施工企业人力资源管理体系建设

施工企业施工企业人力资源管理体系建设人力资源管理体系建设 第二十一届中国“建筑施工企业卓越运营管理模式”高级研讨会第二十一届中国“建筑施工企业卓越运营管理模式”高级研讨会 中国中国上海上海2010年年10月月 曾华曾华上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询总监上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询总监 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 2 曾华简介曾华简介 上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询总监上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询总监 资深人力资源管理专家资深人力资源管理专家 亲自主持亲自主持/ /参与过的咨询项目（部分）参与过的咨询项目（部分） 西安市政建设集团：战略规划与组织管控咨询 安徽阜阳建工集团：战略规划与公司治理咨询 江西省交通工程集团公司：企业体制改革咨询 西安建工集团：集团整合咨询/竞聘上岗实施咨询 服务 中煤西安设计工程公司:组织/人力资源管理咨询 中铁建工集团：集团管控与流程优化管理咨询 长春成达路桥：战略规划/法人治理/组织优化/薪 酬绩效体系设计/项目管理体系构建管理咨询 浙江电力物资公司：绩效管理推广实施咨询 浙江中元建设股份有限公司：组织优化/薪酬绩效 体系设计/竞聘上岗管理咨询 A-ZENITH中国区：战略组织变革与管理模式设计 项目 中原电子有限公司：薪酬设计咨询 湖北丹江铝业有限责任公司：战略规划/组织结构 优化咨询 主要经历主要经历 攀成德管理顾问咨询总监 亚振企业（集团）中国区人力 资源与组织发展总监 上汽集团上海爱知锻造有限公 司人力资源管理顾问 华中科技大学FMBA 湖北长江石化设备工程公司总 经理助理/综合管理部部长 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 3 目目 录录 1 2 3 4 施工企业人力资源管理现状与问题施工企业人力资源管理现状与问题 优化岗位设置，构建人力资源管理基础 优化薪酬激励，构建科学合理报酬体系 优化绩效考核，构建目标管理驱动体系 人力资源管理的基本概述 施工企业人力资源管理的典型 问题分析 施工企业人力资源管理的转型 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 4 人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念 管理管理 运用资源以达成组织目标的程序 人力人力资源管理资源管理 运用组织人力资源，志愿组织各 项作业，以达成组织目标的程序 管理管理功能功能 规划、组织、用人、领导、控制 企业职能企业职能 营销、生产、人事、财务、信息 、研发 营销 生产 人事 财务 信息 研发 规划 组织 用人 领导 控制 用人 企业管理矩阵企业管理矩阵 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 5 人力资源管理的发展历史进程及特点人力资源管理的发展历史进程及特点 人事作业管理招聘、甄选、薪资、出勤管理1860年代起 核心观念核心观念工作重点工作重点演进时期演进时期 科学管理工作分析、工作设计1900年代起 人群关系沟通、激励、冲突、劳资关系1930年代起 人力资源管理人力资源规划、员工生涯发展1960年代起 战略性人力资源管理以人为组织的战略性资源1980年代起 追求效率 主要特点主要特点 提高生产力 建立向心力 求育用留 创造组织的 竞争优势 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 6 人力资源管理机构的角色定位人力资源管理机构的角色定位 组织组织定位定位 作业性角色功能性角色战略性角色 直线与专业部门直线与专业部门 专业部门：支援组织的其他部门(內部顾客) 人力资源管理活动需要直线主管的配合 人力人力资源资源管理的整合管理的整合 人力资源管理各项活动之间的整合 和其他功能部门整合 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 7 现代人力资源管理的主要内容现代人力资源管理的主要内容 生生 产产 信信 息息 化化 研研 发发 财财 务务 人人 力力 资资 源源 营营 销销 获 得 发 展 运 用 激 励 维 持 激励与领导 薪酬福利 安全卫生 劳资关系 纪律管理 培训与发展 绩效评估 职业发展管理 组织设计 工作分析 人力资源规划 招聘 求 才 用 才 留 才 育 才 组织设计组织设计 工作分析 人力资源规划人力资源规划 招聘 培训与发展培训与发展 绩效考核 职业发展管理职业发展管理 激励与领导 薪酬管理 安全与卫生 劳资关系 纪律管理 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 8 施工企业人力资源管理存在的典型问题（施工企业人力资源管理存在的典型问题（1/2） 1. 1. 没有真正树立“以人为本”的管理观念，人力资源管理工作缺少统一性、长远性没有真正树立“以人为本”的管理观念，人力资源管理工作缺少统一性、长远性-尊重 人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传 统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科 学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人 事相宜。 2. 2. 用人机制不够灵活，人力资源结构不合理用人机制不够灵活，人力资源结构不合理-施工企业中，许多企业与原来的国有企业有 千丝万缕的联系，受国有传统体制的影响，“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆 脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为 提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人 才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。人力资源结构不合理，建筑施工企业职工在年 龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡现状。 3. 3. 国有施工企业由于体制原因，人力资源管理难以完全市场化国有施工企业由于体制原因，人力资源管理难以完全市场化-能进不能出，能上不能下 的问题在国有施工企业还较普遍，人才流动与淘汰渠道不畅。 4. 4. 岗位管理上，因人设岗问题突出，定岗定编难以真正落实岗位管理上，因人设岗问题突出，定岗定编难以真正落实-同时缺乏对人才系统化的培 养机制，员工的职业发展通道没有建立，员工难以看到事业前程。 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 9 5. 5. 激励机制不完善，施工企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力激励机制不完善，施工企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力-用人机制不活，激 励手段无力，挫伤了职工的工作积极性和创造热情。薪酬方面虽然已经建立起以效益为中 心的分配机制，但是绩效考核仍是服务于岗位等级工资制度的依据。绩效考核模式不能将 组织目标与员工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。 6. 6. 绩效考核体系不够健全绩效考核体系不够健全-考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不 当，考核没有和员工的绩效相结合。很多施工企业常将考核结果做多方面用途，通常一次 考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑， 不愿真正实施考核，从而造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以以 至形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。 7. 7. 人员素质普遍不高，缺乏对人力资源的开发和培训人员素质普遍不高，缺乏对人力资源的开发和培训-目前我国建施工企业在人力资源培训 方面仍然存在很多问题：对培训的认识不到位；许多企业对员工培训既无“系统的计划” ，又缺乏有效的培训方式和针对性的培训内容；缺乏充足的培训经费做保障等。 8. 8. 不善于营造企业文化氛围，施工企业不注重构建企业文化不善于营造企业文化氛围，施工企业不注重构建企业文化-企业文化的核心内容是指企业 内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企 业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前建筑施工企 业人力资源部门普遍未把企业文化纳入人力资源管理范畴，使企业文化在一个企业中所具 有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出 来。 施工企业人力资源管理存在的典型问题（施工企业人力资源管理存在的典型问题（2/2） 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 10 施工企业要从传统的人事管理转变为现代人力资源施工企业要从传统的人事管理转变为现代人力资源 管理管理 管理内容管理内容 管理方式管理方式 部门运营部门运营 职能定位职能定位 以事为中心，主要工作是档案关系、人 事关系、劳动关系、工资社保关系等简 单的事务性工作 将人作为一种重要资源，重点是对人的开 发、利用和管理，使员工能积极主动、创 造性地开展工作 属于静态管理，员工进入到一个岗位后， 被动地工作、自然发展 对员工实行动态管理，为其做好职业生涯 设计，不断培训，不断进行横向及纵向的 岗位或职位调整 人事管理强调按领导意图办事，工作按 部就班，自主性很小 主动开发型，根据企业的现状，有计划、 有目标地制定人力资源规划，工作的主动 性较大 人事管理部门定位低，往往只是上级的 执行部门，很少参与决策 部门为公司的参与决策层，直接参与企业 的计划与决策 人力资源管理人力资源管理人事管理人事管理 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 11 现代人力资源管理工作具有三项功能现代人力资源管理工作具有三项功能 角色角色 服务功能服务功能专业功能专业功能 战略功能战略功能 内内 涵涵 主要主要 工作工作 行政管理内部咨询/专家业务战略伙伴 重复性的日常行政事务 的处理 对公司业务了解的要求 程度甚低 工作量很大 以服从为导向 人力资源项目的设计和 开发 优化服务/作业流程 理清组织中的资源配置 工作量中等 主动应对 需要对公司的业务进 行较深入的了解 完全从业务的需求进 行制度设定 工作量较少 预测并主动应对 人事管理 福利安排 薪资发放 职位管理 人力资源管理信息化 薪酬设计 培训与发展 人才甄选和招聘 职业生涯管理 员工素质模型 人力资源规划 组织发展 转变管理 领导力发展 绩效管理 知识管理 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 12 10% 10% 战略功能战略功能 30%30% 专业功能专业功能 60%60% 服务功能服务功能 注：具体的比例数值仅为示意 目前目前未来未来 30%30% 服务功能服务功能 50% 50% 专业功能专业功能 20% 20% 战略功能战略功能 实现人力资本管理实现人力资本管理 员工核心能力的发展 知识型员工的发展 人才的获得、发展、合理配 置与评估 提供有效的人力资源服务提供有效的人力资源服务 提供人力资源管理服务 适应业务的变化 开展新的人力资本服务 进行人力资源行政事务进行人力资源行政事务 人事管理 薪酬计算 福利发放 . 减少日常行政事务工作的时间是人力资源管理的减少日常行政事务工作的时间是人力资源管理的 提升方向提升方向 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 13 实现施工企业人事管理向人力资源管理转型需要从实现施工企业人事管理向人力资源管理转型需要从 思想、人员基础和管理制度体系上下功夫思想、人员基础和管理制度体系上下功夫 转变思想观念转变思想观念-人力资源管理不只是人力资源部门的工作，而是企业 高层及所有职能部门/业务单位管理者的一项基本职责。实现人事管理 向人力资源管理转型需要改变所有管理者对人力资源管理工作的认识 ，为人事管理向人力资源管理转变提供重要的思想基础思想基础。 建立专业的人力资源管理队伍建立专业的人力资源管理队伍-通过内部轮岗、外部补充专业的人力 资源管理人才和组织系统专业的培训，从总体上改变人力资源管理从 业人员的结构，提高专业素质，为人事管理向人力资源管理转变提供 重要的人才基础人才基础。 建立现代企业人力资源管理制度体系建立现代企业人力资源管理制度体系-通过建立以职业发展为核心， 岗位、薪酬、绩效为基础的人力资源管理基本框架体系，延伸招聘、 培训、素质评价等功能模块的系统建设，强化人力资源规划，提升人 力资源管理的专业水平，为人力资源管理工作的开展奠定制度基础制度基础。 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 14 构建以企业战略为指引的构建以企业战略为指引的116体系是施工企业现代人体系是施工企业现代人 力资源管理的必然选择力资源管理的必然选择 聘用 培训 晋升 分配 岗位管理体系岗位管理体系 岗位说明书 提供聘 用标准 工作分析 任职资格课程设置 提供任职 资格标准 提供 依据 资格评价 提供资格 评价依据 岗位管理 制度 提供 方法 培训管理体系培训管理体系 素质评价 素质评价 管理制度 素质模型 提供聘 用依据 提供 方法 提供 基础 提供 内容 素质评价体系素质评价体系 薪酬管 理制度 绩效考核 绩效考核 指标 绩效管理 制度 提供 基础 提供业绩 考核内容 提供 方法 绩效管理体系绩效管理体系 提供晋升依据 提供分 配依据 薪酬管理体系薪酬管理体系 提供 方法 提供晋升依据 人力资源规划人力资源规划 人才发展路径人才发展路径 现代企业人力资源管理的核心是解决人才的现代企业人力资源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留选、育、用、留” 提供任职 资格设计 基础 招聘管理体系招聘管理体系 招聘管 理制度 提供 方法 提供 方法 培训管 理制度 提供全面 评价内容 企业战略企业战略 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 15 当前转型时期，施工企业人力资源管理的核心以构建组织岗当前转型时期，施工企业人力资源管理的核心以构建组织岗 位体系和科学合理的薪酬激励与绩效考核体系尤为迫切位体系和科学合理的薪酬激励与绩效考核体系尤为迫切 健全公司组织岗位体系健全公司组织岗位体系 优化公司的组织结构，完善部门职责 明确岗位的工作职责和管理汇报关系 建立科学合理的薪酬体系建立科学合理的薪酬体系 建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等） 薪酬体系与绩效考核体系挂钩 构建科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系构建科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系 绩效考核的指标与公司的目标密切相连 绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展 挂钩 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 16 目目 录录 2 1 3 4 施工企业人力资源管理现状 优化岗位设置，构建人力资源管理基础优化岗位设置，构建人力资源管理基础 优化薪酬激励，构建科学合理报酬体系 优化绩效考核，构建目标管理驱动体系 岗位设计的主要内容、思路与 成果 施工企业员工职业发展通道体 系设计 案例分享：施工企业的职业发 展体系 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 17 组织管理的基本问题组织管理的基本问题- -定岗定编定岗定编 定岗定编定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承 担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工 作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人 的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问 题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称 之为“三定”。 在组织设计的基础上进行岗位设计，将企业战略和目标分解到员工层 次。 定岗定编是组织设计的一个基本问题，但也是处在不断探讨之中的一 个问题。它并没有一个固定的模式，需要各企业根据自己的情况在不 同的时期运用不同的方法。 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 18 1. 1. 因事设岗原则：因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设 置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责 范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不 能颠倒。 2. 2. 整分合原则：整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基 础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥 最大的企业效能。 3. 3. 最少岗位数原则：最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短 岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞 争力。 定岗的三项原则定岗的三项原则 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 19 1. 1.以企业经营目标为中心科学合理地进行定编以企业经营目标为中心科学合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关 系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 2. 2. 各类人员的比例关系要协调。各类人员的比例关系要协调。 正确处理企业直接与非直接生产经营人员的比例关系直接与非直接生产经营人员的比例关系； 正确处理直接与非直接生产经营人员内部各种专业之间的比例关系各种专业之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与 企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其 他一些因素有关。 定编的两个重要关键定编的两个重要关键 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 20 通过工作分析进行岗位优化设计通过工作分析进行岗位优化设计 工作分析是收集事实依据以利于有效管理岗位的过程：是收集、分析和 总结有关岗位工作内容的过程；也是收集、分析和总结有关岗位责任、 权力、经验、知识和技能要求的过程。 工作分析是有关岗位的，不是关于人的。既不是针对某个具体的个人的 分析，也不是针对现有员工的分析。 工作分析是一个分析过程，而不仅仅是事实罗列。 工作分析的对象是事实，而不是主观判断。 工作分析是现代企业人力资源管理的基础和前提。 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 21 1. WHY1. WHY：为什么做，即岗位对企业的意义所在。 2. WHO2. WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技 能、经验以及职业化素质等资格要求。 3. WHAT3. WHAT：做什么，即本岗位工作或工作内容是什么，负什么责任。 4. WHOM4. WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客， 包括与从事该岗位的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 5. WHEN5. WHEN：工作的时间要求。 6. WHERE6. WHERE：工作的地点、环境等。 7. HOW7. HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该岗位所需的权力。 8. HOW MUCH8. HOW MUCH：为该岗位所需支付的各种费用、报酬。 工作分析所应包含的信息（工作分析所应包含的信息（6W2H6W2H） 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 22 工作分析调查问卷举例工作分析调查问卷举例 举例举例 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 23 在完善岗位体系的基础上，建立企业职业发展通道在完善岗位体系的基础上，建立企业职业发展通道 体系体系 人力资源管理工作的中心在于如何选拔、开发、激励和维持企业的人力资源。 其中，结合员工个人特点，在企业内部进行组织性职业发展通道设计，以促 进人力资源与工作岗位的合理匹配和更好地激励员工，是人力资源管理的关 键工作之一。 职业发展通道能解决哪些问题： 组织的目标和员工的目标没有有效结合,员工对自己的职业发展感到迷惘； 员工在实现自己的职业发展中，企业虽然给员工多种培训机会，但针对 性不强，没有系统思考； 不同能力的员工待遇类似，员工没有提升自身能力的动力； 对于工程技术与管理并重的施工企业，建立健全职业发展通道尤为重要。 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 24 企业建立职业发展通道体系的步骤企业建立职业发展通道体系的步骤 开发职业通道体系开发职业通道体系建立任职资格标准建立任职资格标准制定配套管理制度制定配套管理制度 划分岗位类别 开辟职业发展通道 划分岗位层次 建立健全各岗位任职资 格标准 完善岗位说明书 建立健全薪酬管理体系 建立健全全面评价体系 形成包括任职资格管理、 薪酬管理、绩效管理、 晋升管理等在内的多项 管理制度 职类 管理 类 技术 类 职 层 职 级 高 级 1 2 3 中 级 4 5 6 初 级 7 8 9 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 25 以前专业技术人员多以国家相关职称以前专业技术人员多以国家相关职称 分级分级 专业技术人员的层级化设置专业技术人员的层级化设置 教授级高工教授级高工 高级工程师高级工程师 工程师工程师 助理工程师助理工程师 实习生实习生 总工程师总工程师 资深技术经资深技术经 理理 高级技术经高级技术经 理理 助理工程师助理工程师 工程员工程员 存在诸多不足之处：存在诸多不足之处： 职称是终身制，不管实 际工作如何，只有评上 了相应职称，以后就享 受相应待遇，能上不能 下 层级少，不能充分体现 人员的能力差异，不利 于充分调动技术人员的 积极性 与职责分离，但又作为 工资的依据不合理 存在诸多有利之处：存在诸多有利之处： 能健全和完善竞争激励机 制，建立充满生机与活力 的用人机制，能上能下 通过企业内部实行专业技 术职务评级，逐步解决职 称评聘工作中存在的专业 技术职务终身制等问题 能充分调动广大专业技术 人员和专业管理人员的积 极性、主动性和创造性， 优化专业技术人员队伍 专业技术人员的职业发展通道体系建设是工作重点专业技术人员的职业发展通道体系建设是工作重点 技术经理技术经理 工程师工程师 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 26 案例：某建工集团职业发展通道体系案例：某建工集团职业发展通道体系 举例举例 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 27 某建工集团职业通道的任职资格某建工集团职业通道的任职资格 举例举例 岗位任职资格体系是建立职业发展通道体系的关键环节之一，如果有了职业通道， 没有配套的任职标准，无法衡量。 岗位责任基本条件 岗位任职专业条件 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 28 某建工集团员工职业发展途径某建工集团员工职业发展途径 员工要实现职业发展必须通过培训、学习，以具备相应岗位所需要的能力、素质和任职 资格。 在员工的职业发展中，可以通过岗位提升、在同一岗位中级别提升、横向发展（变化发岗位提升、在同一岗位中级别提升、横向发展（变化发 展通道）展通道）实现职业生涯的发展。下面列举直线系列/工程系列/技术系列三条通道之间的 联系如下图所示： 业务助理 业务主管 业务经理 助理工程师 技术工程师 技术经理 实习助理 工程师 项目经理 高级项目经理 直线系列直线系列工程系列工程系列技术系列技术系列 副部长高级技术经理 助理工程师 主任项目经理部长主任技术经理 举例举例 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 29 目目 录录 3 1 2 4 施工企业人力资源管理现状 优化岗位设置，构建人力资源管理基础 优化薪酬激励，构建科学合理报酬体系优化薪酬激励，构建科学合理报酬体系 优化绩效考核，构建目标管理驱动体系 薪酬与薪酬设计的基本原则 施工企业薪酬设计介绍 施工企业的薪酬设计案例分享 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 30 广义薪酬的一般构成广义薪酬的一般构成 薪酬 基本报酬 直接薪酬间接薪酬 基本工资保护项目非工作项目其他福利与服 务 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 旅游度假 休闲设施 汽车 贷款计划 低价/免费 餐饮 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 岗位津贴 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 31 薪酬体系设计的导向和基本原则薪酬体系设计的导向和基本原则 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境、市场水平 公平性原则 透明性原则 竞争性原则 经济性原则 岗位/人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向薪酬体系设计导向 企 业 文 化 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则 补偿原则 合法性原则 薪酬体系薪酬体系 外部竞争性外部竞争性 内部公平性内部公平性 内在激励性内在激励性 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 32 薪酬体系设计的四个依据薪酬体系设计的四个依据 岗位岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬 市场市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 能力能力 依据员工素质与价值观付酬 业绩业绩 依据员工的 绩效高低付酬 根据行业标准与劳动力市场 的供求状况确定员工的薪酬 水平 决定因素：历史价值（经 历）、稀缺性、独特性、品 牌等 关键点：市场薪酬调查；谈 判工资制 适用对象：特殊人才 依据岗位对组织目标实现的贡 献程度及承担岗位所需要能力 （知识、技能、经验等）和工 作特性（应负责任、解决问题 的难度）确定薪酬水平。由岗 位价值评估结果决定不同岗位 的工资差别。 关键点：岗位价值评估 适用对象：所有岗位，岗位相 对固定、规范的企业 根据特定岗位员工的胜任能力 高低（知识、技术、能力的深 度、广度和类型）确定薪酬支 付水平 关键点：员工素质和能力评价： 通过衡量与绩效相关的素质和 能力来决定薪酬 适用对象：技术研发人员、市 场人员等专业人员 根据特定岗位任职者的业绩水 平确定薪酬水平。包括与年度 工作业绩、目标达成有关的奖 励计划、与长期工作业绩、目 标有关的长期激励计划（股权、 奖金等） 关键点：经营者与核心人才激 励计划（员工持股方案设计、 股票期权设计）；核心人才薪 酬包 适用对象：高层管理者、职业 经理人、技术骨干人才 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 岗位价值与 职业通道 基于能力的 薪酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 33 薪酬管理观点一：薪酬体系的建立要打破传统薪酬设计理念薪酬管理观点一：薪酬体系的建立要打破传统薪酬设计理念 上按行政级别定薪的惯例，建立以岗位价值为基础的新体系上按行政级别定薪的惯例，建立以岗位价值为基础的新体系 L-1 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2L-2 L-2 薪级 L代表职级 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 34 薪酬管理观点二：不同岗位工作贡献与企业的经营业绩的相薪酬管理观点二：不同岗位工作贡献与企业的经营业绩的相 关度不同，需采用不同的固定和浮动收入比例以及不同的激关度不同，需采用不同的固定和浮动收入比例以及不同的激 励方式励方式 工作量和工作贡献工作量和工作贡献 产值产值 高层管理 中层管理 市场骨干 技术骨干 工程技术 人员 一般管理和 事务人员 强相关强相关较强相关较强相关弱相关弱相关 高层管理 中层管理 市场骨干 技术骨干 一般管理和事务人员 激励程度激励程度 工程技术 人员 绩效工资 年度奖金 激励方式激励方式 项目奖金 年度奖金 效益奖金 中长期激励 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 35 施工企业薪酬体系的几种常见模式施工企业薪酬体系的几种常见模式 1.岗位等级薪酬制岗位等级薪酬制 传统的国有体制，尚未开始转型 工资和工龄、行政层级、职称挂钩多，没有反映岗位的应有价值 2.岗位工资制：岗位工资制：岗位工资+绩效工资（项目奖金）+年度奖金 岗位工资以岗位价值为基础 绩效工资以业绩考核为基础 年度奖金以企业年度效益相结合 3.年薪制：年薪制：岗位基薪+绩效年薪+特别奖励 岗位基薪以岗位的职责为基础，体现岗位的重要程度 绩效年薪和经营业绩挂钩 特别奖励体现特殊贡献 4. 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 36 不同类别人员的薪酬模式举例不同类别人员的薪酬模式举例（1/21/2） 举例举例 序 号 岗位类别 薪酬构成 固定薪酬浮动薪酬 代表岗位 岗位工资/ 岗位基薪 绩 效 年 薪 绩 效 工 资 年 度 效 益 奖 项 目 奖 金 1公司高层领导包括总经理（副总经理）、总工程师 2事业部正副职包括事业部正/副经理 3职能部门正副职 企业发展部经理、市场部经理（副经理） 等 4职能部门一般管理人员战略企划主管、成本会计等 5事业部一般管理人员工程科长、事业部计划员等 6项目经理ABC类项目经理 7项目部一般管理人员项目部计划员、施工队长、施工员等 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 37 注：固定薪酬与浮动薪酬的比例仅为目前薪酬水平的参考值，用以确定岗位工资/岗位基薪，每类人员的 浮动薪酬需要根据其实际指标完成情况、工作质量、效益、个人考核等最后确定。 不同类别人员的薪酬模式举例不同类别人员的薪酬模式举例（2/22/2） 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 38 薪酬管理观点三：打破仅通过薪酬管理观点三：打破仅通过“仕途仕途”才能晋升发展的传统，才能晋升发展的传统， 建立薪酬和职位多通道发展格局建立薪酬和职位多通道发展格局 官阶 贡献和薪酬 传统的职业生涯认识传统的职业生涯认识 管理通道（职能管理、生产管理） 技术通道 绩效和薪酬 多通道职业发展体系多通道职业发展体系 营销通道 限制了高素质员工的 生存和发展空间 造成高素质员工配置 错位和浪费 员工有更多的发展机会 和空间 员工的自我激励增加 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 39 薪酬体系设计的六个工作步骤薪酬体系设计的六个工作步骤 工作分析工作分析 岗位岗位 价值评价值评 估估 岗岗 级划级划 分分 岗位工岗位工 资体系设资体系设 计计 绩效绩效 分配分配 方法方法 设计设计 薪薪 酬激酬激 励励 方方 案完案完 善善 组织结构 设计 岗位说明书岗位薪酬点数 年度工资总额 岗位基准收入工资体系 考核体系设计 浮动收入 发放办法 津贴、福利 中长期激励 工 作 成 果 工 作 成 果 工 作 步 骤 工 作 步 骤 条 件 和 基 础 条 件 和 基 础 市场工资水平 输出 输入 岗位固定和 浮动收入 调薪调级办法 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 40 岗位工资体系举例（岗位工资体系举例（1/21/2） 举例举例 管理职级管理职级薪酬等级薪酬等级 管理类岗位工资标准管理类岗位工资标准 1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 高层 M96980 7340 7700 8080 8500 8920 M85820 6120 6420 6740 7080 7440 7800 8200 8600 中层/专业骨 干 M74480 4700 4940 5180 5440 5720 6000 6300 6600 M63720 3920 4120 4320 4540 4760 5000 5260 6020 M53100 3260 3420 3600 3780 3980 4180 4380 4600 基层 M42600 2720 2860 3000 3150 3300 3460 3640 3820 M32160 2260 2380 2500 2620 2760 2900 3040 3200 M21800 1880 1980 2080 2180 2300 2420 2540 2660 M11500 1580 1660 1740 1820 1920 2020 2120 2220 备注：1.设计标准：除了第8级较第7薪级增长30%，其他相邻薪等按照20%递增；同薪等相邻薪 档按照5%递增； 2. 设计原理：薪级岗位工资标准差异率控制在20%-30%，可以充分体现不同岗位对公司价 值的差异；相邻两个薪档的岗位工资标准差异率设定为5%-10%，适当拉开同一岗位上不同员工 的收入差距，以此来体现同一岗位员工能力的不同。 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 41 举例举例 技术等级技术等级薪酬等级薪酬等级 岗位工资标准岗位工资标准 1 12 23 34 45 56 67 7 特殊技术人才T6特殊专业技术人才，实行协议工资 资深高级工程师T53960 4360 4800 5280 5800 6380 7020 高级工程师T43050 3350 3680 4050 4460 4900 5380 工程师T32340 2460 2580 2700 2840 2980 3140 助理工程师T21800 1880 1980 2080 2180 2300 2420 技术员/工程员T11500 1580 1660 1740 1820 1920 2020 备注：1.技术类岗位是指与工程项目技术相关的专业技术性岗位； 2. 技术等级为按照公司内部评定标准评定的技术类别； 3. 技术岗位根据技术类员工的能力划分为6个薪级、7个薪档； 4. 针对特殊技术人才，实行协议岗位工资； 5. T2较T1薪级岗位工资增长20%，之后相邻薪级间的增长率为30%； 6.T4,T5薪级对应的薪档间岗位工资增长率为10%，其他薪级中相邻薪档的岗位工资增长率为5%。 岗位工资体系举例（岗位工资体系举例（2/22/2） 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 42 完善绩效分配方法完善绩效分配方法 工程项目人 员薪酬构成 岗 位 工 资 固定部分浮动部分 项 目 奖 金 项目考核指 标（项目） 态度考核指 标（项目） 能力考核指 标（年） 综合考核指 标（年） 调薪 职务调整 岗位调整 项目结束 或阶段性 结束 年底或 季度末 核定工 作量 考核结 果 实际奖金额 立即发放年底发放 实际奖金实际奖金= 完成工作 量*人工天单价*考核 对应的发放比例 80%20% 或 人工天 单价 举例举例 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 43 不同绩效工资的分配举例（不同绩效工资的分配举例（1） 绩效工资是按照员工绩效表现，即实际工作的状况确定的工资，主要执行薪酬的激励功能。绩效工资是按照员工绩效表现，即实际工作的状况确定的工资，主要执行薪酬的激励功能。 绩效工资实发额=绩效工资基数绩效工资系数 绩效工资基数绩效工资基数 绩效工资基数根据员工所在的岗位等级而定 五级（F5级）及以上人员，绩效工资基数=岗位工资2/3 五级（F5级）以下人员，绩效工资基数=岗位工资1/4 绩效工资系数绩效工资系数 五级（F5级）及以上人员，考核周期可以为季度，也可以为半年 五级（F5级）以下人员，考核周期为季度 考核结果分为考核结果分为5 5个等级，其系数分别为：个等级，其系数分别为： 考核等级考核等级A(优秀优秀)B（良好）（良好）C（称职）（称职）D（基本称职）（基本称职）E（不称职）（不称职） 绩效工资系数绩效工资系数1.51.310.70 绩效工资系数可以根据激励程度来进行调整。 举例举例 考核等级考核等级A(优秀优秀)B（良好）（良好）C（称职）（称职）D（基本称职）（基本称职）E（不称职）（不称职） 绩效工资系数绩效工资系数1.21.110.80 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 44 不同绩效工资的分配举例（不同绩效工资的分配举例（2） 项目部的薪酬设计 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 45 绩效年薪的分配举例绩效年薪的分配举例 举例举例 绩效年薪体现对于经营者为企业创造价值及其贡献的激励，与年度经营目标考核结果绩效年薪体现对于经营者为企业创造价值及其贡献的激励，与年度经营目标考核结果 挂钩。根据公司各项考核指标的完成情况，反映其业绩情况。挂钩。根据公司各项考核指标的完成情况，反映其业绩情况。 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 46 建工集团二级公司经营指标评价标准设计举例建工集团二级公司经营指标评价标准设计举例 合同额目标达成率合同额目标达成率 收入目标达成率收入目标达成率 利润目标达成率利润目标达成率 产值目标达成率产值目标达成率 7070100100 5050 得分得分 100100 150150 130130 0 0 二级公司经营指标 建议包括新签合同 额指标、收入指标、 利润指标、产值指 标；实际执行时可 以根据可操作性进 行调整 目标达成率低于70 时，该项指标得 分为0；70目标 达成率 130时， 该项指标得分 （5目标达成率 100200）/3；目 标达成率高于130 时，该项指标得分 为150；该项指标最 高得分为150 具体各项指标的权 重和考核设计见考 核报告 考核得 分范围 业绩结 果范围 举例举例 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 47 薪酬体系设计并实施成功的前提薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构合理的组织结构 组织结构的设置 符合发展战略， 岗位和人员设置 达到精简合理， 管理体系明确 开放进出机制开放进出机制 员工能上能下，自 由流动，内部人员 可以得到更新，也 使庸才能被淘汰， 使薪酬方案真正具 有激励作用 人才市场化人才市场化 保证企业薪酬与市 场接轨，使岗位的 薪酬趋向合理 员工思想动员员工思想动员 使员工调整心态 ，从思想上接受 新的薪酬方案， 尽量减少方案执 行中的阻力 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 48 目目 录录 4 1 2 3 施工企业人力资源管理现状 优化岗位设置，构建人力资源管理基础 优化薪酬激励，构建科学合理报酬体系 优化绩效考核，构建目标管理驱动体系优化绩效考核，构建目标管理驱动体系 绩效与施工企业的绩效概述 案例：施工企业绩效体系建设 构建以绩效为导向的目标考核 体系 绩效体系设计的原则与关注点 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 49 理解绩效概念的要点理解绩效概念的要点 绩效分为组织绩效组织绩效和员工绩效员工绩效。 组织绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提 高企业价值的全部物质和非物质的成果。 员工绩效：组织绩效中属于员工个体的部分。与组织利益不相一致的 “绩效”不属于员工个体的绩效。 强调组织的绩效，员工个体的绩效必须符合组织的目标。 绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率 ，投资回报率，客户满意等。 绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学 习能力，创新能力，管理能力等。 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 50 绩效管理体系设计的基本原则和主要关注点绩效管理体系设计的基本原则和主要关注点 三个基本原则三个基本原则 强调考核体系的实效和可操 作性，以易于执行为基本设 计思路 不追求过分精细化，以启动 考核实施为目的，在实际过 程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调 对员工的绩效改进和提升 五个关注点五个关注点 考核层次和线路应该与组织结构 紧密结合 定性考核和定量考核、直线考核 和横向考核相结合 掌握不同岗位的考核频率，实现 考核的最佳效果 综合运用考核结果，关注员工职 业发展 视绩效管理为日常工作一部分， 不断改进和持之以恒 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 51 考核层次 公司总部级层次 子分公司层次 部门层次 个人层次 考核线路 市场开发线 生产运作线（项目线） 行政管理线 工程技术线 党群政工线 后勤服务线 根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系，保证整个体系的完整性、完整性、 逻辑性和协调性逻辑性和协调性 考核体系建设一：考核层次和线路应该与组织结构紧密结合考核体系建设一：考核层次和线路应该与组织结构紧密结合 首先需要关注部 门考核的完善 应该成为一个系 统而不是割裂的 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 52 考核指标的设计 定量考核 定性考核 谁考核 布置任务（直线） 心态公正者（横向） 了解工作者（纵向、横向） 根据不同部门和岗位的职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“谁布谁布 置任务谁考核置任务谁考核”和“谁熟悉情况谁考核谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系，以简化操作， 达到相对合适的操作成本 考核体系建设二：定性考核和定量考核、直线考核和横向考考核体系建设二：定性考核和定量考核、直线考核和横向考 核相结合核相结合 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力资源管理体系建设 53 定量和定性指标的设计定量和定性指标的设计 定量指标定量指标定性指标定性指标 定量指标是以统计数据为基 础，把统计数据作为主要评 价信息的指标，又称为“硬 指标”。 定量指标多用于生产和经营 部门以及组织的中高层。 定性指标是通过考核者对被考 核者的业绩作主观的分析和判 断后，给被考核者进行打分的 指标，又称为“软指标”或 “工作目标”。 定性指标作为定量指标的补充， 用以衡量工作业绩不易量化的 考核。 定性指标多用于管理和行政部 门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价 标准，尽可能减少主观因素。 在设计考核指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的在设计考核指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的 方式，有助于衡量被考核者的全面绩效方式，有助于衡量被考核者的全面绩效 定义和定义和 特点特点 施工企业人力资源管理体系建设施工企业人力