第七章组织设计.ppt

第七章组织设计,什么是组织？,目的：体现为组织的目标,人员：2人，组织借助人员完成工作，实现目标,精细的结构：明确组织成员的工作关系，以便其从事工作,计划,人力资源管理,组织结构设计,组织的特征,组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的,专业化分工原则,目标原则,权责对等原则,控制幅度原则,协调原则,统一指挥原则,组织设计原则,结构服从战略，战略变化导致结构变化战略分析的纬度与结构选择进攻型战略有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息防守型战略机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制分析型战略同时使用两种结构，利用机械式结构保持和控制低成本，利用有机式结构寻求创新方向,影响组织设计的因素,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性与结构,组织的生命周期与结构,大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门划和分权化，规则也更多规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性与结构,组织的生命周期与结构,技术越常规化，结构越显示出机械式特征技术越非常规化，越有可能使用有机式结构,伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性与结构,组织的生命周期与结构,环境越不确定，越需要有机式设计提供灵活性环境越稳定、简单，机械式越有效,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性与结构,组织的生命周期与结构,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性与结构,组织的生命周期与结构,结构服从组织的生命周期，组织处于不同阶段会导致组织结构的变化。,组织设计的程序,明确组织目标,确定基本职能,分析职能设置机构,分解目标确定职务,确定岗位,甄选人员,结果：组织结构图,结果：职务说明书,组织设计的内容,组织职位设计,组织横向设计部门划分,组织纵向设计层级划分,组织职权设计,组织职位设计,职位岗位名称职衔,职位专业化,职位扩大化,职位轮换,职位丰富化,工作团队,职位设计的方法,部门划分,一、部门的含义二、部门划分的原则三、部门划分的方法,1.按职能划分：如教务处、学生处、总务处等；2.按产品划分：冰箱、洗衣机、电视、手机等3.按地域划分：东北市场、西北市场、欧洲市场等4.按服务对象划分：儿童用品、中老年人用品等5.按时间划分：早班、中班、晚班等,组织横向设计设计,职能部门化,总经理,法务部,财务经理,总经理办公室,采购经理,营销经理,生产经理,产品部门化,总经理,法务部,人事部,A产品经理,D产品经理,C产品经理,B产品经理,研发部,总经理办公室,财务部,地区部门化,总经理,法务部,人事部,西北市场,欧洲市场,东北市场,华东市场,研发部,总经理办公室,财务部,一、管理幅度,一名主管人员可直接有效的管理下属的人数，称为管理幅度。,影响管理幅度的因素：,1.主管人员与下属的素质与能力2.面对问题的类型3.授权的程度4.计划的完善程度5.组织沟通渠道的状况,组织纵向设计,管理幅度的确定方法,格拉丘纳斯的上下级关系理论,主要观点：当管理幅度算术级术增加时，主管人员和下属间存在的交往将以几何级术增加。,C=n2(n-1),n-1,C关系数n下属人数,不同下属人员的可能关系数,罗马教会权力等级结构,二、管理层次,组织中从制订计划的最高管理人员到执行计划的操作者所经过的纵向管理环节。,经营管理层次划分,层次,项目,管理幅度与管理层次之间的关系,管理层次与管理幅度的关系反方向发展管理幅度加大，管理层次相应减少扁平型结构管理幅度缩小，管理层次相应增加高耸型结构,管理幅度管理层次组织规模,职权设计的任务：1.职权的纵向结构设计：经营决策权、专业管理权作业管理权2.职权的横向结构设计：同一管理层次各部门的职权配置形成的相互关系职权设计的基本原则：1.保证统一指挥2.实行责权一致；3.职权规定要明确,全面具体规定职权用科学准确的语言表述职权以书面形式确认职权,组织的职权配置,直线职权,参谋职权,职能职权,职权类型,直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力。,参谋职权是指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。,部门主管人员所拥有的原属于直线主管的部分权力。一般由业务部门负责人行使。,直线与参谋的关系：直线部门：对组织目标的实现起直接贡献作用的部门；参谋部门：对组织目标的实现起间接贡献作用的部门；直线职权：可以对他下达指令，他人必须服从的权力；参谋职权：能对他人提意见和建议，供他人参考的权力；直线人员：拥有直线职权的管理人员；参谋人员：拥有参谋职权的管理人员；,集权与分权,1.决策的重要性；2.组织规模；3.组织历史；4.高层管理者的偏好；5.高层管理者的素质与能力；6.权力分散化的绩效,影响集权与分权的因素,授权,一、授权的含义二、授权应遵守的原则三、授权的过程,任务的分派,权力的委任,责任的确定,按照任务的性质与要求进行分解,授权人将权力委任给被授权人,监控权确认,授权人拥有的检查监督权,明确被授权人应承担的责任,你的权力倾向如何？,这项测试是用来计算你的权力倾向分数。合计所有你自己的选项分数。分数越高，权力倾向越大。美国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进行测试，发现国民的平均得分为25分。采用这一测试的研究结果表明，男人一般比女人更具有权力倾向，老年人一般低于年轻人。权力倾向分数高的职业大多是管理者、律师、精神病科医生、行为科学家，这些职业大都是强调控制和操纵人的。,常见的组织结构形式,直线制组织结构的利弊分析,优点权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷缺点刚性强；需全能管理者；部门间协调较差,特点各级行政领导按垂直系统执行统一指挥适用范围:1.小型组织或是现场的作业管理2.所处环境简单，并且易变,指示卡片管理员,时间和成本管理员,工作流程顺序管理员,纪律管理员,班组领班,速度领班,修理领班,检查员,工人,执行计划,泰罗的职能制,厂长,计划科,安全科,质管科,财务科,一车间主任,一班长,五班长,四班长,二班长,三班长,工人A,工人E,工人D,工人B,工人C,特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平缺点：多头领导；权责不易划分适用范围:生产技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织,直线职能制,车间A,车间B,车间C,优点：既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用；分工细密，职责清楚，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；直线部门与职能部门间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养全面的管理人才；系统刚性大，适应性差，易因循守旧，对新情况不易及时作出反应分适用范围:环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的组织,总裁,A地区事业部,C地区事业部,甲产品工厂,乙产品工厂,财务部,人事部,生产部,计划部,市场部,财务部,人事部,生产部,计划部,市场部,B地区事业部,事业部制组织结构,事业部的基本要求：独立的市场、独立的利益、独立的自主权优点：高层管理者可摆脱日常事务提高事业部经理责任感、积极性事业部专业化经营，提高效率和适应性权责明确，经营绩效易考核利于培养高级管理人才缺点:机构重复，增加管理成本本位主义思想需要熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理适用范围：产品多样化和从事多元化经营的组织面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业,生产部,技术部,市场部,质管部,A项目经理,B项目经理,C项目经理,总经理,矩阵制组织结构,优点：利于加强各部门的横向联系具有较大灵活性和适应性有利于人才培养缺点:双重指挥需大量协调工作稳定性差适用范围：科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织跨国公司里普遍使用,海华公司经营的主要业务有：保健品开发、房地产开发、计算机软件开发。为了更好地适应市场开拓与公司的发展，董事会决定对公司的组织机构进行改革。按照经营的业务类型设立三个分公司，由三个副董