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上海市人才中介职业资格考试辅导人力资源管理二0一二年三月目 录第一章 导 论5第一节 HR及其管理5第二节 制约HRM的基本要素6第三节 人性假设与HRM8第二章 人力资源规划10第一节 人力资源规划概述10第二节 人力资源预测11第三节 HRM的信息系统13第三章 工作分析14第一节 工作分析的概述14第二节 工作分析的流程与方法14第三节 工作说明书和工作规范15第四章 人员招聘18第一节 人员招聘概述18第二节 人员招聘的途径18第三节 对招聘者的要求19第五章 人员测试21第一节 人员测试概述21第二节 人员测试的技术标准22第三节 挑选测试23第六章 职业生涯规划与人力资源管理25第一节 职业生涯规划的基础理论25第二节 HR开发及自我开发26第三节 经理人员开发26第七章 人员培训28第一节 人员培训概述28第二节 培训中的学习理论和学习原则28第三节 人员培训过程与方法29第四节 培训效果的评价30第八章 人员激励与工作报酬31第一节 工作动力理论与人员激励理论31第二节 激励的原则和方法32第三节 工作报酬33第九章 绩效考评36第一节 绩效考评的概述36第二节 绩效考评的标准、考评者与考评方法36第三节 绩效考评误差及纠正38第十章 人力资源管理中的沟通与冲突41第一节 沟通理论41第二节 组织内的冲突及其处理42第三节 劳动关系与劳动争议43第十一章 人力资源保护45第一节 概述45第二节 社会保障45第三节 劳动保护和社会保护46第四节 特殊HR的保护46第一章 导 论关键词：概念、区别第一节 HR及其管理一、HR的概念1、人才识别的误区2、正确的HR观（1）宏观上（2）微观上（针对具体企业或公司）制约组织生存与发展的组织人的技能和创造力。 何谓制约组织生存与发展？（3）国际最新HR 新定义戴维。HR =投入程度*能力水平3、HR的价值定位：经济资源、政治资源、行政资源、文化资源是非题2： A、人力资源仅仅定位在经济资源上 （ F ） B、政府层面：更有政治资源和行政资源（ T ） C、企业微观层面：文化资源和政治资源（ T ）4、HR（人力资源）与HC（人力资本）的区别P.4 20世纪50年代舒尔茨和贝克尔提出人力资本投资概念“人力资本理论之父” 人力资本是指人力即人的知识与技能的资本形态。它是以劳动者的技术知识、工作能力等表现出来的资本。人力资本通过投资而形成的。二、HR的特征含义 1、再生性和可增值性补充提升附加值（活的资源） 2、开发过程的持续性和闲置过程的消耗性动态性 3、自控性和可塑性能动性。自控性是人力资源独有的性质。 4、共享性和流动性开放性 *现代社会开放性主要表现在（ A 、B ）A、共享性 B、流动性 C、对抗性 D、家庭性 E、个人性三、HRM是非题3A、定义为对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理的是以HR开发为视角.( T )B、侧重于HRM的内容与过程可以定义为对各种类型的从业人员从招工、录用、培训、使用、升迁、薪酬、调动以及退休的全过程的管理。（ T ）*制约人力资源管理的要素从空间与时间的不同维度分析主要有（ A C D ） A组织 B环境 C文化 D战略 E个人智力1、现代人力资源管理以人为中心，处于决策层、服务型机构、开放式管理。2、HRM与传统人事管理区别：（1）管理价值观念（价值观成本？还是利润？)人事管理强调-员工为成本、工具人力资源管理强调-员工为资源、发展之本（2）管理方式人事管理-封闭式管理科层制人力资源管理-开放式管理学习型（3）管理技术(管理方法)人事管理-静态部门分割任务式人力资源管理-动态系统化 目标式（4）管理层次(管理模式-地位)人事部门处于-执行层，被动地接受指令人力资源部门处于-决策层，发挥决策性管理职能（5）管理重心(管理活动-管理模式)人事管理强调-以事为中心被动人力资源管理强调-以人为中心主动（6）培训目的（管理的内容）人事管理（简单、单一）强调技能培训，重点提高员工工作效率，注重企业忠诚度和服从人力资源管理（内容丰富）强调组织文化的认同（提高竞争力 ）*传统在人事部门在组织中的处于地位是在（ A ）A执行层 B决策层 C管理层 D执行层 *现代意义上的培训目的是（ A、B、C、D、E ） A.技能要求 B.组织文化 C.留人用人 D.组织发展 E.竞争对抗第二节 制约HRM的基本要素一、组织1、组织的概念1）组织-人们为了达到某种目的，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体。2）组织的基本特征（1）追求整体目标（组织的互惠性)。同时组织成员也有各自的目标。（2）有一整套正式结构。（3）组织中分布着许多权力和职权。（4）组织是在经济与社会的变革中发展的。未来的组织将实现六大转变: 从臃肿到精简 新的人员配置原则 从垂直到水平 新的组织 从一统化到多样化 新的劳动力 从地位及命令权利到专家及良好关系新的权利源泉 从公司到课题 新的忠诚 从组织财富到名誉财富职业财产2、组织与组织人1）组织人的含义-与组织密切相关-经济关系+心理契约、组织文化认可-归属感何谓组织人？两个条件：（）经济合同 （）心理承诺+文化认同是非题A、已经签定了经济合同，也拿了我的工资，发生了实质劳动关系，这就是组织人（ F ）B、他已经承若为我好好工作，也就是已经获得了心理签约，他就是组织人（ F ）C、他不仅已经签定了经济合同，也已经承若为我好好工作，也就是已经获得了心理签约，他就是组织人（ T ）2）组织人的形成与特征： 三个阶段：契约初级阶段、磨合过程阶段、深度参与融合阶段。（）最初阶段。通过明示的契约与组织建立了权利与义务关系；即与组织也具有了心理签约，他就是组织人（ F ）（）要成为组织人的第二阶段特征（三大考验）满足 ）胜任 ）氛围（3）第三阶段，即进入“性感”阶段。此阶段的特性主要有： A）调整性 B）参与性 C）自豪感 D）挫折感（4）最高阶段的特征对组织忠诚度的确立。与组织融合在一起，成为坚定的支持者3）心理契约查理德.佩延格在组织成员之间及组织与成员之间存在的“期望”和“对义务的承诺与互惠”。 本质基于心理契约观念的五种不同的组织类型 A、高压型抵制，如监狱 B、疏远型消极、疏远 C、报酬型缺乏人认同，纯交换 D、算计型认同感低 E、标准型积极支持组织的人3、组织与HRM（人力资源管理）1）两者关系-组织制约HRM，从权力运行关系上：该部门或经理只能接受来自组织的相应授权，而不能超越职权来运作。2）组织制约HRM的五方面的重要表现A）规模 B）性质、目标 C）理念以及形成的组织文化 D）制度 E）对HR重视程度二、环境1、组织环境组织生存与发展所依赖的内部与外部条件，是制约组织发展的重要因素。2、内部环境存在于组织内部影响组织运行的因素。 外部环境一般外部环境+任务环境 （1）一般外部环境社会环境，包括市场环境、法律环境、政治环境和社会文化环境。 （2）任务环境企业运营环境，包括竞争者及竞争态势、顾客及关键客户群、供应商等。3、环境的力量制约组织HRM体现在：（1）HRP（人力资源计划）的制定和常规活动直接受环境制约：平等就业等。（2）HRM（人力资源管理）活动需要对环境作出评价或分析 环境评价的的方式：维度评价法或要素评价法。 维度评价法对组织所面临的一般环境与任务环境的性质及与组织的相关性作出分析。 资源丰富维度环境中能够为组织提供的资源是丰富还是贫乏。 复杂性维度 对环境同质性异质性（环境内容的相似或分化程度） 动力性维度 对稳定性不稳定性的维度分析。三、文化1、文化与组织文化。作为文化可以从宏观和微观两方面来理解：1）层次： （1）表层组织文化：组织成员的行为方式，表征、故事、口号和仪式 （2）深层组织文化：组织成员的思想意识，价值观、理念、信念、思维过程2）文化的定义和特征（1）文化的定义-英国人类学家泰勒在原始文化的定义-知识，信仰，艺术，道德，法律，习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力，习惯在内的一种综合体。 （2）社会文化（现代文化）的基本特征*普 遍 性-不分民族，种族，地域的共同性*法 理 型-人们对社会行动的判断依据普遍的规则 *技 术 化-人们从技术层面思考问题*变革精神-注重创新，并以此谋求进步*世 俗 化-精神生活日益摆脱了彼岸性和超验性 3）组织文化的定义和特征（1）组织文化-美国当代著名管理学家理查德.L.达夫特教授指出组织文化是指为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观，指导信念，理解能力和思维方式。 （2）组织文化的基本特征（5个） A）共享性 B）传承性 C）层次性 D）主观性 E）客观性 2、文化对HRM的制约1）文化的制约- (1)为组织设定外部环境 (2)强势制约：影响组织人力资源管理的价值取向、制度创新及管理活动的设计等实质内容。 (3)直接制约2）组织文化对HRM的制约 (1)为组织设定内部环境-组织社会化 在新员工培训中传播组织理念、以正式制度使员工掌握管理风格。组织文化改变组织文化对组织的成功具有关键性作用。 (2)通过媒介 (3)间接制约是社会文化环境通过媒介而间接影响人力资源管理的一种关系状态。四、战略1、战略的概念组织为了发展而确立的更高的发展目标，及实现此目标而制定的长期的计划。 1）战略的基本特征- A）前瞻性（战略制定与战略内容所必须具备的特征）B）目标性（对组织发展方向的明确定位）C）引导性（对战略规划的设计与规划） 2）影响战略制定的因素- A）客户对产品、服务的高质量的需求 B）吸引和留住人才 C）国际竞争 D）快速变化的核心技术 3）战略管理的过程: 确定（宗旨、目标和战略）、分析组织环境、分析组织资源、发现机会与挑战、识别优势与劣势、重新认识与评价（宗旨、目标和战略）、制定战略计划、实施战略、评价战略。 战略制定过程是战略管理环节中最重要的环节。其核心问题是对制约新战略的制定的各要素进行分析。2、组织战略对HRM制约的体现：1）HRM的战略意识-要有明确的战略意识。由具体的战略执行层向战略决策层面转变2）组织战略管理对HRM专门职能的需求-人力资源管理必将成为决策者的战略合作伙伴。制约HRM要素定义基本特征制约的具体表现组织4个5方面文化社会文化5个2个组织文化5个2个战略3个2个 第三节 人性假设与HRM 一、人性假设及其管理理论1、经济人的假设-英国古典经济学家亚当.斯密大卫.李嘉图提出-人受制于本性的驱使而在行为上追求利益的最大化1）科学管理理论-美国工程师泰勒创立“科学管理之父”假定-工人最关心如何提高自己的货币收入的人方法-只要满足工人的利益需求，管理者能挖掘工人的最大潜能，从而提高效益。主要内容作业管理和组织管理。 工作定额管理、作业标准化原理、第一流员工制、差别工资制职能工长制、计划管理职能与执行作业分离的原则2）X理论-美国工业心理学家麦格雷戈理论-人之初性本恶（ 荀子） 方法-胡萝卜+大棒2、社会人的假设-美国梅奥（1880-1949）20世纪20-30年代做霍桑实验提出“人际关系学说”-社会人假设学说的核心 强化人与人之间的关系，视激励机会比物质奖励更为重要。组织行为理论-20世纪50年代产生组织行为理论，强调个体、群体和组织的行为3、自动人的假设-美国马斯洛提出 基本含义要使每个人都有机会充分发挥自己的才能，这样才能充分调动人的积极性。 需要层次理论生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我价值实现 Y理论-麦格雷戈总结理论-人之初性本善（孟子）主张-提高工作的挑战性，并使工作富有意义。4、 复杂人的假设20世纪60年代末70年代初提出。 因时、因事、因人、因地在行为、动机及需求方面做出不同反映的复杂人。（权变理论）超Y理论-不存在一套适合任何人和任何时期的普遍有效的管理模式 方 法 -了解差异、寻找解决问题的途径 -对管理行为作出适时的调整、以使管理方法与措施能够适合 不同的人与不同的情况 Z理论美国的日本式企业管理方法。人性假设假设的提出人相应的管理理论内容经济人假设英国亚当.斯密 大卫.李嘉图泰勒的科学管理理论麦格雷戈的X理论人之初性本恶社会人假设美国 梅奥组织行为理论自动人假设美国 马斯洛麦格雷戈的Y理论人之初性本善复杂人假设196070提出权变理论或超Y理论因时因事因人因地二、人性假设与HRM 1、人性假设及其理论的简要评价 根本意义在于它是人们提出与解决问题的一个重要方法，是一种理论分析的工具与手段。 对于假设只能作出“成立”还是“不成立”的判断，而不能用“正确”与“错误”来判断。2、HRM的理论前提问题以人成为管理的中心、对人性作出假设 3、人力资源管理的新挑战 预见和预测性 组织发展的动态性 人员的个别歧异性 个人需求性 挑战性（考核管理发展）人才管理转化为人力资本管理职业生涯管理第二章 人力资源规划关键词：供需 预测预测定义确定/影响因素特点/来源原则/基础方法需求预测个量需求2点需求特点3个需求预测4个原则7个方法总量需求4点供给预测广义理解通常因素特定因素供给来源2个渠道HR供给分析3个基础内部7个方法狭义理解外部供给3方面制约第一节 人力资源规划概述一、 HRP（人力资源规划）的概念1、HRP -指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制订必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。 人力资源规划具有战略性、前瞻性和目标性的特征。2、HRP的分类： 1）长期规划-510年 2）中期规划-25年 3）短期规划-2年内3、HRP的具体活动1）制约因素分析 组织、文化、战略三大制约因素分析2）现有HR状况分析 现状分析3）HR预测 HR需求、供给及平衡预测4) 行动计划 建立具体实施行动计划，实施和完成计划5）控制与评价 提供信息反馈、修正计划体系，PDCA4、人力资源规划的层次 1）环境（文化）层次考虑文化机制和理念对规划的影响程度。 2）组 织 层 次 组织科层结构、组织文化以及利润、市场份额等有机结合，相互配合。 3）人力资源部门层次该层次典型活动是人力资源的战略规划 4）人力资源数量层次任用规划，即把适当数量的 适当类型的员工在合适的时间安排到合适的工作岗位上的具体计划。 5）具体人力资源管理活动层次提供具体的指导、培训，实施具体行动计划。二、HRP的原则与新趋势1、HRP的原则与基本问题（4个，单选题） 1）实事求是原则：可正确回答这样一个问题-“我们的现状如何？”2）目标定位原则：可正确回答这样一个问题-“目标是什么？”3）手段整合原则：可正确回答这样一个问题-“如何才能实现目标？”4）效果评估原则：可正确回答这样一个问题-“我们做得如何？”2、HRP的新趋势（多选题） 1）短期化趋势-常为1年 2）注重实用性和相关性 3）准确性 4）注重行动计划 5）注重实效三、HRP的目标与任务1、 HRP的目标（4个） 1）降低成本；2）获取和开发人力资源；3）营造组织文化氛围； 4）争取合作与支持2、 HRP的任务（3个，多选题） 1）预测 2）做出政策性规定 3）协调四、HRP的内容、业务与程序 1、HRP的内容模型 2、HRP的具体业务明细 3、HRP 7步程序模型 确立目标收集信息预测人力资源需求预测人力资源供给制定人力资源规划实施人力资源规划收集反馈信息。第二节 人力资源预测一、人力资源需求预测1、HR需求及其确定1）HR总量需求及其确定 （1）总量需求的含义：-指一个国家在某一阶段或时限内对HR的需求总量。 （2）总量需求的确定 A、现有HR投入状况 B、未来计划需要情况 C、对特殊HR需求情况分析 D、充分考虑HR供需平衡问题 2）个量需求及其确定 （1）个量需求的含义-指某一具体组织在某一具体阶段内对HR的需求量。 （2）个量需求确定 一般应用“边际生产率理论”，其核心强调： A、边际收入（MRP）与边际成本（MLC）进行比较 B、追求最大限度的利润为基础和出发点注意： A）适用于企业组织。B) 非物质生产部门很难适用，一般取决于组织性质、职能、规模、发展目标等因素2、HR需求预测的特点 1）科学性 2）近似性 3）局限性 *人力资源需求预测的特点（A、C、D） A）科学性 B）前瞻性 C）局限性 D）近似性 E）实用性3、HR需求预测的原则 1）科学性原则 2）实用性原则 3）连贯性原则 4）相关性原则二、H R 需求预测方法 1、德尔菲法；又称为专家评估法。由兰德公司创造，成名于朝鲜战争。 依靠专家个人经验知识和综合分析能力对组织未来人力资源需求作出主观预测的方法。是一种主观预测方法： 特点：1）匿名形式 2）互不通气 3）几轮反复 4）统计处理 专家人数10-15人，一般用于技术人员的需求预测。 2、HR总体需求结构分析预测法 NHR = P+C-T NHR未来所需要的人力资源 P 现有人力资源 C 未来需要增减的人员 T 技术投入后可以节约的人员观察与思考3-2 ：某公司目前有员工300人，预计3年后由于业务发展需要增加100人，但通过技术提高预计可节省25人，请问3年后估计需要多少人？3、HR成本分析预测法从成本的角度对人力资源需求进行预测称为人工成本分析预测法。 TB NHR= - (S+BN+W-O)*(1+a%*T)NHR 指未来一段时间内需要的人力资源；TB 指未来一段时间内人力资源预算总额；S 指目前的人均工资；BN 指目前的人平均奖金；W 指目前的人平均福利；O 指目前的人平均其他支出；a% 指组织计划年人力资源成本增加的平均百分数；T 指未来一段时间的年限。 观察与思考3-3：某公司3年后成本HR预算总额是500万元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月。公司计划HR平均每年增加5%。请问该公司3年后需要多少HR？4、HR发展趋势分析预测法 NHR= a*1+(b%c%)*T5、回归分析法-以过去的变化趋势为根据，采用统计法预测未来变化趋势的人力资源需求预测办法6、转换比率分析法 目前业务量+计划业务增加量 计划期末员工需求数量= - 目前人均业务量*（1+生产率的增长率）7、散点分析法-通过确定组织业务活动量和人员水平之间是否相关来预测组织未来人力资源需求的方法。三、人力资源供给预测1、HR供给的分析1）HR供给的概念及其影响因素（1）何谓HR的供给？ A、广义的理解-是指整个社会的劳动力的供给。 B、狭义的理解-是指具体的企业，行业或地区的HR供给。（2）影响HR供给的因素有哪些？ A、HR的流动因素-(特定因素)B、工资因素 C、非工资因素 （A）文化因素（B）劳动者的自身因素D、其他因素2）人力资源供给的来源（1）组织外部供给-社会供给（2）组织内部供给-组织内部HR的开发使用。3）HR供给分析的基础（1）预测 - 需求（2）估计 - 目前HR供给状况（3）分析 - 流动情况分析（退休，死亡，开除）2、内部HR供给的预测方法1）技能清单-通过设计一个反映员工工作能力特征的列表预测内部人力资源供给情况的方法。可作为人才库2）管理人员置换图。也称职位置换卡（管理人员晋升卡）-用于组织的管理人员的供给管理人员置换图 图2-63）内部员工流动可能性矩阵图 表2-34）人力接续计划，也称人力替换计划或称人力接替计划，是一种解决组织人力资源供给的方法5）技术调查法 表2-46）继任卡法 -也称为替补图2-9、2-10 7）马尔可夫矩阵 -表2-53、外部HR供给的预测-受到许多因素制约（多选题）1）劳动力市场或人才市场（1）HR供给的数量 （2）HR供给的质量 （3）求职者对职业的选择 （4）当地经济发展的现状与前景 （5）招聘者提供的工作岗位数量和层次 （6）招聘者提供的工作地点、工资、福利2）人口发展趋势 （1）人口绝对数的变化-例80年代增加过快-生产装备 （2）人口老龄化 （3）性别的比例变化 （4）东西部人口比例变化 （5）城市与农村人口比例变化3）科学技术发展 （1）掌握高科技的白领员工需求量增大 （2）特殊人才匮乏 （3）生产时间减少，对第三产业HR需求量增加第三节 HRM的信息系统一、基本功能与结构1、 HRM的信息系统 组织进行有关人力资源信息的收集、保存、分析和报告的系统过程。 20世纪70年代，产生人力资源管理信息系统概念。2、 HRM的信息系统的基本功能 -信息功能 -支持功能 -预警功能3、 HRM的信息系统的基本功能基本结构-5个子系统 图2-11二、HRM的基础信息共分为12类第三章 工作分析关键词：说明、规范第一节 工作分析的概述一、工作分析的性质 1、工作分析定义-搜集，分析和研究各种相关工作信息的基础上，识别特定工作的内容或任务，并确定完成它所需的知识和技能的过程。 1）工作分析收集信息内容。 工作分析为管理活动提供每一工作的7W： （1）WHO-用谁 （2）WHAT-做什么 （3）WHEN-何时 （4）WHERE-在哪 （5）HOW-如何 （6）WHY-为什么 （7）FOR WHOM-为谁工作2）工作分析的结果 （1）工作说明书 （2）工作规范2、工作分析中的相关术语 （1）工作要素在工作分析中，工作中不能再分解的最小动作单位。（2）任 务指为了达到某种特定的目的和目标而进行一系列活动。（3）职 责项工作的任职者为了实现特定的组织职能或工作使命而承担的一个活动一系列工作任务。（4）工 作履行由职位赋予的职责的活动。（5）职 位行驶某项职能的位子。是特定的组织内，具有时间性和任务组成的特点。3、工作分析在管理中的定位（1）定位（2）性质1）工作分析的主要功能-为人事管理部门和管理者提供这类完整的信息。2）工作分析是HR中的基础工作：A、工作分析制约HRMB、有效的工作分析能提高HRM实践的成功率二、工作的特征和工作分析的作用1、工作特征 5个 A、输出特征 B、输入特征 C、转换特征 D、关联特征 E、动态特征2、工作分析的作用 (1)制定组织人力资源规划方面的作用 (2)人员选聘标准 (3)为人力资源开发方案提供科学依据 (4)明确工作要求与程序 (5)有助于建立合理的工作绩效苹果体系 (6)有助于确立合理的新酬福利体系 (7)保障员工职业安全健康 (8)有效实施职业咨询和指导第二节 工作分析的流程与方法一、工作分析的流程：筹备阶段信息收集阶段信息分析阶段信息使用阶段控制阶段1、筹备阶段 （1）明确工作分析的目的、意义、调查方法、设计调查方案 （2）成立工作分析小组 （3）掌握所分析工作的基本情况 （4）向有关人员宣传和解释 （5）确定调查和分析对象的样本。2、信息收集阶段 （1）编制各种调查问卷 （2）有针对性地收集有关工作的特征以及需要的各种数据 （3）重点收集工作人员所需要的特征信息3、信息分析阶段4、信息使用阶段5、控制阶段二、工作分析的方法（一）访谈法（面谈法）1、访谈形式-个人，群体，管理者2、访谈项目-工作内容，工作地位，绩效标准，工作背景，任职资格等3、优点：方法简捷、有效，能迅速收集信息，具有可控性。缺点：考虑自身利益不合作 4、注意事项：1）注意与主管人员密切合作，选择合适访谈对象 2）必须尽快与被访谈者建立融洽的关系 3）要注意控制访谈的趋向和进度 4）访谈内容要事先确定，做到心中有数 5）访谈结束后，进行信息核对（二）问卷法（写实法） 1、问卷法-是通过问卷来获得所需工作分析信息的方法。HR中普遍使用的工作信息获取方法。具体形式有： 1）工作日志法-依时间顺序记录工作过程，并经过分析整理取得所需工作信息的方法。 优点：运用面广，可以收集到一般较肤浅的信息。 缺点：适用于确定有关工作职责、工作内容、劳动强度等方面的信息，适用范围小。 2）职务分析问卷法（职务调查法）-根据分析目的，内容等编写结构性调查问卷，提取工作信息的方法。 优点：费用低、调查范围广、结果可量化、速度快缺点：适用范围小，不适宜周期长、变化大、技术含量高的工作岗位。（三）实地观测法 1、分析人员在工作场所对特定对象的观察和详细记录，然后再作系统分析的方法。 2、实地观测法的操作准则1）应主动反映工作的各有关内容 2）应注意有代表性的工作行为样本 3）在观察中不要引人注意 4）观察力求结构化 3、缺点：不适用工作周期长、主要脑力劳动的工作。（四）关键事件法典型事例法 1、关键事件法指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件的记录方法。 2、程序： 1）要求当事人记录工作行为中的关键事件 2）对信息进行归纳整理，分析发生的频率 3）总结出工作的关键特征和行为要求 3、优点：可解释工作动态信息、可规范员工行为、有助于明确选拔任用标准、有助于确定开发培训方案。 缺点：收集、归纳费时费力，有时会对不显著地工作行为容易遗漏。工作分析方法定义优点缺点注意事项访谈法3点3点5点问卷法工作日志法2点3点4个要求职务调查法4点2点实地观察法2点2点4个准则关键事件法3点2点第三节 工作说明书和工作规范一、工作说明书1、工作说明书-描述有关工作特性和环境特性的规范性文件，是界定工作的具体特征。2、工作说明书的内容1）工作标识（1）工作名称（职位） （2）等级（职等） （3）部门（所属部门）（4）编号（职务编号） （5）日期（工作说明书编写日期2）工作概要（工作概述）-对工作内容，目的，要求，范围等的简要描述。-可用一句话概述 3）工作职责范围-逐项说明工作任务，列出数序，便于操作和工作执行。工作权限绩效标准A、直接上级是谁？B、经常交往的部门是哪些？C、可参加的哪些活动？4) 工作执行5）工作环境（1）工作场所 （2）工作环境的危险性 （3）职业病的描述 （4）工作时间要求 （5）工作的均衡性6）职业条件（1）工资结构 （2）支付工资的办法 （3）福利待遇（4）晋升的机会 （5）休假制度 （6）进修机会（7）其他二、工作规范1、工作规范-完成此项工作所必须的条件、明确对工作者的要求、提出任职资格。2、工作规范的内容（1）工作知识-为完成某项工作所应具备的实际知识（2）智力水平 A、自主能力-独立工作能力 B、判断能力-能从原始资料中得出结论的能力 C、应变能力-处理突发事件得能力 D、敏感能力-集中精力，避免失误的能力（3）能力 A、一般能力是指在很多基本活动中表现出来的能力。 例-观测力，记忆力等 B、特殊能力是指工作技能 例资源分配能力，信息管理能力，公关能力等（4）受教育程度-对某些工作的适应能力往往取决于员工受教育和训练的程度。 A、学历 B、培训（5）生理要求 A、外表，体形，病史外，强调体能要求 B、健康程度 C、年龄范围 D、特殊体能等（6）个性特征-心理要求 A、性格 B、气质 C、思想三、工作设计1、工作设计的概念2、工作设计的核心问题-借助于工作分析将人的心理特征和工作特性结合起来3、工作设计的主要内容 1）工作内容 2）工作职责 3）工作关系 4）工作结果 5）工作结果的反馈4、工作设计所涉及的任务特性维度 5个表3-9 1）技能多样性 2）任务同一性 3）任务重要性 4）工作自主性 5）工作反馈5、工作设计的方法 1）工作扩大化在工作设计中，对工作进行横向扩展，增加员工工作内容，使工作多样化。 虽然扩展了工作内容，但没有赋予更深的责任层次。 两大途径横向转载、纵向转载。 2）工 作 轮换将员工在同样技术水平、要求相近的工作岗位上进行轮换。 3）工作丰富化理论依据：赫兹伯格的双因素理论通过纵深方向对工作内容及责任进行拓展。增加工作任务、增加员工责任、增加员工一定的工作自主权和自由度和反馈信息。第四章 人员招聘关键词：途径、方法第一节 人员招聘概述一、人员招聘的意义和目标1、人员招聘的含义组织通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。 （1）根据自身发展的需要 （2）依照市场规则和本组织HRP的要求 （3）通过各种可行手段及媒介 （4）向目标公众发布招聘信息 （5）按一定的标准招募、聘用组织所需HR的全过程。2、人员招聘的意义为什么要招聘？四个有助于 1）补充组织人力资源的基本途径 2）创造组织竞争优势 3）传播组织形象 4）建设和塑造企业文化3、人员招聘的执行部门与职责划分 1）人员招聘工作通常由WHO执行 2）HR部门 一般侧重于原则性、事务性工作 3）用人部门一般侧重于专业性、技术性工作 4）两者主要分工-见表4-14、人员招聘的目标要求3个方面 1）成本效率目标 2）吸引高度合格人选 3）提高和保持招聘成功率：通过招聘过程建立的心理契约、同行业竞争、新员工的素质。二、人员招聘的程序和规划1、招聘的基本程序四步：1) 招聘决策2）发布招聘信息：原则面广原则、针对性原则、及时原则3）组织招聘测试：4）确定录用结果2、规划的制定（两大方面、四个内容） 1）招聘前的计划准备（1）组织的HR需求分析：-7W WHO、WHY、WHAT、WHEN、WHERE、WHOM、HOW（2）确定招聘原则因事设人原则、适人适位原则、公平竞争原则、任人唯贤原则（3）招聘决策-（4）招聘预算 A）广告 B）测试 C）差旅费 D）中介服务预算 E）文件和办公用品预算 F）人工成本预算3、规划的检查与修订 第二节 人员招聘的途径一、内部招聘及其方法1、何谓内部招聘-通过内部各种渠道获得合适候选人的过程2、内部招聘的方法 3种 1）推荐选拔-上级主管人员推荐，适用于选拔中高层管理人员2）竞争考试-是最常用的内部招聘办法。适用于非管理层。应聘3）人员调动- （1）调换- （2）轮换-轮流换岗，短期3、内部招聘的原则（4条） 1）机会均等 2）任人唯贤、唯才是用 3）激励员工 4）合理安排、用人所长4、内部招聘的优点 9个 1）简化招聘程序减少招聘费用 2）降低招聘风险 3）减少岗位培训费用 4）有效激励员工5）提供成长发展机会 6）提供组织的生产效率7）培养员工奉献精神 8）有效地进行内部沟通9）有助于组织文化的形成5、内部招聘的缺点8个 1）可选择范围有限 2）主观偏见，不利于公平竞争 3）易形成小团队和裙带关系 4）有可能影响积极性 5）内部不良竞争反而降低士气 6）不利于吸收优秀人才 7）障碍新思想的引入，使企业缺少活力 8）不利于塑造形象二、外部招聘及其方法1、何谓外部招聘指组织外部渠道征集应聘者的过程2、外部招聘的方法 共3个1）广告招聘2）就业中介机构招聘3）人员举荐 -推荐外部人选：一些关键岗位如专业技术人员经常使用3、外部招聘的原则（4条） 1）公正公平原则 2）适用岗位原则 3）真实客观原则 4）沟