XX集团干部管理制度.doc

XX有限公司管理文件文件名称: 干部管理制度 生效日期： 页 数： 15 更 改 记 录更改页码、条款更改内容描述更改人更改日期编 制审 核批 准干部选拔制度第一章 总 则第一条 为了规范干部选拔程序，将有才能、有品德、有抱负的人才选拔出来。特制定本制度。第二条 本制度适用于公司范围内各部门。第二章 选拔干部的原则第三条 干部选拔的基本原则及指导思想：（一）有德有才放手使用、有才无德限制使用、有德无才培养使用、无德无才根本不用。（二）坚守诚信为本的用人原则、倡导品德为先、强调忠诚至上。第四条 在选拔干部时坚持民主化的原则，做到“五个坚持”原则：（一）坚持阳光操作，及时公布岗位空缺的信息，公开选拔条件、标准和程序，让员工有充分的知情权和监督权；（二）坚持平等参与原则，实行“推荐与竞聘”相结合的机制，实行公平、公正、公开的竞争原则；（三）坚持让员工广泛参与，按照其意愿充分自主选择，加大干部晋升考核过程中民意调查的广度与深度，并把民意调查作为选拔干部的依据之一；（四）坚持以“品德+业绩+能力+忠诚”为选拔干部的主要依据；（五）坚持 “干部公示与见习”制度，让员工成为评价和监督的主体，加强对干部的考核、管理和监督。第三章 干部选拔方法 第五条 采用“六选择法”选拔干部，强调“人人有机会，个个有平台”。以品德为前提，以业绩为主要评价依据，以学习及创新能力为衡量标准，以在企业的诚信记录为基础，以公开竞聘及推荐为主要形式。第六条 品 德（一）品德素质考核以被选拔人的品德素质考核为主。品德考核要做到四结合，即上级评价与群众评议相结合；工作业绩与平时表现结合；八小时以内与八小时以外相结合；定性与定量相结合。（二）品德权重为30分（百分制）。 第七条 业绩（一）业绩定义：业绩是指被选拔人在本公司工作期间做出的工作业绩，包括在本岗位职责范围内所创造的价值（或增加值）以及因提出创新、合理化建议等将来可为公司带来收益或贡献的部分。业绩可用价值来衡量。（二）衡量方式业绩衡量方法为定性和定量两个方面：（三）定性：考核人根据被考核人在考核期内工作表现做出客观评价，突出对被考核人对公司发展做出的贡献。（四）干部晋升所要求必备的业绩：1、目标责任书的完成情况。一年以来，待晋升干部在本单位平级人员中的目标责任书排名前20%，并且平均完成率能够达到80分。2、效益指标完成情况。特别是经营性管理人员晋升时，必须要考核其过去一年的效益指标，且完成情况要求在本单位平级人员中排名前20%。3、创新工作的业绩要求突出。考核待晋升人员的创新意识、创新能力及业绩主要从其过去一年内获得认可的创新，或者效益显著的工作改进等。4、为公司培养后备人才情况。是否培养出了合格的接替者，平时是否有嫉贤妒能的情况，累计为公司培养出了多少名后备人才。（五）业绩权重为25分（百分制）第八条 经历和能力（一）经历定义：是指被选拔人所从事工作、岗位的性质、内容。经历可反映被选拔人的过去，经历重点考察被选拔人工作经历的丰富程度和结构化。另外主管级以上管理岗位的后备人才必须签订三年以上劳动合同。（二）能力定义：是能胜任某项任务的主观条件，是运用知识、经验和体能有效完成任务的本领。能力素质有一般能力与特殊能力之分，又有现实能力与潜在能力之分，它是各类素质的综合体现。评价分笔试、面试两个环节，笔试可采用书面测试形式，或采用人才测评软件以人机对话的形式完成。面试可采用国际、国内通常应用的信效度最高的结构化面试技术，也可根据职位岗位的需要采用其它测评技术完成。（三）干部晋升所需的资历要求选拔干部时应该考虑候选人要有与之相对应的工作经历、知识背景（不仅是在公司内部的经历）；（四）经历与能力权重为15分（百分制）第九条 培训、教育（一）培训、教育定义：指被考核人入职前教育背景情况以及后续培训和教育，包括参加的培训、职称的鉴定和评定、专业资格证书的获取等。（二）干部晋升除了需要满足基本要求（认同公司管理模式和管理理念，忠诚于公司，为人正直，具有奉献精神；具有较强的事业心和工作责任心；有较强的创新思维和意识）外还应具备的学历要求：晋升总经理（副总）级干部还应具备：1、本科学历，并有五年以上工作经验；2、专科学历，并有六年以上工作经验；3、中专或高中学历，并在公司工作八年以上工作经验；4、在公司有过至少两年以上经理级以上岗位工作经历；5、有三个以上岗位的工作经历。晋升总监（经理）级干部还应具备：1、本科学历，并在公司工作一年以上；2、专科学历，并在公司工作两年以上；3、中专或高中学历，并在公司工作三年以上。4、必须有基层一年以上工作经历。晋升主管级干部还应具备：1、本科学历，试用期后；2、专科学历，并在公司工作一年以上；3、中专或高中学历，并在公司工作两年以上。以上条件特别优秀者可适当放宽相应标准，但须总经理书面审批。（三）教育权重为15分（百分制），其中教育背景权重为50%，后续教育为50%。第十条 记录（一）定义：记录系指被考核人自进公司之日起遵守公司规章制度等的行为记录，包括奖惩情况、思想品德、工作作风、工作态度等等。（二）干部晋升所需记录细则：1、由待晋升人所在部门提供的记录。侧重于品德、态度、能力等方面的记录。2、由人力资源部提供的记录。侧重于奖惩情况的记录。3、由财务部提供的记录。侧重于财务资金、发票报销等方面的记录。4、由其他部门或客户等提供的记录。侧重于个人诚信、协调沟通能力、团队意识、大局观念等方面的记录。5、所有待晋升干部在过去一年时间内，没有任何不良记录，即没有受到过人力资源部、总经办等所有职能管理部门的任何处分、处罚等。（三）记录权重为15分（百分制）第十一条 推荐和竞聘所有管理干部的提拔，可以经过推荐或者竞聘方式进行，并须从后备人才库中选拔：一、推荐各部门总监（经理）可以根据以上五类选择法，向公司推荐候选人，由人力资源部按照五项选择指标进行评价，并报总经理审批。二、竞聘会组织权限（一）主管级以上岗位竞聘由人力资源部组织实施。（二）一般管理岗位、班长等一线管理人员竞聘，须向人力资源部提交竞聘申请，经审批同意后，由各部门组织，竞聘需有详细记录，竞聘结果报人力资源部备案审核后生效，人力资源部统一公告。三、竞聘组织（一）竞聘信息发布1、人力资源部对竞聘申请审批后，组织部门及时、全面地发布竞聘信息。竞聘信息内容包括：竞聘目的、竞聘岗位、名额、竞聘岗位要求、竞聘时间安排、竞聘地点、报名人员要求、竞聘部门、报名起讫日期等。2、组织部门必须让每一个符合报名条件的员工知道竞聘信息。（二）竞聘报名1、竞聘者可到人力资源部或本部门人事负责人处报名。2、资格审查，人力资源部要求按照品德、业绩、经力与能力、培训教育、记录五个方面进行审核，审核通过者方可参加竞聘。（处于试用期、见习期内的员工没有参聘资格。）（三）竞聘评委1、评委条件：担任经理级以上岗位；与参聘岗位有较强的相关性；具备丰富的工作经验或专业知识；能充分理解公司用人机制；思维敏捷，口头表达能力强；在公司或部门内具有较高的威信；公平、公正、原则性强等。竞聘人直接上级和受竞聘人监督的部门领导不能担任竞聘会的评委。2、评委主要职责：提前准备答辩问题、案例；对竞聘答辩人员进行提问、考评并明确考评意见；对竞聘结果负责。（四）竞聘大会1、确定大会主持人一名、评委3-5名、场记人员1名；2、各相关部门人员可参加竞聘大会,作为公众评委；3、组织部门必须做好竞聘会的布置工作，包括人员安排与物件准备；4、竞聘者施政承诺。第十二条 初选公示（一）竞聘会后三天内由组织部门根据五选择法决定选拔结果；（二）发布公示信息1、公示期3-7天。2、公布反馈电话、E-mail、意见箱等。3、为反馈信息者保密。第十三条 审批、任命（一）主管级以上管理干部总经理审批后任命；（二）其他管理干部经行政总监审批后任命；第四章 职业生涯规划与晋升第十四条 职业生涯规划：（一）各部门总监（经理）必须对下属人员进行职业生涯的规划和设计，根据企业发展需要，结合个人特长及兴趣设计职业发展方向，拟订培训方案，并及时推荐进入公司各级后备人才库。（二）所有干部的选拔必须为在库人员，并有人力资源部的考核证明，方可晋升。第五章 附 则第十五条 本制度由公司董事会核准后生效，修改时亦同。第十六条 本制度解释权、监督执行权归人力资源部。见习干部转正制度第一章 总 则第一条 为体现公司干部任命的严肃性，确保干部选拔的准确性，特制订本制度。第二条 本规定适应于公司各部门。第二章 见习干部转正的流程第四条 见习干部转正程序（一）见习干部指正式发文任命的见习期干部；（二）主管级见习干部，每月须向人力资源部提交总结报告。见习期满后，向人力资源部递交转正申请，并填写见习干部转正自我鉴定；（三）见习干部所在部门将见习干部的业绩评定结果，包括填写的见习干部考评表报人力资源部；（四）人力资源部对主管级见习干部进行360民意测评，并结合见习期间的业绩情况，将综合评价结果报经理办公会审批；（五）按时转正干部，享受转正后待遇；（六）未按时转正见习干部：一是延长见习期13个月，待到期转正后才能享受所任职务的待遇；二是取消见习资格，调离岗位，按新岗位待遇标准执行；（七）在见习期内调动的干部，延长见习期一个月。第三章 见习干部转正的要求及条件第七条 转正基本条件：1、见习干部必须热爱鹏鸿事业、忠诚于企业，敬业、乐业，严格恪守公司利益至上的原则。生活作风正派、自律性强，能以身垂范。2、有强烈的集体荣誉感和自豪感，在本职岗位上能带领团队高质量、高效率的完成任务，所在部门、科室人员积极向上，学习氛围浓厚。3、在见习期间，能够做到“5个无”。无扯皮、无不协作、无推过揽功、无贪污腐败、无对企业不负责任的行为。4、每月业绩评比在本公司或部门（主管）同级上干部中排名列前50%。5、非常注重培养后备人才，并按照后备人才库的建设要求即1：2的比例培养自己岗位的后备人才。6、见习干部在见习期内，坚持“品德一票否决制”。无论见习期间业绩多么突出，只要品德出现问题，坚决予以淘汰。第八条 见习干部转正基本标准，即“六不”原则：1、创新工作。见习干部在见习期内必须至少有3条以上创新获得部门或公司认可，或者有给公司带来较大经济效益的工作改进（须经过部门经理级以上领导认可），工作改进包括新思想、新观念、产品研发、市场拓展、技术改造等，不符合本要求的不予转正；2、业绩情况。在见习期3个月内，目标责任书平均完成率必须在80%以上，单月目标责任书完成率不得低于70%，不符合本要求的不予转正；3、民意评价。由公司人力资源部对见习干部进行360民意测评，对于平均分在80分以下的见习干部不予转正；4、直接领导意见。对于见习干部的直接领导在见习干部考评表中明确不适合转正的见习干部不予转正；5、接受培训情况。要求见习干部求知欲强，并且学习能力强，同时还能带动周围的员工共同进步。月培训达到人力资源部的规定要求，不符合本要求者不予转正；6、奖惩情况。在见习期内受到过行政警告以上处理，包括记过、记大过、降级（停职）、挂职、留用查看等处理的见习管理干部，不予转正。第四章 附 则第九条 本制度由公司董事会核准后生效，修改时亦同。第十条 本规定解释权、监督执行权归人力资源部。后备人才管理规定第一章 总 则第一条 为了使后备人才库建设规范化、系统化的开展，及时发现、培养、使用好人才，为公司的持续发展提供强有力的人才支持，特制定本规定。第二条 本规定适应于公司各部门。第二章 后备人才入库管理的基本原则第三条 后备人才库管理的基本原则（一）分级管理：后备人才库分为公司后备人才库（一级库）和部门后备人才库（二级库）两个级别，人力资源部负责一级后备人才库，即主管级后备人才库建设，并且负责集团后备人才建设方面制度、规定及标准的制定，以及对各部门的二级后备人才库建设的考核指导。各部门负责本部门的二级后备人才库建设。（二）动态管理：实行优胜劣汰，并及时地对后备人才库的选拔和调整，保证人才库的数量与质量稳定。（三）按比例确定人才库容量：现有各级干部编制情况按1：2的比例进行确定。第四条 后备人才库的基本运行模式为“选拔入库培养考评出库”的程序进行。第三章 后备人才选拔的基本原则与标准第五条 凡符合下列条件的公司员工均有权利参加后备人才入库选拔：（一）基本要求：认同公司管理模式和管理理念；（二）忠于公司，为人正直，具有奉献精神；（三）具有较强的事业心和工作责任心；（四）有较强的创新思维和意识，有过至少三条已实施的创新。第六条 各部门负责人，有义务向公司后备人才库推荐符合本办法规定条件的各级后备人才。第七条 选拔入库程序（一）自荐与推荐不拘一格发现人才，可采取自荐、部门推荐、民主选举、人力资源部调整挖掘等方式，员工本人到人力资源部或所在部门按程序申请。（二）资格审查1、公司人力资源部负责主管级后备人才人员的资格审查；2、各部门负责二级后备人才库人选的资格审查。（三）择优确定后备人才人力资源部及各部门应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定后备培养对象，并就其培养方向出具书面意见。二级后备人才库中的后备人才还应报公司人力资源部备案。（四）审批1、主管级后备人才报公司人力资源部经理审批；2、其他后备人才报所在部门经理书面审批。（五）正式入库经审批确定的后备人才自审批之日起正式进入后备人才库。（六）公示人力资源部及各部门应将后备人才选拔结果通知到后备人才所在部门及其本人，并进行公示。第四章 后备人才轮岗培训的标准第八条 后备人才的培养方式主要以理论培训与各项实际能力的训练、强化，同时关注其个人品格和道德修养。每批主管级以上后备人才在库培养时间为一年。第九条 理论培训1、主管级后备人才理论培训知识体系，参照MBA核心课程，由人力资源部统一进行培训。2、其他后备人才理论知识主要包括基本管理知识及涉及专业的理论知识培训，具体课程由各部门确定、实施，报人力资源部审核、备案。第十条 实践培训（一）实践培训的基本内容1、经理级后备人才实践培训在生产、运行、质量、技术、市场、物流、人力资源、财务等岗位轮岗实习，熟悉所在岗位的工作流程及实际操作。培养期间，后备人才在每个相关部门担任职务，全面参与该部门管理事务。2、职能部门经理级后备人才实践培训必须熟悉本部门各单位的基本流程，并基本了解其他接口部门的相关情况。3、主管级后备人才实践培训应根据各主管级岗位要求，全面了解本单位各岗位的工作流程及操作技能，由部门安排。（二）实践培训计划制定程序与管理1、各部门负责人应根据后备人才的培养方向，结合本部门实际，制订后备人才的个人具体培训计划，签定培训责任书，并报人力资源部备案。2、培训计划包括责任部门（车间、班组等）、培训内容、时间安排、责任人。3、经理级后备人才培训计划一式三份，总经理、后备人才、人力资源部各执一份；主管级后备人才培训计划一式三份，人力资源部、后备人才、后备人才所属部门各执一份。4、后备人才培训期间根据培训阶段要求进行相应的工作总结，经培训部门负责人签字确认，报人力资源部备案。（三）经理级后备人才轮岗实践培训条件1、在本岗位连续3个月目标责任书完成率在公司相同级别的干部中排名前50%，平均完成率达到80%以上，可以申请轮岗实践培训。2、上年度被评为优秀员工或优秀干部的主管级后备人才，可以申请轮岗实践培训。3、在本岗位工作已达2年以上，已培养出胜任自己岗位的接替者，并经直接领导同意其轮岗时，可以申请轮岗实践培训。（四）经理级后备人才轮岗培训申请的程序满足以上条件者，可以通过如下程序申请轮岗实践培训：本人书面申请所在部门人力资源部部门经理 审批通过回复拟订轮岗计划执行 验收 备案第十一条 后备人才培养期间的管理考评（一）人力资源部负责对各部门后备人才的培养工作进行监督、考核。（二）各部门经理负责经理级后备人才的日常考评工作，并在培训结束后对后备人才按评价表格要求进行如实评价。（三）后备人才培养期间培训部门经理负责与后备人才签订指标责任书，并跟踪考评结果。（四）后备人才的培养作为一个重要的人事考评指标列入培训部门的绩效考评体系，由人力资源部对其进行业绩考评，考评结果与所在培训部门负责人及人事负责人的奖金挂钩。（五）后备人才必须服从人力资源部及培训部门的管理，如有违反，人力资源部将根据实际情况进行行政处分直到取消其后备人才资格。 第五章 后备人才晋升标准第十二条 职业经理人的能力标准（一）高级职业经理人能力标准：1、规划企业发展蓝图的设计能力2、企业发展规划的战略管理能力3、处理突发事件和重大事项的决策能力4、准确的研究、判断和运用规律的能力5、有效地建立管理团队和用人能力6、构建和培育企业文化的能力7、联系实际有效的学习能力8、体制、技术和管理创新能力9、卓有成效的指挥和流程控制能力（二）中级职业经理人的能力标准：1、企业发展目标的执行能力2、企业发展策略的决策能力3、建立员工团队和用人能力4、组织协调能力5、创新能力6、危机事件与信息处理能力7、持续学习能力8、公关能力9、理财能力10、实践和创造企业文化能力11、流程控制和运营能力第十三条 职业经理的业绩标准为指标书完成率70%以上。第六章 后备人才淘汰出库标准实行后备人才淘汰机制的原则：（一）公平、公正、公开；（二）优胜劣汰；（三）再给机会。第十四条 后备人才淘汰机制的适应范围：（一）经理级后备人才的淘汰以公司为评比单位实施考评、排名。（二）主管级后备人才及关键技术岗位的淘汰以部门为评比单位实施考评、排名。（三）各部门二级后备人才库中