第三章个体与组织的心理联系.ppt

手机箱:obqhd2012,组织行为学OrganizationBehavior,主讲:,第三章个体与组织的心理联系,第三章个体与组织的心理联系,第一节、组织承诺的概念和结构,第二节、组织承诺的形成机制,第三节、心理契约与组织认同,第四节、心理联系的变化趋势,本章教学难点与重点：,难点：组织承诺、心理契约、组织认同和其它类似概念的关系、组织承诺的形成机制。重点：组织承诺的概念和结构、组织承诺和其它类似概念的关系、组织承诺的形成机制、影响中国员工组织承诺的文化因素、培养员工组织承诺的途径。,学习目的和要求：,了解心理契约、组织认同、组织承诺的概念和结构，组织承诺对员工行为的影响；掌握影响员工的组织承诺的因素，从而对组织中员工的组织承诺进行有效的管理。熟悉心理联系的变化趋势及组织承诺、心理契约对组织影响和对管理实践的启示。,第一节组织承诺的概念和结构,组织承诺的含义组织承诺的结构其他的承诺表现形式,承诺与组织承诺,组织承诺又称为组织归属感、组织忠诚。美国社会学家贝克尔首先提出了“组织承诺”的概念。从20世纪七八十年代开始，组织承诺得到了组织行为学家的深入研究。,承诺(Commitment)，在牛津大词典中意为“一种约定，这种约定庄重而有约束力，限制了个体行动的自由。”通俗地讲，承诺就是承诺人许诺将来一定如何如何。,一、组织承诺的含义,加拿大学者梅耶（Meyer,J.P.）和艾伦（Allen,N.J.）总结了各种对组织承诺的定义，认为它们具有以下共同的特征：是一种稳定的心理束缚力；对个体的行为起指导作用。梅耶等还认为，组织承诺和其它的激励变量（如工作投入）和态度变量（如工作满意感）是不一样的概念，它能单独影响组织中个体的行为，甚至能使个体做出一些似乎有损（或不符合）个体利益的行为。,二、组织承诺的结构,早期的学者倾向于把组织承诺看作是单因素的概念。默德（Mowday）等认为：组织承诺是“个体对组织的投入与认同程度”，它由三部分组成：对组织目标的认同和接受；渴望为组织发挥作用；维持组织成员资格的欲望。默德等认为组织承诺是单一因素的，主要表现为雇员对组织的一种感情依赖。,二、组织承诺的结构,夏兰希克（Salancik,G.）首先对“行为”承诺进行了研究。他认为组织承诺是“个人对某一特定组织的依赖，一些相应的行为会依此表现出来。”他进一步指出了组织承诺的四条行为标准：行为的清晰性，即这些行为是否明确、可见；行为的持久性，即这些行为是持久的还是短暂的；行为的自愿性，即这些行为是发自内心的，还是由于外界诱惑或其它外在压力被迫而为之；行为的公开性，即别人是否知道该行为以及谁知道该行为。,二、组织承诺的结构,奥瑞力和柴特曼（Chatman,J.）提出了组织承诺的三种不同的形式：服从、认同和内化。服从反映了用来得到奖赏（回报）的一种应付性的行为。认同反映了雇员因为被组织的价值和目标所吸引，而想保持与组织的关系，但是这些价值和目标可能并不为他们个人所认可。内化反映了雇员因为自己的价值观和目标与组织相一致，而主动表现出的行为。服从、认同和内化实际上反映了组织价值观对个体不同的内化程度，这三种承诺反映出的内化程度是逐级加深的。,二、组织承诺的结构,梅耶和艾伦把已有的研究成果结合起来，他们提出的三因素具体包括：情感承诺、连续承诺和规范承诺。简单地说，人们之所以留在组织中是由于他们愿意（情感），有需要（连续性），或是感到应该如此（规范化）。,二、组织承诺的结构,情感承诺（affectivecommitment）是个体对组织认同的程度。包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、愿意为组织利益做出牺牲等。行为表现：支持领导，帮助他人，工作努力，积极参与其他活动等。员工对组织表现出的忠诚和为组织努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。,二、组织承诺的结构,连续承诺（continuouscommitment）是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。这种承诺是建立在利益基础之上的，具有浓厚的交易色彩。行为表现：员工在组织中工作，随着时间的增加，会得到良好的报酬和退休金、掌握特定的技术、在组织中形成的人际关系和所具有的资历地位等等。如果员工离职，所有这一切都将丧失。而且，由于员工不一定能找到比目前组织更好的去向，因此也会增加他们离职的难度。总之，员工为了保住这一切而愿意留在组织中。,二、组织承诺的结构,规范承诺（normativecommitment），是社会规范对个体遵从组织程度的影响。行为表现：对单位和同事照章办事，离职率较低。个体在社会化的过程中，不断地被灌输和强调这样一种观念或规范，即忠诚于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，以至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。,中国企业员工的组织承诺结构凌文辁、张治灿、方俐洛(1998，2000，2001),感情承诺对单位认同,感情深厚;愿意为单位的生存与发展做出奉献,甚至不计较报酬;在任何诱惑下都不会离职跳槽。规范承诺对企业的态度和行为表现均以社会规范、职业道德为准则;对组织有责任感,对工作、对单位尽自己应尽的责任和义务。经济承诺因担心离开单位会蒙受经济损失,所以才留在该单位。机会承诺呆在这个单位的根本原因是找不到其他更满意的单位;或因自己技术水平低,没有另找工作的机会。理想承诺重视个人的成长,追求理想的实现;关注个人的专长在该单位能否得到发挥,单位能否提供各项工作条件和学习提高及晋升的机会,以利实现理想。,组织承诺,感情承诺,规范承诺,理想承诺,经济承诺,机会承诺,我国学者凌文铨的观点：中国员工由感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五个因素构成。,1、默德的组织承诺问卷(OCQ)2、梅耶和艾伦的三因素测量量表。3、威纳的业余时间与工作相关的自愿行为法。,三、组织承诺的测量,组织承诺举例,四、其他的承诺表现形式,职业承诺当承诺指向是职业时，职业承诺（professionalcommitment）就发生了。和梅耶和艾伦的组织承诺三因素类似，职业承诺也可以表现为情感、连续和规范承诺，分别是指：对职业的认同和情感依赖；对职业的投入和转职业的难度；由于社会规范而导致的不愿变更职业的程度。,四、其他的承诺表现形式,上司承诺当承诺指向是直接上司时，上司承诺（supervisorcommitment）就发生了。上司承诺也可以表现为情感、连续和规范承诺，分别是指：对上司的认同和情感依赖；变更上司会给自己带来损失；由于社会规范（例如：“上司曾有恩于我，我应该知恩图报”）而导致的不愿变更上司的程度。组织承诺在西方人的眼中很容易和抽象的整体组织联系起来，而中国人则更多地加入了人情因素，往往通过对上司的局部承诺来建立对组织的承诺。,小结与启示,1、感情承诺和规范承诺最高,价值观,工作态度,组织承诺,2、中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。3、做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。,小结与启示,4、信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。5、通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。每一位员工的组织承诺中都有上述五种承诺因子，但是他们各自的水平是不同的，只有一种或两种承诺因子占主导地位。其中以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。,小结与启示,第二节组织承诺的形成,一、组织承诺的前因变量1、影响情感承诺的因素：由强到弱依次是工作特征；领导成员关系；角色特征；组织结构特征；个体特征。2、影响持续承诺的因素：受教育的程度；所掌握技术的应用范围；改行的可能性；投入的多少；福利因素等。3、影响规范承诺的因素：对承诺的规范要求；所接受的教育类型；个性特征等。4、雇员与组织之间的关系。,组织承诺的形成：前因变量,个体特征,工作特征,领导/成员关系,角色特征,组织结构特征,前因变量,受教育程度,技术应用范围,改行的可能性,投入的多少,福利因素,前因变量,对承诺的规范要求,所接受的教育类型,个性特征,二、组织承诺的形成机制,员工组织匹配期望满足因果归因组织公平和组织支持回顾性文饰作用：保持行为和认识平衡,组织承诺形成的三个阶段：1、就业的起始时期：个人特点（个人信念、价值观等）对组织承诺有重大影响。2、参加工作的早期：工作经历（工作与职务性质、领导风格等）影响很大。3、职业生涯的后期：由于系留性因素（个人投入与厉害关系、职务流动性的大小等），组织承诺加速变强。,1、面对权威的尊重。员工对组织的承诺往往表现为对某个人的承诺。2、“面子”与和谐。中国人强调在工作中达成一致，不要使人丢“面子”。3、集体主义。中国人对“圈里”和“圈外”人的分辨是敏感的。4、人际关系。中国员工的情感承诺往往与规范承诺交织在一起，强调社会性的相互回报。知恩图报；“来而不往非礼也”。,三、影响中国员工组织承诺的文化因素,四、对个体行为的影响结果变量,对离职的影响情感承诺规范承诺连续承诺对工作绩效的影响情感承诺正相关；连续承诺负相关；规范承诺弱正相关负面影响：工作压力、工作-家庭冲突、焦虑、过劳死,1、组织承诺对离职的影响,组织承诺与员工离职具有密切的关系。梅耶等发现：组织承诺的不同因素和离职的相关程度不同。情感承诺和离职行为的相关性最强，规范承诺次之，而连续承诺和离职行为的相关性最弱。多数研究发现情感承诺与离职的相关性比工作满意感与离职的相关性更强。组织承诺对员工的离职行为来说，就像设定了一个限制它发生的“阈值”。员工的组织承诺越高，这个“阈值”就会越高。,2、组织承诺对工作绩效的影响,梅耶等人发现情感承诺和连续承诺与工作绩效之间存在不同的关系。上级对个人工作绩效和提职的评价与他们的情感承诺水平有正相关。但对于连续承诺来说，这种关系确是负相关。规范承诺和情感承诺关系密切，而且都与绩效正相关，但是和情感承诺相比，规范承诺的作用是短暂的，一旦个体认知到“债务”已经偿还，规范承诺对行为的影响程度就会减弱。,2、组织承诺对工作绩效的影响,以情感承诺为主的员工更容易主动接受指派的工作，而且对他们来说，投入地去完成工作基本上是无需考虑的。以规范承诺为主的员工会花一些时间考虑完成这项工作能在多大程度偿还“债务”，即在多大程度上回报组织曾给予的恩惠。而连续承诺的员工会花较多的时间去计算完成工作的得与失，从而采取自己认为最“经济”的方法去完成工作。因此，不同组织承诺类型的员工对工作的投入情况是有很大差别的。,五、组织承诺在管理实践中的应用,通过招聘甄选合适的员工通过内部晋升来培养情感承诺通过培训和宣传来培养情感承诺通过沟通和支持来培养组织承诺,1、通过招聘甄选合适的员工,招聘是建设员工情感承诺的第一道环节。对那些希望和员工建立起长期稳定关系的组织来说，以下两个方面是需要重点考察的：首先，要注意鉴别出那些有频繁跳槽经历的人，详细考察他们离职的原因是什么。其次，要考察应聘者和组织之间价值观的匹配程度。如果个体和组织之间的价值观取向差异很大，那么个体进入组织后，会觉得很难适应，也不能建立起对组织的情感承诺。,2、通过内部晋升来培养情感承诺,偏重从内部晋升是一些组织培养员工情感承诺常用的方法。在这些组织的升迁标准中，明确地要求员工要全身心地融入到组织的文化中去。詹姆斯柯林斯在从优秀到卓越中曾将卓越公司和对照公司进行过对比，发现大多数卓越公司的最高领导人都是一步步从公司的内部提升起来的，公司的价值观已经融入到他们的血液中。他们对自己的公司除了职业上的理性经营之外，还表现出超乎常人的热爱，这使得他们能有一种长久的内在驱动力，全身心地投入到公司的经营和管理工作中去。,3、通过培训和宣传来培养情感承诺,研究发现：当员工刚进入组织的半年之内，对周围的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。因此一些组织在新员工加入组织不久就会开展细致的新员工培训活动，向新进入的员工教导组织的价值观、行为规范和历史传统。利用宣传公司理念的活动来培养员工的情感承诺也是常被采用的一种途径，具体的方法非常丰富。,4、通过沟通和支持来培养组织承诺,对大多数员工而言，对组织的情感承诺是通过具体的人来建立的，因此组织中上下级间，以及同事之间的沟通和支持就显得非常重要，其中组织中各级领导对待下属的言行尤其重要。领导采用正确的沟通方式，让下属感受到来自领导的工作支持，就会增加员工的情感承诺。相反，糟糕的沟通和领导方式会大大损害员工的情感承诺。,案例一:迪斯尼的员工培训,员工培训迪斯尼的价值工程迪斯尼对员工的培训把它作为企业价值观和企业精神教育的一种重要手段。所以，迪斯尼对所有员工的培训开始都是近乎宗教式的灌输，培训并成为企业长期坚持的核心价值工程之一。迪斯尼要求每一个员工，不论是新聘任的副总裁还是入口处收票的业余兼职短工，都要接受由迪斯尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。,在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班是“上台表演”；下班是“下台休息”等。通过这种从文化、精神，到角色、语言的培训，迪斯尼所有的员工都会对企业有一个比较深入的了解，为他们以后更好地适应迪斯尼的工作打下良好的心理基础。,在这种反复强化的训练中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼给人们带来欢乐）已经被灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到血液中。在员工以后漫长岁月的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统自己的责任就是给人们带来欢乐。在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心真诚的微笑。”,经过培训之后，每个新员工都要接受一段时间的个别专业训练，即使是一般收票及售票的工作也需要进行两个星期的训练。而且培训后的课程考试非常严格，有时长达四到六个小时。经过专业训练后，新员工到现场与一个熟练同事结为对子，老员工将进一步协助其适应特定岗位的工作。,案例二：海尔的新员工培训,第一步：使员工把心态端平放稳首先在海尔会肯定待遇和条件，让新人心里有“底”。举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。,第二步：使员工把心里话说出来海尔给新员工每人都发了合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。,第三步：使员工把归属感“养”起来让新员工不当自己是“外人”。在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；集团的副总专门从外地赶回来就是为了和新员工共度中秋；集团领导对员工的祝愿中有这么一条-“希望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)；海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物；首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在家以外的地方漂泊流浪的大学生来说,海尔所做的的一切又帮他们找回了家的感觉！,萨迪寓言中有这样一则故事：有一个青年人他走在前面，后面用绳子牵着一只羊。有人开他玩笑说：“这只羊之所以跟着你跑，全凭你的一条绳索缚了他，而不是你真心喜欢它也不是它真心跟随你！”这青年一听这话，立即放开了拴羊的绳扣，丢开羊就自管自地向前走去，并且一会左，一会右的。那羊呢，虽没有绳子拴着，却一步不离地跟着青年忽左忽右地跑，一点没有离开青年的意思，开玩笑的人不禁奇怪地问：“年轻人，这是为什么？”“因为我供给它饲料和水草，并且精心照料它。”年轻人停止表演站在原地说。接着他又说：“聪明的朋友啊！我有一句良言相告，栓住羊的不是那根细绳，而是你对羊的关照和怜爱。”,第三节心理契约和组织认同,一、心理契约心理契约是指员工和组织的相互关系中，除了正式的雇佣契约规定的内容之外，还存在大量隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。心理契约的特点：主观性；互惠性；动态性。,50,卢梭认为心理契约主要由两种成分构成：交易型和关系型。现实中的心理契约往往是两种成分的混合体。组织承诺所探讨的核心问题是员工为什么会愿意留在组织中，而员工心理契约关注员工对于雇佣关系中相互责任和义务的知觉和信念系统。,第三节心理契约和组织认同,心理契约的作用和影响,可以减少雇佣双方的不安全感，因为正式协议不可能涉及雇佣关系的方方面面。而心理契约可以填补正式契约留下的空白；可以规范组织成员的行为，组织成员以自己对组织所负的责任来衡量自己对组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准；心理契约也可以使组织不断地审视自己对员工所承担的责任和自己满足员工需要的程度，更好地提高组织对员工的吸引力。,心理契约内容示例,心理契约,心理契约的动态模型（舍伍德和格莱德威尔）,被迫重新协商带有怨恨的终止摒弃前嫌有计划地重新协商怨恨、焦虑模糊与不确定感,共同沟通协商,呈清角色，建立承诺,稳定期,共同期望破裂