企业员工激励之我见.doc

人力资源管理中心张倩企业员工激励之我见我踏入人力资源管理领域的第一步是做基础的劳资及相关工作，待到发展成为一名人力资源管理中几个模块的主管时，员工激励其实是我工作的一项内容。我的领导当年曾告诉我一句话，他说：“作为一名以高新技术产品为核心业务的企业的人力资源管理者，并且公司主要依靠员工智慧获取经济增长，对于这样的人力资源管理者，员工激励其实就是一门行为艺术。”这句话，对我的影响很深，由此，我知道，不仅仅是员工激励，其实整个人力资源管理就是理论知识和行为艺术的结合。一、我的员工激励概念（一）理论概念企业的员工激励，就是企业为了完成组织目标（可以理解为经济效益、社会效益和发展战略等），通过满足员工需求而进行的刺激。理论上讲，员工激励有以下几个要素：1、为了完成企业组织目标而进行。脱离企业的组织目标而进行的激励是资源上的浪费；2、满足员工需求。激励要建立在对员工需求充分调查和掌握的基础上，员工需求根据其自身条件可有很多层次，脱离需求进行的刺激不仅仅是资源上的浪费，有时还会与主观意愿背道而驰，更有甚者，会造成员工队伍的不稳定。举个简单的例子，将员工甲从销售类级别较低的岗位，调到管理类级别较高的岗位上，虽然涨了工资、加了津贴，却不能满足其发展意愿和性格特长，相当于阻断了其相对较快捷的发展道路，反而降低了工作积极性，“牵一发而动全身”，还会影响到整个团队；3、刺激。激励，不管是正面激励还是反面激励，都要能够刺激所要激励的目标，促使其产生工作积极性，达不到刺激的效果，就起不到激励的作用。（二）我的看法除了上述观点以外，我对员工激励还有以下几种看法：1、按照激励目标可分为“目的性激励”和“发展性激励”。 目的性激励。是指企业为了某一阶段的经济利益或其他收益而进行的阶段性的，不定期的激励，其方法和流程只能根据组织目标的完成情况临时制定。以软件公司为例，从新产品的立项到研发、投放市场，再到市场信息反馈，进而产生新一轮研发改进，因为涉及到新的经济增长点，必须要对整个过程的参与者进行激励，因此，可根据新产品研发周期的长短具体制定激励措施。如果从立项到市场信息反馈的周期较短，参与人员较少，可选择适当的时间、频率较低地进行激励；相反，这个周期若较长，参与人员较多，就必须在每一个环节进行过程中，频率较高地进行激励。 发展性激励。我认为发展性激励是通过满足员工个人发展需求，为企业人才战略而进行的定期激励。多数是与绩效相结合的总结性激励，例如宏观进行的年终评奖、阶段性组织机构整合和职位系统调整、薪资结构调整；具体进行的个人薪资调整、职务调整、享有待遇调整、培训机会调整等等，通过满足员工的发展需求，为企业的人才战略服务。2、员工激励是手段，不是目的。由于历史因素的影响，不论是员工职务晋升、工资调整、奖金发放，甚至降级、扣款、除名等本应该作为激励手段，却往往被看成是阶段性的工作总结，很大程度上依此结果决定员工下一阶段性工作中所承担的角色和面临的机会。因而，人力资源管理者往往本末倒置，为了进行职务调整、工资调整、甚至奖金核定，仅仅注重考核员工的当期表现，忽略了观察通过上述措施的实施，员工在下一阶段性工作中的表现，或者忽略了根据员工的个人情况而研究采取上述哪种措施才得当。如果走进这个误区，那么人力资源管理者就成了管理奖金、工资的“人事部”，而不是进行人力资源开发整合的“人力资源部”。3、员工激励是间接结果。员工激励往往是一系列人力资源管理行为所产生的间接结果。诸如上浮工资、职位晋升、公开表彰等等奖励行为，往往可以满足员工一定的需要，从而产生工作积极性；再例如免职、扣款、公开批评有时也能调整员工消极心态，产生工作压力，再转化成工作积极性。所以，企业在采取任何人力资源管理行为时，应当充分考虑这种行为所针对对象的工作积极性，充分考虑到一旦影响其工作积极性的后果，和企业的承担能力及拯救措施。也就是说，凡事要考虑周全。4、员工激励是（人力资源）管理者的行为艺术。这一点在智慧型人才集中的企业里尤为突出。知识分子的个人需求比较复杂，除了生活需求外，还有对荣誉、社会地位、职业发展和实现自我价值的需求。相对于其他人群来说，其社会机遇较多，因此生活需求比较容易被满足，其他需求往往地位上升，甚至占据最主要的地位，而其他需求却比较抽象、感性，可以从管理者的行为中获得。我举这样两个例子：列一：某公司定期统计通讯录，员工甲是公司会计，但每次下发的通讯录中，甲的名字和联系方式往往被写在最下方，甚至排在公司勤杂工和试用期员工的后面，前几次，甲感到不满意，不被重视；但几次下来，甲产生了不安情绪，猜测公司是否要解聘他，极大地影响了工作积极性，甚至产生厌烦抵触情绪。列二：某大型公司年终聚餐，人力资源部是这样安排落座顺序的总经理的两侧是公司本年度综合评定最高的骨干员工，同桌的是本年度综合评定较高的骨干员工；依次，副总经理同桌是其主管范围内综合评定较高的员工；高层领导的餐桌周围安排公司骨干员工落座；依次按照岗位情况及综合评定情况安排。中国人传统的对荣誉的追求往往产生不自觉地排序心理，从上述两个列子中看出，名字的顺序代表公司或公司某一部门对员工的认同程度；座位的次序能体现出公司或公司领导对员工的肯定程度；越多的与领导接触的机会表示将会获得领导更多的关注，在满足荣誉需要的同时，也能满足工作发展需要。可见，作为人力资源管理者，要多么注意自己的言行，必须坚守原则，先律己，再与人。二、保证员工激励行之有效的前提1、细致的薪酬构架。物质激励是所有激励方式中最容易被接受、效果最直接的方式，物质激励最有效的方式是薪酬激励。企业刺激员工所要达到的组织目标有时很细微、有的可能没有经济利益；有时为了达到组织目标需要较高频率的激励，因此要有细致的薪酬架构来满足这样的激励方式，既能促成组织目标的完成，又能服务于企业人才战略。2、合理的奖金制度。奖金分为阶段性的绩效奖金和目标性的激发奖金，两者根据组织目标的重要性不同，在不同阶段定期、不定期设置。保证奖金的合理可以采取如下措施： 保证员工努力程度与奖金有直接关系； 奖金的额度必须受到员工重视； 整套奖金计划必须容易接受和理解，奖金额度必须容易计算； 奖金的各项标准要尽量明确、客观、量化； 帮助员工树立达到奖金标准的信心； 奖金奖励应该有连续性；要保组织目标分成阶段性实施，并在不同阶段适当安排奖金激励，激励员工向下一阶段进发。 尽量保证员工或员工代表参与奖金政策的制定。3、符合组织目标的绩效办法。必须以符合公司组织目标的绩效办法指导员工激励工作，并且根据公司发展战略及时调整绩效制度，同时根据公司组织目标及时调整绩效办法，和各种绩效参考指标，同时也可根据临时或短期项目的具体情况出台临时绩效政策。保证绩效办法不脱离实际、符合公司组织目标。这样才能对激励进行指导，保证激励方向正确，成本得当。4、正确的职业生涯规划。公司人力资源部应对员工，至少是骨干员工或需求员工提供正确的职业生涯规划。帮助其在公司内找到正确的发展方向和适合的岗位；为其描述经过主观努力可达到的个人愿景，将其个人发展与公司发展相结合，将其个人需求与公司组织需求相一致，这样，无论是正激励还是负激励，无论采取何种手段，只要适时、适度，均能调动其工作积极性。三、员工激励体系我个人认为，既然激励是一种间接结果，激励的行为往往渗透于人力资源管理行为的各个环节中，方法有时比较感性，因此，显得比较零散，难于形成体系，但因其具备一定的模式和手段，同时遵循一定的理论和事实依据，所以，员工激励还是有自身的体系可循，只是流程往往体现在人力资源管理的其他模块之中。我认为，掌握以下两大指导思想，员工激励体系的构建可以说具备“骨架”了。（一）划分员工梯队。划分员工梯队就是按照一定时期内员工的综合评定，将全部在职员工划分层面等级。划分员工梯队便于有针对性地制定更加有效的激励办法，预算激励成本。最先采用此种办法的通用电气，通用公司每年都会将世界范围内全部员工按照一年内的重要参照系数进行综合评定，然后按照评定结果进行排序（层面划分），圈定出企业下一年度应重用的员工、应重点培养的员工、应重点考核的员工和一部分必须淘汰的员工。现在这种方式被大多数企业采用，通常采用的办法是按照2：3：3：2的比例将员工分为四个梯队，针对不同的梯队分析个人需要，制定激励策略，其实此种方法还可以推广为整个人力资源管理的基础工作，即将员工分成梯队管理。要注意以下几点：1、梯队划分以员工岗位为指导思想。岗位决定其重要性，所以岗位在梯队划分中的系数最大。2、主要考察员工发展潜力。员工发展潜力是第二大系数，防止错误地淘汰掉由于客观或短暂原因暂时状态不佳，没有工作成果的员工。3、本年度综合评定为重要指标。4、不排除特殊情况。某些特殊情况需要个别分析再作决定。比如说：工作力下降的老功臣、前三大参照系数均略低的残疾人士、利用率较低的冷门专业技术人才等等，都不能一刀切。（二）目的性激励和发展性激励相结合。如果能将二者完美结合固然最好，但有时由于特定原因，公司的组织目标与人才战略产生冲突，这就需要人力资源管理者寻找二者的交集，或者做出正确的选择了。1、制定定期发展性激励的制度原则。根据公司中长期经营规划和人才战略，制定定期的发展性激励的制度原则，以期储备人才、整合员工队伍。如每年进行奖金评定、两年进行一次组织机构调整和职位系统整合、提供定期培训并颁发公司内部职称、文凭，并在薪酬体系中认同这种认定等等一系列措施。在薪酬、绩效、培训甚至公司章程中体现这种原则。再配合适时地、细化的办法。2、制定不定期目的性激励的操作办法。根据公司短期或临时的组织目标，按照需要制定激励办法，以期达到提高员工工作积极性，顺利完成组织目标。如新产品立项后投入研发中期、研发结束后投放市场初期、市场占有率达到一定程度后反馈信息搜集中期等等，都要进行有效的激励，保证组织目标的实现。四、员工激励体系下的办法激励分为正面激励和反面激励，由此，激励的办法也分为奖励和惩罚。（一）奖励一般来说，奖励有物质奖励和非物质奖励，我觉得关于奖励有下面几点应当关注。1、非物质奖励的方式。非物质奖励具有特殊性和极端性，用好了，往往事半功倍，用不好，甚至影响员工队伍稳定。它大致有以下几种，我并用我的一句话理解简而盖之： 目标激励让员工在企业发展目标中找到自身的目标； 内在激励让适合的人到适合的岗位去，投其所好； 形象激励给与表现优秀的员工众所周知的奖励； 荣誉激励通过给与荣誉满足员工自尊和社会地位需要； 兴趣激励给与暂时落后、但有发展潜力的员工展示自己长处的平台； 参与激励给与员工针对企业管理发表自己意见的平台； 感情激励人性化管理。2、奖励的技巧。 针对不同的职工要采取不同的奖励方法； 综合运用物质奖励和非物质奖励； 拉开物质奖励的档次，控制奖励等级的差额。等级差额小，搞成平均主义，不起作用；等级差额大，员工意见大，造成员工队伍不稳定，必须适度控制。 适当控制员工奖励期望。通过充分的绩效考核使员工冷静面对自己的工作状况。 树立明确的奖励目标。 掌握奖励的时机和频率。要依据组织目标的内容、性质控制奖励的时机，掌握奖励的频率。 注意员工心理疏导。奖励实施前尽量降低员工对奖励的期望概率，奖励实施后，引导实际获得比自身期望值低的员工正确面对工作。（二）惩罚惩罚是一种负面激励，运用得当可以激励员工改善工作状况，提高工作效率，惩罚也有物质和非物质的方式，我在这里就不赘述了，我谈谈我对员工惩罚技巧的看法。1、杜绝不教而诛。前面说过，激励不是目的，而是手段，那么，同样惩罚也不是目的，是手段，万万不能为了惩罚而惩罚，要考虑通过什么样的惩罚能够激发先进。2、尽量不伤害被罚者