博士的忠告哈默博士的忠告 管理变革的三种风险管理变革的三种风险管理变革的三种风险管理变革的三种风险 1.1.没有意识到暴风雨即将来临。没有意识到暴风雨即将来临。 2.2.没有制定应对的变革策略。没有制定应对的变革策略。 3.3.没有有效落实变革策略。没有有效落实变革策略。 变革管理 P19 变革管理的方法 为了克服阻力，降低风险，借鉴变革管理(Change Management)的系统性 方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。 变革管理变革管理变革管理变革管理 考核考核 培训培训 持续沟通持续沟通 紧迫感紧迫感 意愿 技能 领导支持领导支持 员工参与员工参与 成功变革的前提成功变革的前提成功变革的前提成功变革的前提 ?具备变革的意愿 1.营造并且传递变革的紧迫感 2.领导的支持和表率 3.考核、奖惩、必要的人事安排 ?掌握新环境所需的技能 1.持续的沟通和教育 2.员工的积极参与、体会、了解 3.专题培训、强化培训 成功变革的三个阶段成功变革的三个阶段成功变革的三个阶段成功变革的三个阶段 1-认知2-掌握3-强化 认知认知认知认知掌握掌握掌握掌握强化强化强化强化 ?营造紧迫感 ?持续沟通 ?领导支持 ?员工参与 ?考核激励 ?培训 P20 培训和知识转移 ?我们为首钢设计了以下培训： ?管理变革专题培训 ?关于业务流程重组及ERP应用概念培训 ?关于业务流程描述方法培训 ?关于ERP系统标准功能的培训 ?关于ERP 实施中系统参数设置培训 ?关于ERP实施中最终用户的操作培训 ?关于ERP系统的DBA及技术开发培训 ?其他培训（如：硬件厂商提供的硬件维护培训） ?培训是决定项目实施能否成功的关键，我们为首钢设计 了一系列的培训，确保首钢项目组和用户不仅知其然， 更重要是知其所以然，真正起到知识转移的目的。 P21 培训和知识转移 ? 管理变革专题培训管理变革专题培训 培训对象：xx总公司高层领导、各部门主要负责人、项目小组成员 培训教师：xx公司将派出经验丰富的管理咨询顾问 培训时间：穿插在整个实施过程中，每次培训2-3小时 培训内容： ?行业变革：钢铁行业的管理变革，xx的变革策略和计划 ?变革管理：变革管理模型，动力和阻力分析 ?绩效管理：关键绩效指标和平衡分数卡，考核和激励 ?人力资源：人力资源4种价值，薪酬体系 ?财务管理：预算与考核，成本管理，投资管理 ?销售服务：关键客户管理，售后服务策略 ?采购管理：战略采购，供应商管理，电子采购 ?研发管理：核心技术筛选，研发项目管理 ?其它方面：大规模定制，知识管理 P22 目录 项目目标和范围项目目标和范围 项目实施方法和项目管理项目实施方法和项目管理 项目实施计划和组织项目实施计划和组织 项目实施策略和保障项目实施策略和保障 P23 项目实施阶段计划(一期) 工作内容预计开始日期预计结束日期 项目准备和启 动2003年5月8日2003年5月13日 业务调研和管 理诊断2003年5月9日2003年6月30日 信息化总体规 划2003年6月2日2003年7月31日 管理模式设计 2003年7月1日2003年8月15日 业务流程优化 2003年8月18日2003年9月19日 岗位体系设计 2003年9月22日2003年10月17日 设计绩效体系 设计2003年10月20日2003年11月7日 流程切换方案 2003年11月10日2003年11月14日 总体方案设计 2003年9月1日2003年9月30日 财务/分销详细 方案设计2003年10月8日2003年11月7日 财务/分销系统 测试2003年11月10日2003年12月5日 财务/分销系统 上线2003年12月8日2004年1月31日 生产系统详细 方案设计2003年10月8日2003年11月7日 生产系统测试 2003年11月10日2003年12月5日 生产系统上线 2003年12月8日2004年1月31日 一期集成运行 维护2004年2月12日2004年3月31日 信息化 总体规 划和管 理咨询 阶段 ERP 实 施阶段 12月 1月 2月 3月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 P24 阶段阶段 主要工作内容主要工作内容 人员角色人员角色 项目管理重点项目管理重点 提交文档提交文档 一、项 目启动 成立项目组 制定项目总体计划 制定项目 SOA 召开项目启动大会 管理理念培训 项目总监、 项目经理、 信息化总体 规划组、 BPR 组 项目组织结构 项目领导委员会是否由首钢总公司高 层领导青自领导； 项目经理是否有足够权利和组织能 力； 项目小组成员是否是业务部门业务骨 干； 项目组各成员职责是否清晰； 项目总体计划是否由双方项目组一起 充分讨论后确定的；是否考虑了项目 潜在风险 项目范围、目标和实施策略是否经双 方讨论确认 xx 高层领导和主要部门领导是否参加 了管理培训。 提交如下项目管理文 档： 项目组织、角色和 职责 项 目 总 体实 施 计 划 项目实施范围、目 标和方案(SOA) 管理培训资料 二、业 务调研 和管理 诊断 业务调研 业务流程描述 对现行流程作详尽分 析 识别企业管理问题， 进行管理诊断 信息化总体 规划组、 BPR 组 制定详细的阶段计划 制定详细的调研计划和调研问卷 业高层管理人员和各相关部门负责人 是否投入足够时间参与调研和问题分 析 提交完整的业务现状 描述和需求报告。 业务描述清楚、 全面、 准确；流程图清晰、 直观；业务需求描述 全面、准确 管理诊断报告 问题分析是否全面深 入；分析依据是否可 靠；是否抓住企业核 心问题 三、信 息化总 体规划 设计 识别企业战略目标 信息化总体规划设计 信息化总体 规划组 制定详细的阶段计划 企业高层是否投入时间进行战略研讨 提交信息化总体规划 报告 项目各阶段管理重点和交付物(一期) P25 四 、 管 理 模 式 设计 财务管理模式设计 战略采购管理模式设 计 关键客户管理模式设 计 精益生产管理模式设 计 BPR 组 制定详细的阶段计划 首钢总公司项目组是否深入参与项目 要区分了主要问题和次要问题 提交管理模式报告 (包 含 集 团 财 务 管 理 模式、战略采购管理 模式、精益生产管理 模式、关键客户管理 模式) 五、业 务流程 优化 财务流程设计 分销流程设计 生产管理流程设计 设备管理流程设计 人事管理流程设计 BPR 组 ERP 功能组 制定详细的阶段计划 企业领导层是否在关键流程设计上进 行指导 提交业务流程优化报 告 六、岗 位体系 设计 流程活动分析 岗位职责设计 BPR 组 制定详细的阶段计划 企业业务部门是否在岗位设计投入足 够力量 企业高层是否在关键岗位设计进行指 导 提交岗位体系设计报 告 七、绩 效体系 设计 组织绩效体系 流程绩效体系 岗位绩效体系 BPR 组 制定详细的阶段计划 业务部门是否在流程/岗位绩效设计 投入足够力量 高层领导是否在组织绩效设计进行指 导 提交绩效体系设计报 告 八、流 程切换 策略 流程切换策略 BPR 组 制定可行的流程切换方案 流程切换是否考虑切换过程中的风险 和防范措施 提交流程切换方案 项目各阶段管理重点和交付物(一期) P26 九、总 体方案 设计/ 软件安 装培训 ERP 系统总体方案设 计 数据编码体系设计 软件系统安装 软件标准功能培训 ERP 功能组 技术组 制定详细的阶段计划，包括安装计划 硬件、软件及时到位 系统组织架构充分考虑了信息安全、 未来组织扩展 结构设计考虑了财务核算、分析、管 理和未来扩展的需要 培训是否专人负责 提交系统总体设计方 案 提交软件安装报告 提交软件培训文档 十 、 财 务 / 分 销 详 细 方 案 设 计 / 客 户 化 方 案设计 各模块详细方案设计 财务组 分销组 技术组 制定了详细的阶段计划 方案是否优化、可行、完整，是否涵 盖 SOA 范围 方案是否和其他业务高度集成 是否考虑和 BPR 有机结合 是否考虑未来部分业务需求 客户化需求是否经过谨慎分析 首钢业务部门人员是否积极参与方案 讨论 提交各模块详细方案 提交客户化方案设计 文档 十 一 、 财 务 / 分 销 系 统测试 建立测试系统 准备测试方案 准备测试数据 业务模拟测试 财务组 分销组 技术组 制定详细的阶段计划 DBA 要保证系统稳定 测试方案要包含方案的内容 业务人员要亲自参与测试 根据测试结果及时修改方案 提交业务模拟测试方 案 提交业务模拟测试结 果报告 提交系统设置文档 十 二 、 财 务 / 分 销 系 统上线 用户培训和考核 基础数据准备 建立正式环境 数据导入和核对 系统上线 财务组 分销组 技术组 制定详细的阶段计划 DBA 要保证系统稳定，并及时备份 基础数据按照顾问要求整备，并保证 准确、完整 业务人员参加培训，并考核通过 数据导入程序经过测试 系统岗位职责设置 提交用户培训手册 提交数据对照表 提交系统上线方案和 计划 上线报告 项目各阶段管理重点和交付物(一期) P27 十 三 、 制 造 详 细 方 案 设 计 / 客 户 化 方 案 设 计 各模块详细方案设计 制造组 技术组 集成组 制定了详细的阶段计划 方案是否优化、可行、完整，是否涵 盖 SOA 范围 方案是否和其他业务高度集成 是否考虑和 BPR 有机结合 是否考虑未来部分业务需求 集成方案和客户化需求是否经过谨慎 分析 首钢业务部门人员是否积极参与方案 讨论 提交各模块详细方案 提交客户化方案设计 文档 提交集成方案设计文 档 十 四 、 制 造 系 统测试 建立测试系统 准备测试方案 准备测试数据 业务模拟测试 制造组 技术组 集成组 制定详细的阶段计划 DBA 要保证系统稳定 测试方案要包含方案的内容 业务人员要亲自参与测试 根据测试结果及时修改方案 提交业务模拟测试方 案 提交业务模拟测试结 果报告 提交系统设置文档 十 五 、 制 造 系 统上线 用户培训和考核 基础数据准备 建立正式环境 数据导入和核对 系统上线 制造组 技术组 集成组 制定详细的阶段计划 DBA 要保证系统稳定，并及时备份 基础数据按照顾问要求整备，并保证 准确、完整 业务人员参加培训，并考核通过 数据导入程序经过测试 系统岗位职责设置 提交用户培训手册 提交数据对照表 提交系统上线方案和 计划 上线报告 十 六 、 一 期 工 程 运 行 维护 根据系统运行效果， 进行改善和优化 解决出现的各种问题 ERP 功能组及时发现系统并行过程中的风险 制定明确的甩帐计划 辅助完善上线后各种 配套制度 项目各阶段管理重点和交付物(一期) P28 项目实施组织 首钢项目组 项目领导委员会 汉普/Oracle/POSDATA项目组 质量监督组 咨询专家组 行业专家组 项目总监 项目经理 信 息 化 规 划 组 管 理 咨 询 组 财 务 组 分 销 组 制 造 组 技 术 组 集 成 组 ERP实施组 项目总监 项目经理 项目推进委员会 信 息 化 规 划 组 管 理 咨 询 组 财 务 组 分 销 组 制 造 组 技 术 组 集 成 组 ERP 实施组 P29 首钢汉普/ Oracle/POSDATA 项目领导委员 会 xx总公司董事长、总经理、其他 公司领导 xx董事长 项目总监1 人xx高级副总裁 质量总监1 人xx质量总监 专家组4 人xx副董事长 项目经理1 人 xxe咨询总监/专家顾问 信息化规划组10 人Orac