外部环境和内部实力研究

September2002,1,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地知利危,知彼知己识长短,扬长避短趋利避害满足顾客,目标市场,地,彼,己,顾客,外部环境和内部实力研究,深谙顾客,September2002,2,第七讲顾客价值评价及其选择,1、顾客价值评价2、顾客选择,September2002,3,1、顾客价值评价,(1)顾客价值价值只能由最终用户来确定；而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品或服务来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。顾客价值=效益/成本。降低顾客成本/降低顾客失败风险提高顾客的效益,September2002,4,(2)买方价值链企业通过以自己的价值链影响顾客的价值链，从而达到降低顾客成本和提高顾客效益的目的。企业不仅以其产品影响顾客价值链，它还以其他活动，如后勤系统、定货系统、销售队伍以及应用工程设计队伍等对买方价值链产生影响。企业为顾客创造的价值是由价值链和买方的价值链之间联系的全部射线确定的。,September2002,5,企业与顾客价值链之间的联系,September2002,6,(3)与顾客对话通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做，就要暂时不考虑现有的资产与技术，而要：在把强有力的专职生产团队配备在生产线的基础上重新考虑企业，重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。通过与用户对话，确定出用户价值链，建立企业价值活动与用户价值活动的各种联系。企业的竞争优势来源于这种联系的不可模仿性。对手要么对此熟视无睹，要么束手无策。,September2002,7,(4)了解真正买方使用者不一定是真正买方。真正买者负责评价和解释产品的实际价值和价值信号。识别做出购买决策的具体人或人们，将影响产品的附加价值。付款人不一定是真正买方。如医生销售渠道也可成为自主的决策方。不同决策者对供应商做出不同的评价，并用不同的价值信号判断他们。识别企业为顾客创造价值和顾客使用的价值信号有赖于明确实际买方。,September2002,8,(5)研究购买标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系产品质量、特性、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务稳定性等)；对买方企业高层管理的可见性。当买方在衡量一个企业的绩效存在困难时，信号标准就是最重要的标准。买方总是需要不断地得到保证，他们所选择的这家产品是一个正确的决策。,September2002,9,口味营养价值结构外观价格可购程度包装大小,广告货架位置店内展示可购程度,订货速度渠道利润服务可靠性促销支持,销售电话频率,使用标准信号标准,最终用户销售渠道,易于计量难以计量,降低顾客成本提高顾客效益,一种巧克力点心的买方购买标准评级,使用标准与买方价值的关系,价值的可计量性,价值来源,September2002,10,(6)降低顾客成本在寻找减少顾客成本的过程中，必须画图表，详细标明产品活动过程或产品怎样影响顾客的价值链。同时对顾客其他投入品了如指掌，懂得企业产品如何与其他产品相联。降低发货、安装及筹资成本；降低产品的必要使用率；降低产品的直接使用成本，例如劳动力、燃料、维修、必需占用空间；降低产品的间接使用成本或产品对其他价值活动的影响，如轻型零件可以减少最终产品的运输费用；降低买方在其他与有形产品没有联系的其他价值活动中的成本；降低产品失败的风险和买方由此预计失败的费用。,September2002,11,(7)提高买方效益关键在于了解对顾客来说，什么是最理想的效益。与顾客共同生活、与顾客对话、请顾客进入设计环节、定期访问顾客、有报酬地征求顾客建议等，都是常用的方法。提高顾客效益，必须把眼睛向外，不能以技术角度来解决问题。提高顾客效益，往往不需要深奥的技术革命，而只需要微小的改革。,September2002,12,(8)识别价值流，消除muda价值流是使一个特定产品或服务通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。价值流分析，让muda暴露无遗增值活动。是顾客愿意为其支付现金的活动。非增值活动。不能为顾客创造价值，却是增值活动实施中必需的。无效活动。既不增值，也不会驱使增值的活动。,September2002,13,Muda是一个日本词，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。大野耐一列举了物质生产中通常的7种muda：残次品；超需求或无需求的产量；不必要的工序；等待进一步处理或消耗的商品库存；不必要的材料运输(例如在加工群或设施之间)；职工工作中不必要的移动(寻找零件、工装、图纸、帮助等)；等待(员工等着加工设备完成加工任务，或是等着上道工序完成任务)。现实中可能还有许多muda，而上面7种muda往往是大量生产所容忍的。,September2002,14,2.顾客选择,一个产业所面临的顾客群很少是同类的。因此，顾客选择即选择目标客户，成为十分重要的战略问题。广义地说，只要有可能挑选，企业就应向最可能赢利的顾客(好的顾客，goodorfavorable)推销产品。企业不仅要能找到好顾客，而且要能创造他们。,September2002,15,(1)顾客素质评价四标准,相对于企业能力的购买需求；增长潜力；结构地位；固有的谈价能力运用这种谈价能力要求低价的倾向服务成本这四项标准不一定同向变动，因此，好顾客的最终选择常常是在企业目标指导下，对这些因素的衡量和平衡的过程。,September2002,16,相对于企业能力的购买需求,顾客特定的购买需求要与该企业的相对能力相匹配。查明顾客的购买需求，实际上要辨别出客户购买决策时所有因素以及购买交易(发货、运输、货单处理)所涉及的所有因素。然后根据这些信息对个别顾客与顾客群进行排队。认清企业能力用上一讲的方法。,September2002,17,买方行为模型,外部因素市场(4Ps):1.产品2.价格3.渠道4.促销环境(PEST):1.政治2.经济3.社会文化4.技术,买方黑匣子买方特征:1.社会与文化特征2.个性特征3.心理特征买方购买过程:1.问题识别2.信息搜寻3.信息评价4.购买决策5.买后行为,买方购买决策1.产品选择2.品牌选择3.销售商选择4.购买时机5.购买量,September2002,18,整体产品概念,核心价值使用价值,包装,品牌,质量,外观,样式,安装,交货和信用,保证,售后服务,扩增产品,形式产品,核心产品,September2002,19,顾客的增长潜力,决定因素：顾客所在产业的增长速度；顾客的基本细分市场的增长速度；顾客在产业中及主要细分市场的占有率变化。家庭用品顾客的增长潜力决定因素：人口统计因素；购买数量。如果特定顾客处在获取市场份额的有力地位，则即便处在成熟或衰退的产业，企业也可能获得相当大的增长。,September2002,20,顾客固有的谈价能力,与卖方的销售量相比，他们的购买量小；他们缺乏合适的挑选来源；他们在选购、交易或谈判中在付很高代价；他们缺乏可靠的后向一体化的威慑力；他们转换卖主时的固定成本较高。为适应新的供方产品而进行产品修改的成本；试用与证明新的供方产品的可替代性的成本；重新培训雇员的投资；使用新的供方产品所必需的新辅助设备的投资；建立新的后勤系统的成本；断绝原有关系的心理障碍。,September2002,21,顾客的价格敏感性,决定因素：产品成本只占客户产品成本或购买预算的很小部分；产品报废的损失比产品成本高；产品或服务的有效性可节省费用或带来经营改善；客户以高质量战略投入竞争，因而它所购买的产品一定要有助于该战略；客户寻求定制化设计的或独特化的品种；客户的利润高且/或客户有准备转嫁投入品的成本；实际决策者的购买动机不是狭隘地仅由投入品的成本决定的。促成非价格敏感性的因素可共同发生效果；大客户并不一定对价格最敏感。,September2002,22,为顾客服务的成本,决定因素：定货量；直接销售与通过分销商销售；要求的到货期限；计划与后勤管理所要求的定货流程的稳定性；运输成本；销售成本；定制与修改的必要。为客户服务的许多成本很隐蔽，某些还相当微妙。它们可能被管理成本所混淆。,September2002,23,(2)顾客选择与战略,顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。,September2002,24,客户选择的战略意义：低成本企业可向强大的、价格敏感型客户出售产品并仍能成功；无成本优势或歧异化优势的企业如果期望其盈利高于一般水平，必须对顾客进行挑选；战略可以造就出好顾客或能够使顾客的素质改善。精明的卖主还会绕开对价格敏感的决