动态条件下的竞争策略

一、竞争从静态向动态的转变二、动态竞争的性质和特点三、四种竞争战略的转变四、制定动态战略的思维方式五、动态竞争战略的实施,第十九讲动态条件下的竞争策略,2020/5/31,2,竞争环境,工业环境,全球化,技术,社会文化,经济环境,人口分布,一般环境因素,政治与法律,2020/5/31,3,一、竞争从静态向动态的转变,2020/5/31,4,1.静态与动态竞争条件的比较,静态竞争条件影响企业竞争的变量比较少；各个变量的变化相对比较慢；竞争优势的可保持性比较高；制定战略所关注的是行业选择和定位；,动态竞争条件影响企业竞争的变量大量增加；各个变量的变化明显加快；竞争优势的可保持性降低；制定竞争战略所关注的重点是：竞争互动；,2020/5/31,5,2、竞争优势的来源,独特的资产和能力：时机和秘诀,建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分,有效性和效率：高差异和低成本,资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；,2020/5/31,6,3、动态竞争的推动力,2020/5/31,7,市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契；动态竞争的好处可以马上表现出来，而其弊病则不是一下子就能够表现出来的；动态竞争也是受市场，特别是消费者的取向所推动的；动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响；,2020/5/31,8,二、动态竞争的性质和特点,2020/5/31,9,动态竞争,2020/5/31,10,1、动态竞争与完全竞争的区别,完全竞争是指一种不存在竞争优势的状态，而动态竞争是指竞争优势存在，但难于保持的状态。完全竞争是经济学家喜欢，而企业家不喜欢的状态。因为进入和退出的障碍不高，这种状态只能够是短期的。,2020/5/31,11,2、动态竞争的关键：“互动”代替“行动”,“动态战略互动”竞争主要是竞争对手之间的互动；竞争对手只能够在互动中寻求暂时优势；寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新；企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力，更重要的竞争的互动；,2020/5/31,12,在增加当前优势的同时，创造新的优势；在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；,时间(年),10,攻击,开拓市场,遭遇反击,从可持续竞争优势所得的回报收益,传统的进化方式,3、获利的主要方式：连续先动,2020/5/31,13,时间(年),10,通过获取短暂优势建立持久优势,5,15,攻击,开拓,遭遇反击,从可持续竞争优势所得的回报收益,2020/5/31,14,10,5,15,企业不断前进保持下一个优势,攻击,开拓,遭遇反击,时间(年),从可持续竞争优势所得的回报收益,通过获取短暂优势建立持久优势,2020/5/31,15,4、战略定位是一个相对的概念,伊甸园,死亡谷,成本优势地带,差异优势地带,竞争地带,危险地带,大差异小,低成本高,2020/5/31,16,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击的能力,结果,竞争行为的动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手分析,企业之间攻击&反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,2020/5/31,17,三、四种竞争战略的转变,确定竞争定位不仅需要考虑竞争对手的定位，而且需要考虑与竞争对手互动的历史过程和规律。从短期来看，以己之长，击敌之短的战略是绝对正确的，但是从长期来看，这种战略会导致战役的胜利和战争的失败（例如打网球）。在进行了大量研究的基础上，有些学者对四种竞争优势的获得和转化的过程进行了描述，试图从中发现一些规律性的东西。,2020/5/31,18,形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的,动态竞争的阶段和回合,2020/5/31,19,1、基本竞争战略（效率）,竞争优势,成本,聚焦在差异取胜,成本领先,差异取胜,聚焦在低成本,竞争范围的广度,以广大市场为目标,以专门市场为目标,特殊性,2020/5/31,20,成本-价格竞争的演变周期,2020/5/31,21,2、创新战略（技术和时间）,First-moverAdvantages先动的优势,独占市场,先入为主,为难后人,建立规则,2020/5/31,22,3、阻止进入战略（独占优势）,降低吸引力,制造障碍,适度反击,潜在的进入者,降低价格和毛利率保持过剩生产能力,规模经济技术难度资本要求品牌/感情销售/售后渠道其他成本优势专利/政府保护,等,降低价格和毛利率,2020/5/31,23,毛利40%4亿,直接降低价格15%，即1.5亿,进行非生产投资,1.5亿,有可能导致行业价格减低,无法恢复,永远无法回收,暴露了吸引力,有无法反击,规模经济（保持过剩生产能力）技术难度资本要求品牌/感情销售/售后渠道其他成本优势专利/政府保护,等1.5亿,降低了吸引力,增加了障碍,保持了反击力,从企业中撤出，用于其他企业,2020/5/31,24,4、实力竞争战略,掠夺性定价的撇脂策略；按照质量（性能、渠道、服务和广告竞争策略）定价的策略制定行业/产品规则建立战略联盟以维持规则,2020/5/31,25,财务实力的形成,发动驱赶行动,反垄断法偶然发生作用,小企业与大企业竞争，五个策略,大企业财务实力的优势得到有力的削弱和消失,通过增加资源、合并和联盟寻求新的实力优势,顾客和供应商建立反对大企业的联盟,法律行动有效,法律行动没有效,1、软化大企业的资源优势；2、收购或者兼并；3、围攻；4、合作战略；5、避免正面对抗。,如何对付有实力的竞争者？,2020/5/31,26,1、制定战略的传统思维,战略是一种计划；战略选择的一种理性的选择；战略目标越具体越好；战略应该建立在巩固优势和发挥优势的基础上；高收益的来源于独占优势和避免竞争；竞争环境和竞争规则越稳定越好；战略的基本原则是“以己之长，击敌之短”；,四、制定动态战略的思维方式,2020/5/31,27,2、在动态竞争中采用传统战略的结果,1、目标的错误；因为利润目标而失去市场分额；错误的占据利基，而放弃广大市场；过分压低供应商和销售商的毛利而失去它们；2、过于依恋传统优势的错误：失去了与顾客的接触；失去了战略的洞察力；丧失了行动的速度；缺乏意外的行动；缺乏改变规则的能力；不能够利用信号和利用信号；,2020/5/31,28,3、制定战略的新思维,战略是一种行为模式；战略选择需要适度的理性；战略目标适度宽泛；迅速和积极推进竞争升级；战略的目的不应该是保持优势，而应该是摧毁优势；通过不断创造先动优势，才是获得长期高收益的主要途径；“扬长避短”的战略不能多次重复；,2020/5/31,29,4、新战略的提出新战略的定义：战略是有效实现和管理一系列竞争互动和升级；新战略只集中于最高水平的竞争和策略；既需要动态变化，又需要长期性以保持变化的基本方向是符合四个阶段的；而其基础还是核心专长和一些基本能力；这种管理能力要求：（1）能够洞察市场的一系列变化机会，而这些变化能够带来股东的满意；（2）具有实现变化的一般能力；（3）制定有效的策略去实现变化；,2020/5/31,30,5、新战略的中心,集中于变化规则或者现状，创造一系列暂时优势要求新的战略理论去支持一系列的行动和互动。为此：需要高度的应变能力去支持变化。,2020/5/31,31,五、动态竞争战略的实施,2020/5/31,32,1、McKinseyS的七个S,Strategy,Strategy,System,Style,System,Stability,Satisfaction,Style,Structure,Skill,2020/5/31,33,McKinseyS的七个S集中于战略与各种相关因素的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变：,高度的股东满意；战略预测能力；高速度的定位；突然出击的定位；改变竞争规则；表明战略意图艺术；同时和连续的战略进攻；,1、发现变化的机会2、具有实现变化的一般能力3、制定实现变化策略,2、动态竞争的新规则：新7S,2020/5/31,34,新7S的目的,改变现状或者现有的规则；创造暂时的优势；实现连续先动；保持一个竞争的平台；,2020/5/31,35,3、动态竞争能力的主要特点,前两个S与公司的远见有关：以变化或者创新为目的；第三和第四个S与实现变化或者创新的能力有关；最后三个S与实现变化或者创新的策略有关；,高度的股东满意