海尔战略分析.ppt

题目,11以某企业集团为例，通过公开资料(1)分析其产业布局状况，(2)介绍其多业务单元的协作管理方法与状况，(3)分析其业务单元与总部战略的一致性(4)并阐述对集团绩效结果的影响。,海尔，是否应“海纳百川”基于海尔多业务单元分析的一点思考,汇报提纲,1,海尔发展历程,2,海尔产业布局简介,“海纳百川”？,业务单元与总部战略的一致性分析,海尔业务单元协作管理方法与状况,3,4,小组讨论与总结,海尔多业务单元对集团总部绩效的影响,海尔战略发展阶段,名牌战略发展阶段（19841991）：要么不干，要干就干第一多元化战略发展阶段（19911998）：海尔文化激活“休克鱼”国际化战略发展阶段（19982005）：走出国门，出口创牌全球化品牌战略发展阶段（2005）：整合全球资源创全球化品牌,海尔产业布局分析,海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个研发中心，19个海外贸易公司。,海尔的产业布局充分体现了其整合全球资源创全球化品牌战略。海尔的全球战略是从上个世纪90年代开始的，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家海尔的全球化品牌战略中致力于创造本土化品牌相对于并购来说周期更长，特别是在美国，欧洲等发达地区客户忠实度比较高的国家将会是一个长期过程。,张瑞敏说，他的最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌。海尔是海,海尔多业务单元,目前为止海尔所涉及的业务有：,家电,通讯,软件,电器用品,IT,数字家庭,房地产,生物,物流,医药,金融,家居,其中家电主要产品：冰箱冰柜空调洗衣机等,业务现状,海尔药业：亏损海尔保健品：“采力”，缺乏知名度海尔餐饮业：“海尔大嫂子面馆”连锁店，关门海尔电脑：亏损被认为是比较失败的投资海尔手机：缺乏竞争优势IT:几进几出，数次折腾后至今仍收获寥寥金融：悄然收缩目前海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。,战略一致性分析,名牌战略多元化战略国际化战略全球化品牌战略,从1984年到1991年7年内，海尔只做冰箱，通过各种营销销手段打造冰箱名牌“海尔”典型事例“砸冰箱”,与企业整体战略是一致的。海尔创立之初，应是先打响品牌，再扩大业务。,名牌战略,多元化战略,国际化战略,全球化战略,从1992年开始，海尔从一种产品向多种产品扩张，全面实施多元化战略，通过兼并、收购、合资、合作等手段进入白色家电、黑色家电、米色家电等领域,海尔的国际化战略其实也就是其业务战略在地域上的扩张，从国内市场扩张到国际市场,海尔的目标是创世界名牌，业务相关多元化与整体战略是一致的，但混合多元化与其总部战略是偏离的。,这与海尔的总体战略创世界名牌在出发点上是一致的,海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升,战略一致性分析,多元化战略,同心多元化（企业增加新的，但与原来业务相关的产品和服务）,混合多元化（企业增加新的，但与原有业务不相关的产品和服务）,与总部战略是一致的，这是一个承上启下的战略，依靠名牌化战略取得的成功向不同领域进行一种品牌扩张。同时，海尔的多元化战略也为后面的国际化战略打下了基础。,海尔在这众多的非相关的业务下全面撒网，和它的创世界名牌战略并不吻合。甚至可以这样说，海尔在这些业务单元的设定其实是与其总部战略是偏离的,小结,1.一个企业的崛起依附于一定市场和行业背景，海尔前期的快速发展也不例外。但后期，市场饱和，家电业竞争日趋激烈，技术创新和行业利润无不触及天花板，海尔的多元化以及国际化战略有着其必要性。但是在发展多元化等战略时，海尔应该学会处理“大”和“强”的关系。2.全球化品牌不能只靠热情，更需要理性。在进行非相关多远化发展时应结合自身长期形成的优势谨慎布棋，忌盲目为多元化而多元化。,海尔业务单元的协作管理方法与状况,家电通讯IT家居、生物、软件、物流、金融、房地产电器用品、数字家庭、生物医药,战略规划管理,决策管理模式,危机管理模式,人力资本管理模式,资本运营模式,市场运营模式,品牌管理模式,产品研发管理模式,生产管理模式,决策管理,OEC管理体系“日事日毕，日清日高”总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。人单合一独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货小结,战略规划管理,企业内部市场化:海尔的“市场链”把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，变成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。,小结,以上协作管理只局限于相关多元的一些业务，能够很好的利用企业形成的品牌效应以及协同效应来降低成本，最大限度利用各种资源，促进个业务单元更好地发展。而对于非相关业务来说，行业跨度较大，几乎谈不上协作管理。如家电和生物制药，通讯与房地产，PC和海尔嫂子面馆。如果将海尔形成的制造业的管理思想运用于行业环境和行业特点风马牛不相及的领域，结果恐怕不容乐观,海尔业务单元对集团总部绩效的影响,海尔多元化程度海尔集团历年年报主要财务报表,主营业务分产品占主营业务收入比例,1、自1996年以来，主营业务收入呈阶梯上升状，当然这之中不排除已有业务产量和销售量的增加带来的贡献。2、随着多元化的程度的提高，净资产收益率总体上呈现下降趋势，而净利润方面，是先上升和下降。可见，尽管生产规模的扩大加上多元化战略的实施，公司收入增长可观，但是来自成本的压力、市场利润的单薄还是抵消了很多利润的增长。3、净资产收益率最能说明问题，随着经营外围的扩大，净资产收益率总体上出现下滑的趋势。4、海尔的多元化经营程度与净资产收益率呈负相关，即公司每增加一个经营行业，净资产收益率都会相应下降。5、海尔的多元化并没有为海尔带来业绩的提高。,小结,小组讨论与总结,这种不相关多元化投资，不但没有为海尔带来新的利润增长，反而在引发主业利润被不成功的多元化经营项目所吞噬的风险。作为一个以“进军世界500强”为目标的大型企业集团，在主业不够精的情况下战线铺得这么长，势必会削弱核心竞争力，并且存在“一损俱损”以及“品牌稀释”的连带风险，对企业长远发展极为不利。建议：,归核化,适当发展相关多元化,评估非相关多元化,海尔应该实施必要的归核化战略，回归主业，提升品牌认知价值，先保证核心业务做强做精,相关多元化可以通过业务层面核心竞争力的传递，最大限度地发挥协同效应，获得范围经济、规模经济和市场竞争力，因此，可以获得更高的绩效。,1、坚决砍掉信息产业（海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件）。海尔电脑的前景不容乐观，只靠低价格策略在市场中半死不活地坚持着。在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。早点放弃，早点解脱。2、果断卖掉海尔药业。或者投资不经营。