企业战略与风险管理课件500449114

第二章 战略分析外部环境,本章主要内容概述,任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业的外部环境分为三大类：（1）一般宏观环境；（2）行业环境；（3）经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。,第一节 一般宏观环境分析,企业必须适应周围的环境，即达到利益相关者的期望、让客户对产品及服务满意、有能力遵循所在社会的法律和道德准则的要求、成为对员工具有吸引力的公司等。宏观环境分析中的关键因素包括：1.政治和法律因素（Political factors）2.经济因素（Economical factors）3.社会和文化因素（Social factors）4.技术因素（Technological factors）这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。,一般宏观环境因素的汇总,一、政治和法律环境因素,政治和法律环境因素分析，是指企业对其业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等方面对于企业战略的影响进行分析,（一）政治环境因素分析,（二）法律环境因素分析,（三）政治和法律环境因素对企业影响的特点,1.不可测性。企业很难预测国家政治环境的变化。2.直接性。国家政治环境直接影响企业的经营状况 3.不可逆转性。政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化的。 例如印度软件企业所处的法律环境 ；中国加入世界贸易组织对纺织业的影响,二、经济环境因素,企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等六个要素构成。,（一）社会经济结构,1.社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关系的状况。2.社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。其中，最重要的是产业结构。,（二）经济发展水平,经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。国内生产总值（GDP）、国民收入（National Income）、人均国民收入（National Income per Capita/per Capita National Income）和经济增长速度。,（三）经济体制,经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。,（四）宏观经济政策,宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略与策略。 它包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。,（五）当前经济状况,当前经济状况会影响一个企业的财务业绩。（1）经济的增长率取决于商品服务需求的总体变化。（2）其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。,（六）其他一般经济条件,其他一般经济条件和趋势对一个企业的成功也很重要。工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策，会影响产品的生产成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。这些经济因素可能会导致行业内产生竞争，或将公司从市场中淘汰出去，也可能会延长产品寿命、鼓励企业用自动化取代人工、促进外商投资或引入本土投资、使强劲的市场变弱或使安全的市场变得具有风险。,三、社会和文化环境因素,社会和文化环境因素的范围甚广，它们主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等。,（一）人口状况,人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。人口因素对企业战略的制定具有重大影响。 （1）人口总数直接影响着社会生产总规模；（2）人口的地理分布影响着企业的厂址选择；（3）人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；（4）人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；（5）家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。 例如，在日本人们的寿命较长，而出生率下降，从而导致人口老化，这一点会对企业或企业计划提供的产品与服务类型产生显著影响。,社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。（三）消费心理消费心理对企业战略也会产生影响。例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。,（二）社会流动性,（四）生活方式变化,生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。（五）文化传统文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。例如，中国的春节，西方的圣诞节就为某些行业带来商（六）价值观价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。以上所提及的因素会对企业制定营销、促销、开展业务和管理内部资源的战略产生影响。,下面是全球最大的快餐连锁企业所面对的社会和文化环境因素的例子。全球最大的快餐连锁企业，以出售汉堡快餐为主, 其餐厅遍布在全世界百余个国家, 已成为全球餐饮业很有价值的品牌。近年，随着生活质量的提高，人们对健康饮食较为关注，因此该快餐连锁企业所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“不健康，危害身体的食品”。此外，在以国家饮食文化为荣的法国，很多人不喜欢该快餐企业的柜台式和得来速式的服务方式，把它归为美国生活方式入侵的代表。以上两点突显了宏观环境下社会和文化环境因素的影响。,四、技术环境因素,技术环境对战略所产生的影响包括：1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。（针对现有市场采用新的分析技术）2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。（开拓新市场）3.技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。（建立企业竞争优势）4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。（产品的升级换代，产业转型，这点是对企业现状的一个挑战）5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。（企业的社会责任问题）,第二节 行业环境分析,一、行业和行业环境 二、行业生命周期 三、波特的五力模型 四、五力模型的局限性,一、行业和行业环境,所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。 管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来：（1）所提供的产品和服务、（2）提供产品和服务的方式及地点，以及（3）其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。,二、行业生命周期,每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期（如图22所示）。但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。,（一）起步期,在起步期，企业的规模可能会非常小。而且产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。 在该阶段，市场中会充满各种新发明的产品或服务。 这个时期的产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对较缓慢，利润率较低，但市场增长率较高。 管理层需要采取战略来支持产品上市，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。,（二） 成长期,管理层必须确保充分扩大产量以达到公司所设定的目标市场份额。 在大多数情况下，因为需要大量资金来实现高增长率和扩产计划，现金会比较短缺。 通过专利权或其他扩产和降低成本的方式来设置阻止竞争者进入行业的“进入壁垒”也非常重要。,（三） 成熟期,当增长率降到较正常水平时，行业即进入了成熟期。这是一个相对稳定的阶段，各年销售量之间的变动较小，利润增长幅度也较小，但是市场内的竞争变得更加激烈了。 消费者的见识更广，要求也更加严格，并非所有原先存在的产品、企业或战略都继续适用于该阶段。 企业应重点关注效率、成本控制和市场细分。 在成熟期的后期，该行业会进入动荡阶段。由于投资回报率不能满意，一些企业会从市场中退出。一小部分企业通过收购或依靠其自有产品的优势开始主导该行业。 在该阶段，要监控行业是否存在潜在的兼并机会，通过探索新市场或研发新技术来继续扩张发展，或开发出具有不同特色或功能的新产品，进行战略管理至关重要。,（四）衰退期,行业的生命周期与产品的生命周期有所不同，因为行业的存在期比任何单一产品都要长。行业进人衰退期之后，会出现行业生产能力过剩，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业的活动水平随着各公司从该行业中退出而下降等情况。最终，某一行业可能不复存在或被并人另一行业。要确定如何在这样一个非赢即输的环境中保持独特优势，充分运用战略管理显得尤为重要。,教材例子：某国本土手机产业的生命周期示例,一、起步期 无品牌竞争时期，国内厂商主要为跨国品牌贴牌生产，或负责其产品销售业务。在这一阶段，厂商OEM业务较为稳定，规模不断得到扩大。例如，天津的摩托罗拉公司。二、成长期 这一时期是本土企业加大自身的研发投入，树立其自身品牌的阶段，在跨国巨头统治的市场缝隙中寻找发展机会，同时面临核心技术不足以及新技术涌现的巨大挑战。在本阶段国有厂商市场占有率迅速提高，在该阶段末期市场占有率甚至与海外公司基本持平。,三、成熟期 在这一时期，行业竞争激烈，迫使行业间的上下游加强协作，企业间的联合、兼并重组现象频繁发生。整个产业将朝着一个全新的、企业与企业之间具有更强互动性与协作性的模式发展。企业竞争将基于品牌价值、产品创新能力与服务水平。市场存量达到极值，新增用户数量减小。行业利润摊薄，部分大跨国企业开始放弃部分或全部手机业务。例如：爱立信将其手机业务出售给索尼。四、衰退期迫于新技术和替代产品的挑战，加上人们生活习惯的变化，原有概念的手机产品面临边缘化，计算与娱乐能力更强的替代品出现。手机市场保持一定比例的需求，总市场规模开始缩减，部分企业开始转型，行业竞争逐步弱化，企业盈利能力降低。 苹果一出，谁与争锋,三、波特的五力模型,迈克尔波特（Michael E Porter）提出了最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定（1）企业在行业中的竞争优势和（2）行业可能达到的最终资本回报率。 如图23所示，这五力分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买商的议价能力；（4）替代产品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。,（一）行业新进入者的威胁,（1）新进入者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。 （2）新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争（3）新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。,新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面：,（二）供应商的议价能力,供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。（三）购买商的议价能力购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买人优质产品的个人消费者。购买商可能会要求降低产品价格，提高产品质量和获得更多的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。,（四）替代产品的威胁,替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。 （1）购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。 （2）替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。【例】电能汽车的替代产品。随着社会“绿色”文化意识的增强和小型电动汽车的面世，电动车可能将成为下一代代步车中的新宠。因此，电能会是汽油在小型汽车中的替代产品。,（五）同业竞争者的竞争强度,同业竞争者的竞争强度，是指 行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会，以增强自身的竞争力。,【五力模型的结论】,（1）总之，可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。（2）行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。,四、五力模型的局限性,波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：1.该分析模型基本上是 静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。2.该模型能够确定 行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。,第三节经营环境与竞争优势环境分析,经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。其中，较为重要的经营环境因素包括： 市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。,经营环境与竞争优势环境分析,一、市场分析,市场是指具有相似需求的一群消费者。企业必须对市场进行细分。每个市场都可能会寻找细微不同的特点来为消费者提供价值。对每个市场所有的产品以及特定市场的产品的关键特点进行分析，有助于了解真正的市场细分基本原理。,（一）竞争对手分析,（1）五力模型中的同业竞争因素提供了对竞争者的 一般了解。但是，更重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体的档案。（2）直接竞争对手，是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。,（二）竞争性定位,（1）并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的。（2）竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为战略群组。（3）只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 （4）分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。可持续的竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。,（三）了解消费者,【重要观点】归根结底，是消费者提供收入使企业的财富得以增长。企业战略制定过程的一部分工作是说服消费者选择本企业的而不是竞争对手的产品或服务。【结论】战略分析必须带着制定“针对消费者的战略”这一目的来了解消费者。消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何作出购买决定进行了描述。为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。消费细分又包括以下内容：（1）谁是最大的、最有利可图的现有客户，谁是最具吸引力的潜在客户？（2）企业能否以独特的商业战略需要细分为群组？（3）客户是否可以按其特点、需求或动机分组？一般组成细分的变量包括：用途、地点、价格敏感度、福利要求、企业类型、客户的观念和态度等。消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标以及消费者动机的变化。对消费者未满足的需求分析应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者正在更换品牌或供货商。消费者未满足的需求这一问题是严重的，而这些未满足的需求有一些是消费者自身知道的，有一些则可能是消费者自身并不知道的.,1.消费细分,（1）市场细分。 市场细分的价值在于它把具有盈利和明确特征的市场进行细分。市场细分允许企业以相似的方式对待相似的消费者，同时区分不同的客户群组。市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。这仍然是许多细分做法的起点，但进一步的调查发现，人口不是影响购买力的唯一决定因素。,（2）工业细分。上面的方法常常应用于消费者商品和服务市场 （终端、个体消费者）。工业细分主要是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行的。有些时候，整个市场可能只有几个消费者。（非终端、企业消费者）工业和商业购买者通常能更为理性地作出他们的购买决策。他们的收益预期不同于一般的消费者。他们更加关注产品的可靠性、持续性、多样性、安全性、服务性及可操作性。最常用的分析市场机会的方法是根据企业的规模，但市场其实也可以根据购买者的规模来进行细分。,2.消费动机,【定义】消费动机是推动消费者行为的驱动力，消费者的行为取决于其中占主导地位的动机。对消费动机的了解也是企业的一种资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都具有推动作用。,3.未满足的需求,未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的 机会，同时也表明企业正面临威胁，因为竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。 结论：消费者的未满足需求对于企业而言是机会与威胁并存。消费者并不是任何时候都能意识到自己的未满足需求，这是因为他们已经习惯了现有产品的局限性或者未满足需求并不明显。认识到消费者未满足的需求之后，企业应当开发新的产品或者对产品进行调整。有时，消费者不仅可以发现问题，还能提供解决问题的方案。一个不道德的推销命题：“把冰卖给爱斯基摩人”。,二、融资来源,融资者能否提供足够支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对于融资者状况的考察主要包括抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度等。,三、劳动力市场状况,能否方便快捷地雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于 企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到合适的人员主要取决于三个因素：企业信誉、就业形势和专业人员的可获得性。（1）企业的良好信誉有助于吸引和留住有价值的员工。（2）企业所在区域的劳动力供求形势直接决定了企业雇用人员的难易程度和雇佣成本。（3）企业某些战略的执行需要一些专业技术人员，这类人员在该区域劳动力市场的可获得性也是企业评估经营环境时需要重点考虑的因素。,第四节国际商业环境和国际化经营的概念及分析,国际扩张和全球化为企业提供了开发新市场的机会，以及将部分业务转移到经营更容易或成本更低的国家或地区的机会，而且可以通过增加生产规模和扩大市场来获得规模经济。当然，它们也使国内市场面临外国企业对其经济产生的新的竞争威胁，并且可能导致跨国收购和兼并的发生。,一、 国际化行为,（一）多国化战略 1、基本定义及形式 多国化战略，是指一个企业的大部分活动（如战略和业务决策权）分配到所在国以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。,2、主要特点 （1）多国化战略注重每个国家或地区之间的竞争，以国界来划分市场区域；（2）采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家；（3）多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化,（二）全球化战略,1、定义 全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。 2、特点 （1）全球化战略降低了企业所承担的风险；（2）放弃本地市场的一些发展机遇，或者因为这些市场难以辨认，或者因为该机遇要求产品进行本土化；（3）全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且需要跨越国界的协调战略和业务决策，难以管理。 【例】一个全球流行的拍卖网站在试图将它在北美的商业模式和方法引进日本和中国市场时就面临这些挑战,（三）跨国化战略,1、定义 当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。 2、特点 （1）一改以往那种仅由母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势；（2）跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略；（3）企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求,二、国际化经营的动因,国际化经营的动因实际上很广泛，可以是开发另一国家的资源，或是寻求新的市场，或是通过对海外办事处或业务的战略定位来保护国内市场等。最常见的国际化经营动因包括：（一）寻求资源（二）寻求市场 （三）寻求效率（四）寻求战略性资产,（一）寻求资源,目的： 寻找不同的方法来降低其在其他国家的生产成本。根源： 由于市场在劳动力（例如，最低工资标准和劳动力的流动性）和知识（技术和专业技能）方面的不完善，导致了各国之间的资源成本存在差异。,（二）寻求市场,市场寻求者包括那些维持和保护现有市场、探索和发展新市场的企业。能占领新的市场对实现他们的战略来说十分重要。（三）寻求效率寻求效率的企业有两类： （1）根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家。 ； （2）将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。,（四）寻求战略性资产,战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。（1）保护型战略性资产寻求者，是指那些将业务分布在另一国家以保护其本国基础的企业；（2）扩张型战略性资产寻求者，则包括那些通过在不熟悉的市场中建立竞争优势而进行首次扩张的企业。,三、钻石模型分析（ Diamond Model）,波特在国家竞争优势一书中，试图对能够加强 国家在行业中的竞争优势的国家特征进行分析。他识别出了国家竞争优势的四个决定因素，并以钻石图来显示（如图24所示） ：,图24用于国家竞争优势分析的钻石图,（一）有利因素状况有利因素包括： 1.物质资源，例如土地、矿产和气候等；2.人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等； 3.可用于投资的资金以及如何使用这些资金；4.可被有效使用的知识；5.基础设施，例如交通、通讯和住房。在这些方而处于劣势的商家不得不通过创新来克服这些不足之处。这种创新已经成为竞争优势的基础.例如，经历过高能源成本的国家不得不开发节能产品和流程，而这些正是未来全世界都需要的。,（二）钻石条件钻石条件，是指产品或服务必须有强大的国内市场需求。这一点决定了行业如何感知购买者的需求并作出反应，并且形成一般刺激企业创新的压力。有利的国内市场也可能是一个不利因素，因为它不能促使行业创新或变得更加优秀。波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产品、服务的要求或挑剔程度在国际间数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单，如果能满足最难缠的顾客，其它的客户要求就不在话下。如日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。,（三）相关和支持性行业的存在在一个行业中的成功往往会有助于企业在相关行业中获得成功。国内供应商比国外供应商更具有优势，因为早期管理和技术人员之间的相似性以及文化方面的相似性，往往有助于进行自由而开放的信息交流。,（四）企业战略、结构和同业竞争企业的目标可能取决于所有者结构。小型企业可能有稍长的时间来开展经营，因为其股票不像大型企业那样频繁交易，因而对资本回报率的要求也会有所不同。而同业竞争则取决于企业所处的竞争环境。波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。波特指出，在其研究的十个国家中，强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。,四、国际贸易生命周期,（一）国际贸易的产生 当企业产品生命周期进入了衰退期、国内业绩有所下降时，企业就需要以出口产品的方式来弥补差距。这些差距是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。,如图25所示，如果企业产品在本