施工企业（集团）管理模式的选择和实施

施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 李福和李福和上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理 第二十二届第二十二届 中国“中国“建筑施工企业卓越运营管理模式建筑施工企业卓越运营管理模式”高级研讨会”高级研讨会 中国中国北京北京2010年年12月月 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 2 集团管理模式建立的三个关键问题集团管理模式建立的三个关键问题 1 2 3 集团管理模式思考的相关工作内容集团管理模式思考的相关工作内容 集团总部功能定位集团总部功能定位 集团核心管理流程集团核心管理流程 集团管理机制集团管理机制 集团对下属公 司的权责划分 集团及控股公 司的治理结构 集团总部和二级 公司组织结构设 计 集团人力资源和财务管理等职能系统 集团信息系统规划 集团总部应该 起什么作用？ 集团管控职能如 何运作到位？ 对下属公司如何 激励和考核？ 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 3 目录目录 第一章：集团组织管理的问题第一章：集团组织管理的问题 第二章：总部在集团组织中的作用 第三章：职能和业务管理体系优化 第四章：战略激励体系的构建 第五章：案例 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 4 组织结构模式随着企业的复杂程度不断发展组织结构模式随着企业的复杂程度不断发展 直线制直线制 职能制职能制 直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 多维立体多维立体 矩阵制矩阵制 组织规模大小 产品复杂程度 市场覆盖区域 其他影响因素 组织分权程度 资源调配难度 组织协同难度 组织层次数量 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 5 企业形态变迁历史表明：随着生产社会化程度的不断提高，大型化、集团化已成 为企业发展的必然趋势，形成分级授权的多层级组织是大型集团的必然选择。 单体企业单体企业 （独立企业）（独立企业） 生产经营活动的社会化程度生产经营活动的社会化程度 高低 单体企业的大单体企业的大 型化、股份化型化、股份化 企业间外部分企业间外部分 工协作内部化工协作内部化 企业自身 形态多样化 企业间相互 关系复杂化 以资本来源多样化扩 大企业资产和生产规模 代表：1889-1902的 第一次横向性兼并浪潮 以企业内部组织管理 成本替代市场交易成本 代表：1925-1931的 第二次纵向性兼并浪潮 单体企业大型化、单体企业大型化、 股份化股份化 企业间外部分工协企业间外部分工协 作内部化作内部化 小规模、专业化、 分散性生产 代表：大量小生产者 企业间外部分企业间外部分 工协作内部化工协作内部化 以集中控制为核心， 追求多元化集团化经营 代表：1925-1931的 第三次混合性兼并浪潮 以资本为纽带的母以资本为纽带的母 子公司集群子公司集群 集团型多层级组织的出现，意味着组织管理难度几何级数增加（集团型多层级组织的出现，意味着组织管理难度几何级数增加（1/2） 专业化分工 划小核算单位 从产业向资本 转移经营重心 核心资本控制力 扩大化需求 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 6 集团型多层次组织的出现，意味着组织管理难度几何级数增加（集团型多层次组织的出现，意味着组织管理难度几何级数增加（2/2） 代表代表 类型类型 主要主要 特点特点 代表性集团化企业总部的核心管理职能变迁代表性集团化企业总部的核心管理职能变迁 核心核心 职能职能 辛迪加辛迪加(1893-) 卡特尔卡特尔(1865-) 托拉斯托拉斯(1879-) 康采恩康采恩(20世纪初世纪初-) 1 2 3 4 同类企业的价格 /产量协议同盟 委员会监督执行 和管理共同基金 生产独立，整合 购销商业功能 总办事处总揽， 企业竞争内部份额 以资本手段整合 产业链，以股权分 红平衡参与方利益 董事会掌控决策 以多种产业为基 础的资本集团 以核心企业主导， 以“财务+战略”控制 监督协调 基金管理 职能整合 自主运营 产业整合 集中控制 多元经营 资本运营 多种类型多种类型 混和存在混和存在 集团经营重 心从谋求市场 垄断向实现产 业整合转型 资本主导特 征进一步强化， 以资本为纽带 的产业与金融 结合更为紧密 5 如：OPEC 如：控股公司 如：“农户+商户”的订单农业 如：产业集团 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 7 大型企业组织如同一个小社会大型企业组织如同一个小社会管理难度大管理难度大 大型企业组织管理的难度大型企业组织管理的难度 组织结构组织结构 运营管理运营管理 利益诉求利益诉求 组织层次多，管理链条长，管理与业务脱节，各类信息传递容易衰减； 包括治理结构在内等各类管理内容多，相互交错，管理复杂化 追求规范的制度化、流程化与适应环境的灵活性之间难以平衡； 业务类型多，业务区域广，各种差异并存，管理方式难以一致； 业务大型化、价值链不断延伸，分工细致，管控节点多，协调难度大； 作业层分权倾向和职能层集权倾向难以做到矛盾的统一，降低效率； 企业内部利益主体多元化，所有者、管理者、员工等多种利益交织，平衡难度大； 授权与监督脱离或者脱节，考核激励体系平衡色彩重； 人员种类多、层次差异大，价值选择和利益追求各不相同，趋同性差， 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 8 中国大型建筑集团的出现也意味着新的组织管理难题中国大型建筑集团的出现也意味着新的组织管理难题 受益于中国经济的稳定发展和大规模固定资产投资的快速增长，在建筑 行业内涌现了相当数量的特大型、大型建筑施工企业集团。 分析中国大型建设集团的发展历程，大致可分为两类成长模式： 一是以部分国有集团为代表的整合推动型成长模式（如中国建筑） 二是以部分民营集团为代表的滚动发展型成长模式（如浙江广厦） 然而，在建筑行业及竞争态势的快速发展转变过程中，大多在集团内部 的组织体系管理上产生了新的组织管理难题，如 如何从生产管理型或行政管理型组织向集团管控型组织转型 如何从建筑施工企业集团向多元化产业集团转型 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 9 案例（案例（1/2）：中国建筑的整合推动型集团化成长历程）：中国建筑的整合推动型集团化成长历程 房建工程板块房地产投资板块基建投资板块设计勘察板块 中建二局1952. 中建七局1952. 中建八局1952. 中建安装1952. 中建一局1953.1. 中建六局1950年代 中建四局1962.8. 中建三局1965.7. 中建五局1968. 中建国际1993. 中建钢构1995. 中建商混1995.8. 中建发展2004.7. 中海集团1979.6. 中海投资1992.9. 中海地产2002.8. 中建地产2008初 中建筑港1952. 中建基建1988.1. 中建铁路2005.12. 中建市政2008.10. 中建电建2008.11. 西南设计院1950. 东北设计院1952. 西北设计院1952.6. 西南勘察院1956. 贵州设计院1954. 西北研究院1959. 上海设计院1985. 北京设计院1992. 中建设计集团2009.11. 中建总公司组建成立于1982年6月，当年营业收入12.5亿元；至2009年营业收入达2600 亿元；自1982年公司组建到2009年，公司28年时间累计完成营业收入达1.5万亿元。 1982.6组建 中建总公司 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 10 案例（案例（2/2）：浙江广厦的滚动发展型集团化成长历程）：浙江广厦的滚动发展型集团化成长历程 1973.9：东阳县城关修建社成立：东阳县城关修建社成立1 1978.7：东阳县城关修建社更名东阳县城关建筑社东阳县城关修建社更名东阳县城关建筑社2 1980.2：东阳县城关建筑社更名为东阳县城关建筑工程公司东阳县城关建筑社更名为东阳县城关建筑工程公司3 1985.6：东阳县城关建筑工程公司更名为东阳市第三建筑公司东阳县城关建筑工程公司更名为东阳市第三建筑公司4 1992.6：浙江广厦建筑企业集团公司成立浙江广厦建筑企业集团公司成立5 1993.6：浙江广厦建筑集团股份有限公司成立浙江广厦建筑集团股份有限公司成立6 1994.12：浙江广厦建筑企业集团公司升格为省级集团公司浙江广厦建筑企业集团公司升格为省级集团公司7 1995.4：广厦集团总部迁往杭州广厦集团总部迁往杭州8 1997.4：“浙江广厦”在上海交易所上市：“浙江广厦”在上海交易所上市9 1998.4：浙江广厦建筑集团公司更名为浙江广厦建设集团浙江广厦建筑集团公司更名为浙江广厦建设集团10 1998.7：浙江广厦建筑集团变更为广厦建设集团有限责任公司浙江广厦建筑集团变更为广厦建设集团有限责任公司11 2001.12：注册广厦控股有限责任公司注册广厦控股有限责任公司12 2002.9：广厦控股公司变更为广厦控股创业投资有限公司广厦控股公司变更为广厦控股创业投资有限公司13 单 体 企 业 大 型 化 大 型 企 业 集 团 化 集 团 企 业 资 本 化 资 本 企 业 多 元 化 1984.10楼忠福担任经理， 试行公司经营承包责任制 1994年总资产3亿 营业收入2.8亿 1996年员工8500人 总资产4亿 营业收入7亿元 2008年员工8万人，总资产206亿，营业收入450亿 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 11 大型施工企业集团管控中的主要问题大型施工企业集团管控中的主要问题 1、总部能力薄弱 难以通过各级组织推进战略； 难以明确组织各层级定位； 难以构建总体的组织布局； 2、管理体系薄弱 管理无重点或重业务，轻职能； 职能管理体系缺乏或者不实用； 各种阻力使职能体系实施困难 3、激励体系不到位 无明确目标激励体系 激励机制不科学，力度不 足或者无法实施 体制影响机制的兑现 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 12 总部能力薄弱总部能力薄弱1：战略难以通过各级组织推进：战略难以通过各级组织推进 组织难以跟上战略的变化； 远景/使命/价值观在组织中难以推进； 业务模式调整，组织难以调整； 业务调整，组织难以调整 管理模式和业务脱节； 业务类型变了，管理方式没有改变； 业务模式变了，管理方式没有改变； 业务区域变了，管理方式没有改变； 业务规模变了，管理方式没有改变； 战略目标在组织各级中难以推进； 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 13 总部能力薄弱总部能力薄弱2：难以明确组织各层级定位：难以明确组织各层级定位 组织层次中建总公司/中交/中铁 最高层总公司 第二层工程局 第三层号码、专业公司 第四层区域公司 第五层办事处（小区域) 第六层项目部 经典问题：经典问题： 1.总部也做项目，公司也做项目，为 什么？ （历史原因，要养活自己） （特级资质，要有业务支撑） （总部能调动的资源多） （客户的要求，要级别对等） （挂在总部，其实在下面做） （总部做实，不做项目就虚了） （) 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 14 总部能力薄弱总部能力薄弱3：难以构建集团总体的组织布局：难以构建集团总体的组织布局 大型集团总体的组织布局混乱，没有指导也没有组织； 二级机构忽视组织的一致性，使集团内部的沟通困难； 集团整体的组织管理成本高； 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 15 管理体系薄弱，激励体系不到位管理体系薄弱，激励体系不到位 管理无重点或重业务，轻职能； 职能管理体系缺乏或者不实用； 各种阻力使职能体系实施困难； 目标计划监控考核激励 流程 管理 控制 系统 制度 组织 结构 组织定位权限划分组织设计 部门设 置 岗位编 制 供参考的管控思维体系供参考的管控思维体系 无明确目标激励体系； 激励机制不科学，力度不足或者无法实施； 体制影响机制的兑现； 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 16 目录目录 第一章：集团组织管理的问题 第二章：总部在集团组织中的作用第二章：总部在集团组织中的作用 第三章：职能和业务管理体系优化 第四章：战略激励体系的构建 第五章：案例 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 17 总部的定位原则总部的定位原则-明确自己是什么样的组织明确自己是什么样的组织 财产组织 管理组织 作业组织 作业组织 财产组织 管理组织 资源投入 收益分配 产品产出 资金需要 工具手段 管理控制 作业信息 授权要求 支配控制 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 18 思考集团总部自身创造价值的方式思考集团总部自身创造价值的方式 价值创造方式价值创造方式例子例子 设定战略方向 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源 明确政策和管理风险 建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险 集中管理运营 发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作 集中管理职能 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供“公共事业”型职能 发展共享服务 建立公司能力 发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才 发展公司文化 确定和发展公司文化 制定和管理公司变革 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 19 在不同的总部组织定位中寻找位置在不同的总部组织定位中寻找位置 战略设计组织战略设计组织 较少正规的机制来 协调 比较适中的个人影 响力 许多正规的机制来 协调(例如,内部交 易定价，政策) 很高的个人影响力 没有关联影响 共享服务仅用于独 特的或很难得到的 功能 普遍使用共享服务来 获得协同效应和规模 效应 没有共享服务 战略控制组织战略控制组织财务组织财务组织运营组织运营组织 较少基于战略相关性 ，技能传递的投机收 购 许多收购：基于战略 相关性，业务创造 持续收购较少基于降低成 本，地域扩张进 行收购 总部审阅业务部门的 战略计划和目标 共同制定战略计划和 目标 没有战略规划总部制定计划 和预算 掌控相关界面来保 证利用协同效应 很高程度的共 享服务 较少出售业务 较少出售业务持续出售业务 很少出售业务 总部监测关键的战略 /财务指标 总部监测多个财务/ 运营指标 从上至下制定目标 总部经常检测多 个财务/运营指 标 从长期的角度来衡量 资本花费 从长期的角度来衡量 资本花费 总部严格控制财务 指标 从长期的角度来 衡量资本花费 从短期的角度来衡 量资本花费 可以位于总部和业务 部门 可以位于总部和业务 部门 位于总部 I.I. 集团总集团总 部的举部的举 措措 II.II.对成员对成员 单位的单位的 管理管理 III.III.对协对协 同效应同效应 的管理的管理 IV.IV.总部的总部的 共享职能共享职能 和服务和服务 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 20 总部组织模式选择与业务紧密相关总部组织模式选择与业务紧密相关1：影响因素：影响因素 业务在集团的重要性如何评价？ 业务的成熟度如何评价？ 同类业务在集团应该如何管理？是否会出现两种管控的定位？ 业务延伸后产生的新业务如何管理（施工到 EPC）？ 一个集团需要选择多种模式，管控如何定位？如果一个业务是操作管控型、 一个是财务管控型，集团的组织结构如何定位？ 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 21 组织模式选择与业务紧密相关组织模式选择与业务紧密相关2：重要性及盈利能力：重要性及盈利能力/产业成产业成 熟度的评价标准熟度的评价标准 重要性重要性 盈利能力盈利能力 和产业成和产业成 熟度熟度 标准标准说明说明 与集团发展战略的一致 性 根据集团对自身的定位以及业务发展战略， 确定各业务板块在集团内的基本定位 资产和利润贡献各业务板块在集团净资产和净利润构成中所 占的比例反映了它们对集团的重要程度 市场地位各业务板块的业务规模和地域范围基本反映 了它们在本行业内所处的位置 净资产收益率 净资产收益率指标反映了各业务板块自身的 盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较， 以使板块之间的盈利能力有可比较性 发展时间、投资项目数 量、管理和运营系统等 根据各业务板块发展的时间长短、已投资项 目的数量，以及是否已经形成系统的管理和 运营体系等对产业成熟度作出综合评价 协同效应 该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程 度，包括价值定位的协同效应及运营的协同 效应 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 22 组织模式选择与业务紧密相关组织模式选择与业务紧密相关3：集团总部根据下属公司业：集团总部根据下属公司业 务的重要性及盈利能力确定分类务的重要性及盈利能力确定分类 A B C D 5 4 3 2 1 12 345 重要性重要性 盈利能力盈利能力/ /成熟度成熟度 业务9 业务6 业务1 业务4 业务5业务3 业务2 业务8 业务7 集团子公司管理模式分类集团子公司管理模式分类 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 23 组织模式选择与业务紧密相关组织模式选择与业务紧密相关4：这决定了对不同类型的下：这决定了对不同类型的下 属业务须在控制和管理方面采取不同的干预程度属业务须在控制和管理方面采取不同的干预程度 ABC D 管理参与度管理参与度 控 制 力 度 控 制 力 度 强 弱 多少 战略设计型战略设计型战略控制型战略控制型运营管理型运营管理型 财务控制型财务控制型 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 24 组织模式选择与业务紧密相关组织模式选择与业务紧密相关5：不同业务的管理重点：不同业务的管理重点 管理模式管理模式管理特点管理特点目的目的管理重点管理重点 财务控制型财务控制型效益监控 减少亏损，提 高资产价值 密切监控盈利状况及现金流； 必要的时候，通过资产重组实现价值提升； 尽可能避免对集团技能和资源的消耗 战略设计型战略设计型指标管理 使下属企业具 有持续的盈利 能力并实现规 模扩张 设定战略和绩效目标并监控； 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支 持，主要是资金和外部资源整合的支持 战略控制型战略控制型扶持 帮助下属企业 建立核心竞争 能力 参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和 前期实施； 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营 体系； 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资 金、政府关系等，并协助企业建立自己的核心能力 运营管理型运营管理型培育 培育集团未来 的支柱性产业 决定下属企业的发展方向、目标及业务组合； 协助进行业务开拓和市场的开发； 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险； 在技能和资源方面全力配合和支持 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 25 模式选择后总部组织的设计模式选择后总部组织的设计1-财务管理型财务管理型 董事会董事会 管理委员会审计委员会 基础设施和地产 制造 服务 生命科学 技术 直接投资部 （淡马锡金融） 投资组合部企业管理部 公 司 监 管 淡马锡公司组织架构图淡马锡公司组织架构图 公 司 财 务 公 司 计 划 基 金 管 理 私 有 股 权 基 金 3 3个大部门个大部门 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 26 总部组织的设计总部组织的设计2-战略设计型战略设计型 CEO 战 略 发 展 部 资 金 计 划 部 审 计 监 察 部 财 务 管 理 部 人 力 资 源 部 建 设 集 团 传 媒 集 团 旅 游 集 团 能 源 集 团 上 市 公 司 地 产 集 团 运 营 管 理 部 投 资 管 理 部 办 公 室 其 他 直 管 企 业 公 共 关 系 部 CAOCHOCFOCOO 民营企业民营企业 9个部门个部门 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 27 总部组织的设计总部组织的设计3-战略控制型战略控制型 董事会 总经理 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 计 划 财 务 部 人 力 资 源 部 基 础 设 施 金 融 高 科 技 贸 易 酒 店 其 它 专门委员会 监事会 房 地 产 办 公 室 运 营 管 理 部 公 共 关 系 部 信 息 中 心 国营企业国营企业 11个部门个部门 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 28 总部组织的设计总部组织的设计4-业务运营型业务运营型 xx局 局直属部门派出区域管理机构 局长办公室 企业管理部 工程部 一公司 二公司 三公司 土木公司 安装公司 装饰公司 xx公司 市场一部 市场二部 市场三部 技术中心 海外事业部 报价中心 大连公司 天津公司 青岛公司 广州公司 中南公司 总承包公司 广西公司 直营公司号码、专业公司 安全环境部 技术质量部 法务合约部 投资部 财务部 人力资源部 审计部 监察室 资金部 政工部 工会 xx设计院 xx设计院 xx分局 南宁办事处 郑州办事处 青岛办事处 西北办事处 南京办事处 重庆办事处 广州办事处 北京办事处 直营yy亿元yy亿元 兼行财务型或战 略型管控职能 20个部门 9个办事处 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 29 对业务出现不同管理定位，选择相对复杂的组织模对业务出现不同管理定位，选择相对复杂的组织模 式式 财务控制财务控制 战略设计战略设计 战略控制战略控制 运营管理运营管理 财务控制财务控制 战略设计战略设计 战略控制战略控制 财务控制财务控制 战略设计战略设计 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 30 权责划分基于集团和二级结构功能定位（权责划分基于集团和二级结构功能定位（1/2） 核心功能核心功能 战略规划中心战略规划中心 运营管理中心运营管理中心 营销营销 研发研发 采购采购/ /物流物流 销售网络销售网络 投资管理中心投资管理中心 公关宣传中心公关宣传中心 人力资源中心人力资源中心 财务控制型财务控制型战略控制战略控制/ /设计型设计型运营控制型运营控制型 管理模式管理模式 功能配置功能配置 集分权程度集分权程度分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权 战略规划中心战略规划中心 财务中心财务中心 投资管理中心投资管理中心 公关宣传中心公关宣传中心 人力资源中心人力资源中心 审计中心审计中心 + + 总部组织机构自身总部组织机构自身 的管理的管理 财务中心财务中心 投资管理中心投资管理中心 资本运作中心资本运作中心 + + 总部组织机构自身总部组织机构自身 的管理的管理 基本功能基本功能 总总 部部 功功 能能 + + 总部组织机构自身总部组织机构自身 的管理的管理 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 31 权责划分基于集团和二级结构功能定位（权责划分基于集团和二级结构功能定位（2/2） 集团总部定位集团总部定位 权责界面划分权责界面划分 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 32 不同模式下的治理结构的设计不同模式下的治理结构的设计 内容财务型战略型操作型 股东会有，重要可能有作用小 董事会有，重要有作用小 监事会有有作用小 经营班子董事会选择基于集团/董事会集团选择 决策方式按照章程和权限集团/班子集团/班子 其他财务独立 委派财务高管，财务/ 采购等趋于集中 财务/采购等集中 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 33 二级机构的组织模式设计需要思考二级机构的组织模式设计需要思考 从总部到项目要几个组织层次？（二层、三层、四层） 每个组织层次如何清晰定位？（决策层、执行层、作业层） 如何调整组织的层次？（增加层次、减少层次） 组织层次和管理成本 管理幅度和风险控制 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 34 组织层次多少的思考组织层次多少的思考 1.信息传递： 思想传递 信息传递 2.管理系统的构建 管理体系的一致性 信息化建设 管理的流程和效率 3.管理成本 管理人员支出性成本 内部沟通成本 4.市场 市场反应 内部竞争 5.其他 1.共享和协同效应的发挥 有哪些共享？ 有哪些协同？ 2.多层次组织模式下如何发挥协同和共 享相应？ 3.目前共享和协同效应发挥的现状如何？ 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 35 组织层次影响管理的效率和成本组织层次影响管理的效率和成本 组织层次 中建总公司 中交、中铁 上海建工广厦龙鼎大成 最高层总公司总公司（70人）控股集团公司公司总部 第二层工程局专业公司专业集团项目部事业部 第三层号码、专业公司号码公司（子公司）（区域公司） 第四层区域公司项目部区域公司项目部 第五层办事处项目部 第六层项目部 上层管理 模式 直线职能母子公司 战略控制型 直线职能母子公 司战略控制型 事业部制 底层项目 管理模式 直线职能制直线职能制母子公司制类矩阵式矩阵式 未来层次 的可能变 化 减少层次可能不变化 总部能力建 设 总部能力 建设，增 加层次 依据战略变化 施工企业的管理基础在项目部，组织的设计要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神。施工企业的管理基础在项目部，组织的设计要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神。 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 36 管理模式选择和管控功能对应的总结管理模式选择和管控功能对应的总结 功能/特点财务型战略型操作型 战略管理内容多，深度浅内容中等，深度中等内容少、深度深 财务管理分散 趋于集中，一定额度 的授权 完全集中，小额授权 人力资源管理管理内容少，难度小中高层激励，难度大内容多，难度小 法人治理结构 管控基于董事会，作 用大 管控基于董事会和经 营班子 基于经营班子 组织结构特点简单，部门和人员少 一般，部门和人员中 等 复杂，部门和人员比较 多 业务特点 跨度大，一般业务选 择看财务和行业情况 跨度中等，一般局限 于产业链 跨度小，局限于产业链 的上下游少数环节 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 37 目录目录 第一章：集团组织管理的问题 第二章：总部在集团组织中的作用 第三章：职能和业务管理体系优化第三章：职能和业务管理体系优化 第四章：战略激励体系的构建 第五章：案例 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 38 职能职能/业务管理体系业务管理体系 治理结构管理治理结构管理 战略、计划管理战略、计划管理 财务管理财务管理 资金管理资金管理 人力资源管理人力资源管理 审计管理审计管理 品牌和危机管理品牌和危机管理 市场营销市场营销 招投标招投标 工程施工工程施工 采购采购 设备管理设备管理 服务服务 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 39 核心职能核心职能/业务在组织各层级的定位业务在组织各层级的定位 战略规划管理职能战略规划管理职能 1 1 审计监察管理职能审计监察管理职能 7 7 财务资金管理职能财务资金管理职能 2 2 人力资源管理职能人力资源管理职能 3 3 工程项目管理职能工程项目管理职能 5 5 市场营销管理职能市场营销管理职能 6 6 应用技术管理职能应用技术管理职能 4 4 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 40 核心职能核心职能/业务体系的构建业务体系的构建 职能管理职能管理业务管理业务管理 战略管理市场营销和布局 组织管理招投标 人力资源工程管理 财务资金采购/设备 审计检查服务体系 行政后勤 党工团企业文化 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 41 示例：以流程为基础，构建集团经营计划管理体系示例：以流程为基础，构建集团经营计划管理体系 示例示例 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 42 核心的业务职能：项目管理核心的业务职能：项目管理 工作程序工作程序项目部责权利项目部责权利二级公司/集团 1、投标组织、商务合约评审、投标组织、商务合约评审项目部做什么？项目管理部、工程技术部等做什么 2、项目部组建、项目部组建 怎么选择项目经理和项目成员？谁负责约定项目部与公司的责权？ 职能部门如项目管理部、工程技术部做什么？ 3、前期准备会、前期准备会项目部分析什么？职能部门分析什么？ 4、承包合同评审、承包合同评审谁谈判？谁评审确认？ 5、项目分包（专业和劳务）、项目分包（专业和劳务）如何谈判？如何评审、确定？ 6、项目施工组织设计、项目施工组织设计/施工方案施工方案谁编制？谁审批？ 7、材料采购、材料采购谁摸底？谁审批？ 8、项目临建、项目临建/现场经费等现场经费等谁编制？谁审批？ 9、质量、安全、质量、安全谁管理？谁监督？监督力度如何？ 10、过程管理、过程管理项目部管什么？那级职能部门管？管什么？ 11、财务管理、财务管理项目部有哪些权力？那级财务部门管？管到什么程度？ 12、危机处置、危机处置哪些要上报？哪个职能部门负责？还是大家一块上？ 13、后期服务、后期服务项目部解散后谁实施？谁组织？ 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 43 国际标准化的运作基于手册和信息化体系国际标准化的运作基于手册和信息化体系 （一） （二） （三） （四） （五） （六） （七） 项 目 管 理 体 系 结 构 项 目 管 理 程 序 和 基 础 文 件 报 价 管 理 程 序 和 基 础 文 件 设 计 管 理 程 序 和 基 础 文 件 采 购 管 理 程 序 和 基 础 文 件 施 工 管 理 程 序 和 基 础 文 件 开 车 管 理 程 序 和 基 础 文 件 一流国际工程公司不仅有良好的项目管理体制和 机制，还有先进的项目管理技术和信息管理手段 作支撑。主要包括以下几个方面： 项目管理手册 项目管理程序文件 项目管理数据库 先进的计算机系统和网络体系 集成化的项目管理软件 项目管理程序文件举例项目管理程序文件举例 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 44 目录目录 第一章：集团组织管理的问题 第二章：总部在集团组织中的作用 第三章：职能和业务管理体系优化 第四章：战略激励体系的构建第四章：战略激励体系的构建 第五章：案例 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 45 总部管理人员的选择总部管理人员的选择 突出总部人员岗位竞争性与择优录取 任职资格上向基层实践工作经验倾斜 人员综合能力成为人员选聘重要依据 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 46 总部管理人员的考核总部管理人员的考核 设定综合考核指标体系 考核内容除态度能力、 工作完成等基本指标外， 还应综合考虑部门级目标 和集团级计划等整体指标 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 47 二级组织战略性考核二级组织战略性考核 年度绩效考年度绩效考 核重点审计核重点审计 年度绩效考年度绩效考 核结论核结论 年度绩效考年度绩效考 核评审核评审 跟踪经营责跟踪经营责 任合同执行任合同执行 情况情况 签订年度经签订年度经 营责任合同营责任合同 核定年度绩核定年度绩 效考核目标效考核目标 值值 选择绩选择绩 效考核效考核 指标指标 子分公司年度绩效考核运作流程子分公司年度绩效考核运作流程 KPI考核指标设计考核指标设计 经济效益评价指标经济效益评价指标 市场竞争评价指标市场竞争评价指标 业务管理评价指标业务管理评价指标 基础工作评价指标基础工作评价指标 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 48 目录目录 第一章：集团组织管理的问题 第二章：总部在集团组织中的作用 第三章：职能和业务管理体系优化 第四章：战略激励体系的构建 第五章：案例第五章：案例 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 49 案例一：不同企业的总部设计和二级组织标准化设计案例一：不同企业的总部设计和二级组织标准化设计 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 50 1运营型总部：总部在职能和业务两个层面进行管控运营型总部：总部在职能和业务两个层面进行管控 xx局 局直属部门派出区域管理机构 局长办公室 企业管理部 工程部 一公司 二公司 三公司 土木公司 安装公司 装饰公司 xx公司 市场一部 市场二部 市场三部 技术中心 海外事业部 报价中心 大连公司 天津公司 青岛公司 广州公司 中南公司 总承包公司 广西公司 直营公司号码、专业公司 安全环境部 技术质量部 法务合约部 投资部 财务部 人力资源部 审计部 监察室 资金部 政工部 工会 xx设计院 xx设计院 xx分局 南宁办事处 郑州办事处 青岛办事处 西北办事处 南京办事处 重庆办事处 广州办事处 北京办事处 直营yy亿元yy亿元 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 51 2战略控制型：在事业部层面开展职能和业务管理的战略控制型：在事业部层面开展职能和业务管理的 强总部模式强总部模式 大成建设本部设有秘书部、审计部、管理本部、环境本部、技术中心等10多个 部门，共有员工2641人，占公司员工总数的25.3% 。 总部 秘 书 部 审 计 部 管 理 本 部 大 成 技 术 中 心 环 境 本 部 营 业 总 本 部 土 木 营 业 本 部 工 程 本 部 住 宅 事 业 本 部 建 筑 总 本 部 国 际 营 运 总 部 （资料来源：大成公司年报，攀成德公司研究部） 部门的设置紧密 围绕施工工程展 开，专业分类细 企 划 室 核 能 设 备 本 部 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 52 3战略设计型：集团总部重在职能管理并兼顾区域业战略设计型：集团总部重在职能管理并兼顾区域业 务协同的管控，业务管理下放务协同的管控，业务管理下放 xx控股控股 建设集团房产集团Xx股份传媒集团旅游集团投资集团国际业务 房产开发 上市公司 10多个 分子机构 传媒广告 7个子公司 旅游酒店 5个子公司 投资业务 7个子公司 国际合作 1个子公司 区域集团 北京 天津 西安 武汉 重庆 合肥 南京 上海 杭州 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 53 4财务型：规模大、业务广背景下的充分授权弱总部财务型：规模大、业务广背景下的充分授权弱总部 管控，发挥下属企业的积极性管控，发挥下属企业的积极性 上海建工集团总公司上海建工集团总公司 建筑施工建筑施工房产开发房产开发工业生产工业生产园林建设园林建设实业投资实业投资分公司分公司事业单位事业单位职能部门职能部门 建工股份 一建 二建 四建 五建 七建 设计院 装饰公司 安装公司 基础公司 机械公司 桥隧筑港 建安房产 锦绣房产 达龙房产 宝龙房产 九龙房产 悦和投资 建工材料 构件制品 物资公司 机械厂 新开元碎石 新纪元碎石 麦斯特化工 园林集团 园林设计院 园林工程 园林绿化 花木公司 园林实业 绿化科技 景观实业 野生动物园 同三高速 沪青平高速 地铁南站 华夏银行 东方证券 锦江大酒店 出租车公司 海外事业部 总承包部 厦门分公司 青岛办 武汉办 重庆办 珠海分公司 建筑学校 建锋学院 干部学校 建工医院 建筑时报社 办公室 组织人事部 财务处 企业管理部 保卫处 投资部 施工企业（集团）管理模式的选择和实施施工企业（集团）管理模式的选择和实施 54 组织标准化：二级公司的组织设计组织标准化：二级公司的组织设计 董事会 总经理 副 总 经 理 总 工 程 师 总 经 济 师 总 会 计 师 纪 委 书 记 工 会 主 席 常委会 书记 行 政 办 公 室 企 业 发 展 部 财 务 部 资 金 部 人 力 资 源 部 商 务 和 约 部 成 本 管 理 部 质 量 监 督 部 安 全 监 督 部 审 计 部 党 群 工 作 部 区域分公司专业分公司 北 京 分 公 司 上 海 分 公 司 武 汉 分 公 司 其 他 分 公 司 某 地 项 目 部 安 装 分 公 司 物 资 设 备 分 公 司 混 凝 土 分 公 司 副 书 记 2人 7人 1