战略决策能力

战略决策能力,课程说明课程目标学员：公司总裁/经理课程时间:1天课程主要内容第一部分：战略决策计划的制定背景全球化竞争格局3小时第二部分：战略管理决策过程3小时第三部分：企业家与道德困境1小时,第一部分：战略决策计划的制定背景-全球化竞争格局,一响应全球环境1.以全球观点看管理谁是真正所有者呢？许多以美国经营的公司“名义”上是美国公司，但其所有权和收入来源其实并不是美国人，也不来自于美国国内.50%或更多收入来自于非美国业务的部分“美国”公司.,公司非美国收入占全部收入百分比(%),埃克森公司75.9吉利司公司68.1美孚石油公司68.0可口可乐公司64.0科尔盖特帕尔莫利夫公司63.8银行家信托公司63.6IBM公司62.3数字设备公司59.8康柏计算机公司57.6摩托罗拉公司55.9惠普公司54.2西特公司52.9道化学公司51.7,2.变化中的全球环境从多国公司到跨国公司区域性贸易联盟的形成北美自由贸易区欧盟亚太经合组织WTO对中国的影响,3.市场结构的彻底变化人力资源的竞争从产品经营到资本运营资源配置的全球化,4.商业电子化电子商务的发展电子数据交换EDI(ElectronicDataInterchange)电子订货系统(ElectronicOrderSystem)商业从POS到MIS再到SIS系统的变化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)CRM和IT业的发展,二全球竞争模式变化传统模式现代模式等级制度网络结构自给自足相互依靠把合作伙伴当成解决把合作伙伴当作创造问题的最后手段机会的途径围绕产品开展工作围绕客户需求和公司专长开展工作以求稳和效率为目标动态目标,三.在国际环境中进行管理1.政治法律环境国家政策的影响经济法律约束管理体制转变与社会制度的影响,2.经济环境汇率波动税收政策经济调控手段的运用,3.文化环境个人主义与集体主义(Individualisms&Collectivism)权力差距（Powerdistance）不确定性规避(Uncertaintyavoidance)生活的数量与质量（Quantity&QualityofLife）,4.组织如何走向国际化,出口到国外,雇佣外国代理或与国外制造商签定合同,许可/特许,合资企业,外国子公司,四.为迎接挑战而进行变革1.认知变革，承诺变革,不断变化的环境所带来的挑战,为迎接挑战承诺进行变革,为变革制定行动方案,具备实施变革的能力,行动,+,+,+,+,=,变革,2.变革方式的选择机构重组(Restructure)重新激活企业生命力(Revitalization)创新行动(Renewal)组织重建(Reinvention),机构重组目标：帮助组织检查企业如何进行顾客服务和发现新顾客。对于那些因顾客数量不足而导致不能给股东较高回报的企业，通常需要进行机构重组行动：自上而下地制定驱动变革的决策。通常这种决策制定较快且只有少数高层管理人员参与计划，其行动可能包括以下全部或之一：-减少管理层次-将组织结构扁平化-清除官僚主义的结构/程序,重新激活企业的生命力目标：创建一种能够增进股东和雇员利益，提高组织内士气和鼓舞员工行动的组织形式，通常在企业刚刚度过一个困难时期后需要新激发员工活力时采取这种方式，其目的是使雇员在恪守优质工作准则的同时能够焕发更高的积极性行动：制定有挑战性的目标和业绩标准。自上而下适作。高级管理层安排人员对公司方针进行检查，例如：业绩标准、应答顾客，在广泛的领域内同其它同类公司进行横向比较（基准评价）(Benchmarking),创新行动目标：开创一种能够始终适应快速变化的时代与需求的组织行动：对所有层次人员进行精简，重组和沟通，以便使每个员工都建立一种意识，随时准备迎接变化带来的挑战，并对创新行动作出承诺创造力知识+经验+思维方式,组织重建目标：要创立一个全新的组织，这是最困难的变革，不仅要与旧传统决裂，而且要求在改革中创新行动：确定起点、目标的模式。所有精简与重组都是可能的，组织要经常邀请外部顾问来帮助了解企业现在为顾客所做的与顾客期望的究竟相差多少，它为员工所做的与员工所需要的相差多少，它为股东所做的与他们渴望的又相差多少远景描述：在未来3-5年内，我们希望公司有怎样的一个面貌？,3.妨碍变革的阻力来自组织的：传统（视规则、管理为神圣不可侵犯）一致性（群体准则）敌意（对组织内陌生人或外来者有敌意）缺乏足够沟通（对高层管理者不信任或缺乏信息交流）权力核心（既得利益者“守门人”）,来自组织内成员的：习惯（对长期行为模式的满足）感知能力（意识不到老办法已经失效）失落感（担心威胁自己地位、权力和核心能力）过度自我为中心（对新观念本能的抵制）个体平衡（看不到对自已实际利益时想保持自身平衡）,4.克服阻力，成功变革克服阻力的方法：教育和沟通参与和介入促进与支持协调和一致变通与合作明确或含蓄的强制,成功变革的要求：理解和支持最高管理层缜密分析和判断当前形势针对当前存在问题作出决策正确评价组织内成员对变革的接受程度满足对培训的要求注意控制和评估变革过程,第二部分战略管理决策过程,一.战略管理决策过程1.决策过程介绍,2.过程解析：步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？它将使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围例：多米诺比萨饼公司（DominosPizza）的宗旨不仅是做比萨饼生意，而且从事的是速递美食的事业，他们不仅提供比萨饼，而且提供滋滋做响的美妙时刻。,步骤2：分析组织所处环境目的：了解环境使组织能准确地把握环境变化和发展趋势对战略制订的影响，成功的企业战略均是与环境相适应的战略.对象：企业活动范围内的有关因素，可以是行业、一个国家，也可能广及全球.,企业外部环境着及战略要素分析,社会环境：技术、经济、社会文化、政治法律,任务环境：对行业、行业结构、资源、市场、竞争对手、顾客、供应商等要素的分析,外部环境中关键战略要素：机会与威胁,行业分析,行业结构行业规模行业趋势,配销体系成本结构生命周期,行业分析,市场分析市场是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望和需求的潜在顾客组成市场人口+购买力+购买动机,竞争对手分析成本结构退出壁垒经营目标产业假设现在与过去的战略组织及文化优势与劣势规模、成长及获利能力,顾客分析顾客的价值观顾客对从整体中得到的利益有不同的比重，即受益表现在-心理的（购买动机、知觉、学习、信念、态度等）功能的（使用、品牌与地位）经济的（收入、经济景气情况等）,步骤3：发现机会和威胁根据环境分析，组织需求评估哪些机会可以挖掘，可能面临哪些威胁.切记：即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来讲是机会，面对另一个组织来说却是威胁.,机会顾客增加进入新市场或新区域扩大产品线满足需求产品多样化增加互补性产品垂直整合有能力进入更佳市场高成长市场竞争对手的失败,威胁新竞争者替代性产品低成长市场不利的政府政策竞争者成长的压力受经济状况或业务周期的影响顾客,供应商权利高涨消费者需求改变人口变化,步骤4：分析组织的资源组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况如何？在产品的研发方面是否一贯很成功？公众对组织及产品或服务质量怎么看？切记：战略管理者应深知，无论多么强大的组织都会在资源技术和能力方面受到某些限制，所以要适度分配有限资源.,组织分析人力资源核心技术管理制度组织结构企业文化,经营绩效分析生产力收益率安定力成长力活动力,步骤5：识别优势和劣势找到组织的与众不同的能力（DistinctiveConference）,即独特的技能与资源例如：,潜在内部优势潜在内部劣势产权技术？竞争劣势？成本优势？设备老化？竞争优势？战略方向不明？特殊能力？竞争地位恶化？产品创新能力？产品线范围太窄？学习曲线优势？易受竞争压力影响？具有规模经济性？研究开发工作落后？适当的财务资源？缺少领先技能或实力？良好的竞争技能？营销水平低于一般企业？久经考验的管理人员？管理不善或管理能力较弱？被公认是市场领先者？战略设施的历史记录不佳？有可能回避竞争压力？不明原因导致的利润率低下？客户对企业的印象良好？缺乏改变战略方向所必需的资金？精心设计的职能领域战略？相对于关键竞争对手而言成本较高？其他其他,步骤6:用SWOT分析重新评价组织宗旨和目标,SWOT矩阵：一种战略分析方法,Strength-S列出优势,Weaknesses-W列出劣势,Opportunity-O列出机会,SO战略发挥优势利用机会,WO战略利用有利机会来克服劣势,Threat-T列出风险,ST战略利用机会避免风险,WT战略使劣势最小化，并避免风险,案例:Chrysler的SWOT矩阵,Opportuties-O美元贬值航空/航天工业年增长20%公司年收入增长5%银行利率下降GM新车计划遇到困难Theats-T进口汽车增加石油涨价FORD新建了先进生产线,Strengths-S1985-1987年产品质量提高35%劳动成本比FORD,GM低GULFSTREAM航空发动机处于领先地位盈亏平衡点从240万辆降到150万辆微面市场占有率达到50%SO战略兼并一个航空公司(S3,O2)增加微面出口50%(S1,S5,O1)ST战略增加广告投入50%(S1S5T1T3),Weakness-W兼并AMC使负债率达60%固定资本占42%合资企业比GM,FORD少生产厂只限于美,加,墨WO战略建立航空/航天合资企业(W3,O2)在西欧建生产厂(W4,O2)WT战略,步骤7:制订战略战略需要在公司层，事业部层和职能层设立。其程序要符合以下步骤：,识别问题,确定决策标准,给标准分配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策效果,步骤8:实施战略无论战略计划制定得多么有效，若不能恰当实施仍不会成功，所以要对实施过程进行随时监控，如果出现问题则可重用如下措施：临时性措施适应性措施矫正性措施,步骤9：评价结果战略效果怎样？需做哪些调整？如何纠正偏差？这些问题属于控制过程理论,将实际绩效与标准做比较,标准达到吗?,通过,通过,识别差异的原因,纠正绩效,标准达到吗?,标准达到吗?,修正标准,衡量实际绩效,标准,目标,控制过程,否,否,否,是,是,是,课堂练习：请试用SWOT矩阵做贵公司的战略决策分析,第三部分企业家与道德困境,一.企业家价值与特征1.企业家价值从官本位到职业经理人的转变价值评判标准,2.企业家特征勤奋工作,乐观自信,果断,精力充沛,正直与诚实,进取心等,二,企业家与传统管理者的比较1.二者行为比较,传统管理者企业家主要动机晋升或公司奖赏,如拥有独立性,创新机会,财务独立办公室,僚属和权利收益时间导向实现短期目标管理实现5-10年企业成长活动授权与监督机构直接参与风险投资低度适度对失败和错误避免接受的观点,2.思考战略问题的次