软件公司流程化管理实施方案

杜 江 杜 江 杜 江 杜 江 杜 江 软件公司流程化管理 实施方案 版本版本/状态状态作者作者参与者参与者起止日期起止日期备注备注 V0.22014.1.262014.1.28首次创建 固定资产管理系统开发设计说明书 I 目目 录录 第第 1 章章 整体流程整体流程.1 1.1 整体流程概述.1 1.2 关键环节及主要主体.1 第第 2 章章 关键主体组成及职责关键主体组成及职责.3 2.1 市场销售.3 2.2 设计团队.3 2.3 评审委员会.3 2.4 开发团队.3 2.5 业务需求方.3 第第 3 章章 关键环节关键环节.4 3.1 组建项目设计团队.4 3.2 制定整体推进计划.4 3.3 需求调研及成果确认.5 3.4 需求分析及功能设计.6 3.5 需求设计评审.7 3.6 组建项目开发团队.8 3.7 制定详细开发计划.8 3.8 系统功能开发实现.9 3.9 系统测试及功能完善.10 3.10 用户培训.10 3.11 系统实施.11 3.12 运维支撑.11 3.13 系统验收.11 第第 4 章章 其他事宜其他事宜.12 4.1 风险控制.12 4.2 退出机制.12 4.3 保障条件.13 4.3.1 资源保障.13 4.3.2 制度保障.13 4.3.3 技术保障.13 4.3.4 后勤保障.13 固定资产管理系统开发设计说明书 1 第第 1 章章 整体流程整体流程 1.1 整体流程概述整体流程概述 为改进公司流程控制方式，提高项目管控效率，适应环境变化，特草拟新 的流程控制方案，仅供参考。 流程可整体归结为如下三步： 1、市场销售部门同客户签订合同； 2、设计团队进行需求调研及开发设计； 3、开发团队对设计进行实现，同时配合测试，并完成系统实施、验收等相 关工作。 各关键环节及主要主体干系如 1.2 所述。 1.2 关键环节及主要主体关键环节及主要主体 各环节及主体干系如下图所示 中邮科技北京信息技术分公司b 2 环节主体干系图 固定资产管理系统开发设计说明书 3 第第 2 章章 关键主体组成及职责关键主体组成及职责 2.1 市场销售市场销售 主要负责市场拓展，主要工作包括投标应标、合同签订、客户关系维护等。 2.2 设计团队设计团队 人员组成主要由项目经理及固定人员组成 主要职责是将用户的业务需求转换为抽象的系统功能设计，并将工作成果 转交由开发团队执行，起到承前启后的关键作用。 2.3 评审委员会评审委员会 项目设计结束后，需由评审委员会对设计成果进行内部评审，评审委员会 的人员组成为： 销售负责人 设计团队负责人及全部设计执行人 项目经理 甲方项目负责人（外部评审时参与） 评审通过后，即可将设计成果转交开发团队开展项目开发工作。 2.4 开发团队开发团队 开发团队是系统功能实现的主体，项目技术水平层次搭配合理的开发团队 对项目开发效率的提高起到极大作用，也对产品的质量的保障。 2.5 业务需求方业务需求方 业务需求方授权负责人员，主要对项目的推进计划、需求调研、用户测试、 培训组织、实施协调等方面进行协助确认。 中邮科技北京信息技术分公司b 4 第第 3 章章 关键环节关键环节 3.1 组建项目设计团队组建项目设计团队 项目合同签订后，即可着手启动项目设计团队的组建工作，此项工作由项 目销售负责人向公司领导申请发起。 项目设计团队的工作非常重要，担负着将用户业务需求转化为系统抽象实 现的重任，承担着整个项目工作承前启后的角色，因此，在组建设计团队时应 充分考虑各种因素，仔细甄选人员组成。 根据公司实际情况，设计团队应是一个动态构成的组织，随着项目性质的 不同，设计团队的组成人员也不尽相同（主要是项目经理的变化） 。因此项目合 同签订后首要的就是确定项目经理，项目经理加上设计团队的其他固定人员即 组成对应项目的实际设计团队。 1、项目设计团队组织构成建议如下 负责人员：张敏 成员组成：固定人员有王宏远、王乃青、冯德福，变动人员为相关项目的项 目经理。 2、主要职责 项目合同签订后（也可视实际情况，经公司领导同意后提前执行） ，即转入 项目实施的前期准备工作，主要包括： 制定项目整体推进计划 业务需求调研及确认 需求分析及功能设计 参与业务需求调研成果的外部评审 参与项目开发设计的内部评审 3.2 制定整体推进计划制定整体推进计划 项目经理制定整体推进计划，并与业务需求方沟通确认。整体推进计划应 固定资产管理系统开发设计说明书 5 至少包括如下内容： 业务需求调研安排及双方人员组成 调研成果（用户需求说明书？）的最终确定截止日（需有用户参与评审） 需求分析进度安排（需有用户参与评审） 功能设计进度安排（一般包括概要设计、详细设计，可视项目具体情况 而定） 功能编码实现起止日起 内部联调测试日期安排 用户测试日期安排 测试问题功能完善起止日期 回归测试日期安排（视具体情况，与用户沟通是否参加） 系统培训、实施、试运行日期安排 系统运维支撑安排 项目验收时间安排 另外，为了掌握项目推进工作的主动性，提高工作执行效率，保证项目质 量，在条件允许的情况下，相关计划项应分别制定对内（公司内部） 、对外（面 向客户）两套计划方案。 “对内计划”较“对外计划”应至少有 20%30%的提 前量（具体量值可视实际情况而定） 。 3.3 需求调研及成果确认需求调研及成果确认 正式调研前，项目经理应先与业务需求方沟通确认如下问题： 1、 确定双方授权联系人及调研参与人 我方人员建议由项目经理和设计团队主要设计人员参加；需求方建议由信息 部门负责人员牵头、业务干系人协助。 2、 确定调研方式 需求调研的一般方式如下： 方式 1、会议讨论确定需求； 方式 2、现场观摩学习，发现、聆听、引导需求； 中邮科技北京信息技术分公司b 6 方式 3、方式 1+方式 2。 同需求方沟通，确认调研的方式，做好可能的应对准备。 3、 约定调研范围，确定提纲及计划 首先约定调研范围，然后确定调研提纲，根据调研的范围及提纲，预估工作 量，拟定双方认可的计划安排，调研时严格按照计划执行。 4、 确定需要提交的成果文档 5、 约定定期沟通机制 如定期会议、邮件等方式，及时确认已调研内容的正确性等，尽量减少信息 失真、避免理解偏差。 6、 约定需求变更的限度控制及确认方式 调研期间的可控需求变更记录即可，可不必签字确认；但调研成果确认后再 发生的需求变更，无论是否可控都应由需求方确认（书面签字？邮件确认？ ） ；对于非可控的重大变更，应有销售负责人参与沟通（可能会牵涉到合同 需求及金额条款的修订等） 。 除以上须确认问题之外，调研之前还应着重提高项目团队（与项目相关的所 有人员）的业务知识和专业素养。可先通过阅读招标、投标、合同等文档，对 标的业务有个大概的了解，然后再有的放矢的主动学习，为后期的调研（至少 客户不认为我们傻） 、开发（至少知道自己在做什么而不像机器人那样机械）做 好业务知识的储备工作。 以上问题解决之后，即可按照约定的计划开展项目调研工作。 开展调研时应工作细心（一个不经意的细节，有可能是隐含着巨大的需求变 量，也可能是重要的设计参照） 、态度诚恳、条例清晰、把握主动（只有主动控 制局面，才不至于需求调研主线的偏离） 。 除此之外，调研时还应注意以适当的方式引导、培养用户习惯。用户习惯 （即使是坏习惯）一旦形成就会有很强的惯性，而且很难再次被改变（哪怕是 好习惯） 。因此，调研时应从项目预期功能出发对用户习惯加以引导或培养，营 造利于后期工作开展的心理环境（也有利于后期的测试及验收的顺利进行） 。 固定资产管理系统开发设计说明书 7 3.4 需求分析及功能设计需求分析及功能设计 调研结果确认后，即可对项目进行需求分析及功能设，并最终形成系统开发 设计说明书（概要设计、详细设计等） ，开展此项工作时应遵循如下原则： 1、功能易用性与技术可控性相平衡的原则 开展此项工作时，在满足用户需求的前提下，应遵循功能易用与技术可控相 平衡原则。即在功能设计时应充分考虑具体实现的技术复杂度问题，不应盲 目追求技术的先进性，而应重点考虑系统的可维护性、可扩展性 2、系统功能模块化分解的原则 用户需求转换为具体的实现抽象时，应先对整体功能进行梳理、分析、归类， 形成相对独立的若干逻辑单元，然后分别设计，并确定相互之间的依赖关系， 为模块化的开发打好基础。 3、关键功能及核心流程尽量细化设计的原则 系统功能具体设计前，应首先甄别关键功能点及其之间的逻辑关系，并重点 对此细化设计。为保证后期开发工作的质量，对于核心流程，应采用图示、 描述（尽量细化到伪代码级别）相结合的方式详细阐述。 4、设计成果选择性确认的原则 考虑到对设计成果的保护，只需将需求分析与客户确认即可（合同有特殊约 定除外） 。 5、应有开发团队主要负责人参与 为了与项目开发工作无缝对接，应有项目主要技术负责人参与需求分析及功 能设计工作。 3.5 需求设计评审需求设计评审 需求分析及功能设计完成后，应及时评审工作。 先进行公司内部评审，评审内容包括需求分析、概要设计、详细设计等； 然后再进行有客户参与的外部评审，平射内容主要是需求分析或概要设计部分。 评审的目的是为了保证对业务需求理解的正确及合理性，减少理解差异性。通 过评审促使各方对业务需求理解保持一致，为后期工作大好基础。 中邮科技北京信息技术分公司b 8 此项工作应尽量安排测试负责人参与，是测试者提前对需求有个大概的认 识，为后期测试工作的开展大好基础。 3.6 组建项目开发团队组建项目开发团队 开发团队人员结构和规模层次主要取决于项目需求规模情况及公司现状， 比较适合我公司的团队组建模式可有主程序员制和层次结构制。 主程序员制，即由经验丰富、技术精通的高级工程师作为项目负责人直接 带领开发人员执行开发工作。这种模式人员关系简单，一般适用于比较小的项 目。 层次结构制，即开发团队由若干职能小组组成，各小组由项目经理统一管 理，项目经理对项目负总责。这种模式层次清晰，各组职责分明，一般适用于 较大型的项目。 不管采用哪种模式，开发团队的结构都大致由如几部分组成： 项目经理 合理搭配的初、中、高级工程师（条件允许的情况下按此搭配） 项目测试、实施、支撑等工作的预期人员 后勤保障人员 以上人员组成分工明确，各有侧重，可视实际情况动态适当调整。具体工 作安排可采用双人互备模式（即每项功能都双人安排，单人负责，互为备份） ， 降低人员流动风险。 团队内部各人员之间应建立良好的互动关系，开发实施过程中遇到问题应 及时沟通、充分协作；不但分内工作要及时保质完成，对别人的遇到的困难也 应积极帮助。项目经理对团队工作负总责，及时协调各方资源解决遇到的问题， 保证以保证开发工作的顺利完成。 开发团队组建后，应首先对其进行相关的业务及技术培训，使之对将要执 行的工作有个感性认识后再具体开发，做到有的放矢。 3.7 制定详细开发计划制定详细开发计划 综合考虑项目性质、总体进度要求、公司资源现状等因素，制订切合实际、 固定资产管理系统开发设计说明书 9 易于执行、便于追溯、方便考核的项目详细开发计划。 1、开发周期 开发周期以项目整体推进计划（对内计划）为依据，结束时间不迟于推进 计划所规定的交付时间，开始时间可以早于推进计划所拟定的编码启动时 间。 2、功能模块 首先，应涵盖需求设计文档中列举的所有功能； 其次，应包含相关隐含功能，如核心流程公用方法可作为单独的功能列出。 3、优先顺序 应充分考虑个功能模块之间的逻辑依赖关系，使功能开发的顺序安排更加 科学合理。总体顺序可以是“基础数据整理-公用方法-核心流程-查询及报 表-辅助功能” ，具体安排可视项目具体情况而定。 4、时间粒度 时间进度控制采取长期、短期相结合的方式，即计划中应包含各时间周期 的任务安排：总体进度（开发时间截止点） 、各阶段性进度（可以里程碑事 件为标准划分） 、月或周进度等应有所体现。 5、自由灵活 在保证里程碑事件完成的基础上，开发人员可自己安排详细计划。 对于工作日计划，除有特别要求外，一般可由开发人员自主安排（即以分 配的每周总任务为依据，根据自身情况进行安排） 3.8 系统功能开发实现系统功能开发实现 1、 编码前的准备工作 实施编码之前，应事先定义相关编码规范及要求、目录结构层次、变量定义 规则、方法及类的命名规则、程序备注说明要求等。应以业界标准为参照， 结合项目特点制订通俗易懂、易于维护的规则。 2、 关键功能重点关注 项目的关键功能、核心流程及公用方法应分配给经验丰富的资深工程师开发， 以保证程序的稳定性。 3、 基础数据及开发环境 项目相关的基础数据可提前先行梳理及配置，同时系统开发环境（开发框架、 个人开发环境等）也应提前准备，以便开发工作的顺利开展。 ； 中邮科技北京信息技术分公司b 10 4、 做好单元测试工作 根据公司实际情况，专门组织的测试工作要有阶段性成果时才能组织，而开 发过程中的单元测试则属开发人员开发工作的一部分，在编码的同时做好单 元测试工作，发现问题及时完善，开发、测试交叉进行，保证开发质量。 5、 做好开发进度管控 开发人员应严格按照开发计划执行，项目经理做好进度管控，可通过如下方 式进行：主动巡查收集信息，定期工作报告，常规进度检查，重大问题会议 商讨等。 3.9 系统测试及功能完善系统测试及功能完善 1、单元测试 单元测试由开发人员开发时自主完成。 2、内部联调测试 联调测试的目的是验证各模块功能正确性、模块间数据及控制流是否按照预先 设计方法实现、系统整体功能正确性等。测试之前应先编写测试方案，规定测 试要求。在适当把握测试粒度的基础上，测试要求尽量细致，测试结束后应生 成测试报告，作为功能完善的依据。 3、用户业务测试 条件许可时，参与测试的业务人员应包含使用系统的各个角色人员。测试过程 中相关开发人员应和业务人员加强沟通、注意引导、培养用户习惯。 4、测试问题修正 测试中测试到的问题，应先梳理分类，小问题及时修改，大问题修改时应考虑 系统整体型，不能各自为政。 5、回归测试 测试问题修正后，及时进行回归测试，验证问题修改的正确情况。 3.10 用户培训用户培训 1、制定培训计划 2、确定培训预期（希望达到的效果） 固定资产管理系统开发设计说明书 11 3、确定培训方式 4、师资培训 5、操作普训 6、技术培训 3.11 系统实施系统实施 系统实施前，须先制定应急预案和实施方案。 1、应急预案 应制定应急预案，主要包含一旦实施失败的应急行动。 2、实施方案 制定详细的实施步骤，内容应包含实施执行步骤、执行人员、监察人员等，如 条件允许，正式实施前应先进行模拟实施。 3.12 运维支撑运维支撑 略 3.13 系统验收系统验收 略 中邮科技北京信息技术分公司b 12 第第 4 章章 其他事宜其他事宜 4.1 风险控制风险控制 在整个项目执行环节中，越靠前的风险危害越大，越应及时控制、解决。