科技管理-竞争力与价值创造的关键.ppt

,科技管理競爭力與價值創造的關鍵,共同语言,愛的鼓勵-123、123、123456-7,问好-“上午好”回答:“好、很好、非常好”,良好的气分-请不要在教室内交頭接耳,封闭的环境-排除一切外部干扰,博學之、審問之、慎思之、明辨之、篤行之,积极参与-给予并获取信息,競爭力與價值創造的關鍵,終極目標發揮執行力創新價值企業競爭能力,外在環境（正）（負）,背景影響WHO：WHEN：WHERE：WHAT：,個人崗位/職責學習成長對你有何好處？,羅馬石柱,科技管理的定義科技在價值創造中的角色科技管理的重要因素科技管理的新型典範技術生命週期技術創新的過程企業的競爭力企業策略和技術策略技術規劃、獲得與開發技術移轉組織設計與運作法則科技產業的管理變革,課程的結構流,現代精益生產,一、科技管理的定義,在人類發展的歷史中，科技深深影響了人類文明的進展。人類最早的生活方式是以守獵和採集的方式獲取食物，並遊走於森林與草原之間，過著居無定所的生活。之後人類開始懂得使用工具以及技術來種植農作物與獵殺動物，並開始定居而形成農業社會的結構。近幾千年以來，工廠系統以及機器的應用引發工業革命，科技的發展更將人類帶入工業社會的結構。此外，隨著汽車、能源、機械應用等科技持續不斷的創新與發明，科技不僅改變了人類的生活方式，與政府組織、全球企業、私人企業以及個人的發展更是密不可分。,科技的定義,科技是由四個相互依賴、共同決定、且相等重要的因素所組成的概念：硬體：實體的設備和機器。軟體：如何使用硬體的知識。智慧：詳細瞭解技術的緣由，也可以說是系統原理（Know-Why）技術（Know-How）：將學習所了解的知識或專業技能，付諸實際執行。,知識與科技,科技是用於創造產品、提供服務以及改善我們對有限資源管理方式的知識。然而無論科技是被運用到哪種領域，科技的進步一定是跟隨著知識的發展。知識不代表資訊，但知識是透過從環境累積的有效資訊中所獲得的一種原則、理論或是事實，並將之運用在各種不同的領域。當知識運用在創造一個新產品、維持系統的運作或提供服務時，這些知識便是所謂的科技。,科技與企業,企業是一種以營利為目的的組織，其將技術導入社會最主要的目的便是為了創造企業的利潤。科技對企業組織的貢獻，並不僅在於如何運用資源以生產商品與服務，科技更能使企業發掘出資源所可能衍生的各種創新產品。因此科技也可說是將各種可能性轉換為實際運作的領域。存在於企業內部的技術是企業的科技資產，包括由企業組織人員、設備和系統的所有知識和技術能力所組成的硬體、軟體、智慧以及技術。,科技管理的四個層級,技術認知（Know-what）實作的技術（Know-how）系統原理（Know-why）自發性創造（care-why）創造與發明,科技的種類,新科技新興科技高科技低科技中等科技適當的科技有形的科技與無形的科技,管理的定義,管理是一種技巧，其利用知識、經驗和對人類與組織行為的了解，運用領導與控制的方式幫助組織完成目標。組織管理的五大功能包括：規劃組織聘雇領導控制,科技管理的跨領域特性,科技管理MOT,自然科學Naturalscience,工程engineering,社會科學SocialScience,企業理論Businesstheory,產業實務Industrialpractice,科技的拓展,技術創造或取得,社會需求,生活水準、社會與環境問題,顧客,生產,技術轉換,市場需求,價值創造的因素,價值創造,科技,勞工,資金,自然資源,公共環境政策,市場,企業層級的科技管理,科技管理是一個整合了各種專業領域，諸如科學、工程學、企業管理等跨領域的學科，其影響組織的研發、設計、生產、行銷、財務、人事以及資訊等各個不同功能部門的活動，包括組織每日的運作以及長程的策略規劃。研究顯示許多美國公司的管理者與工程師集中大部份的精力在組織每日的運作，著重於短期的成果，而較少重視長期策略的展望。科技管理是要將重心放置在組織的策略目標上，以解決先前管理系統中所隱藏的缺點，並改善組織的生產力、增加管理效果和加強企業的競爭優勢。,國家/政府層級的科技管理,在國家與政府的層級中，科技管理的重點在於公共政策必須適用於促進科技，並得以利用科技的變革來增進人民的福祉。科技管理探討科技對整體社會的影響，特別是在達成持續經濟成長方面。其他如科技的變革對人類、教育訓練、健康安全以及環境的影響，都是屬於科技管理所討論的領域。,科技管理所需的核心知識,科學與工程學學科,企業管理學科,科技管理,策略性及長期性議題的科技技術創新的過程研發管理產品的生命週期技術預測與規劃技術移轉、等等,轉變中的世界科技管理面對的挑戰,技術變革的速度範圍的變革競爭的變革貿易聯盟,二、科技在價值創造中的角色,科技在國家價值的創造過程中，對生活水準和生活品質的影響佔有相當重要的角色。但科技的使用除了可以改善人類生活，也可能帶來毀滅。,價值創造,創新資本勞工科技進步,生產技術的演進,1980科技變革科技管理,1970控制理論系統設計,1960自動化資訊系統,1950電腦化作業研究,1940工具設計生產力,產品技術的演進,1970微處理器基因重組雷射印表機,1950-69人造衛星積體電路光纖,1940-49彩色電視電晶體噴射機,1901-39空調T型車火箭,1830-1900內燃機電報電話,科技與國家經濟,經濟的發展要看國家是否適當地利用科技來創造價值，低發展性的經濟結構通常來自於國家缺乏基本的科技技術。由此可見，科技本身並不能創造價值，必須有效地運用才得以創造價值。也就是說當科技被運用在提昇資源的附加價值，以及開發商品化的產品和服務時，價值才會增加（意即科技管理創造價值和經濟繁榮）。,三、科技管理的重要因素,創造力因素,發明（Invention）創新（Innovation）,科學與技術的連結,當我們在討論科學時，其指的是科學的發現。當我們談論科技時，其意謂的便是科技的創新。科學與科技是相互連結並彼此影響的，因此科學的發現將導引創新和發明。同樣的，新科技也會協助新科學的發現。當科學和科技與市場相互連結時，便會對人類的生活產生影響。市場也許會購買或是不接受創新，但相同地它也會促進創新，並要求新科技的發明必須滿足市場的需求。,創新的種類,躍進式創新漸進式創新,創造力與創新,創新與價值的創造或是顧客需要的滿足有相當的關聯，而創造力更是創新的動力。創造力的本質是結合一個或是更多個的構想以達到一個完全新的想法。組織必須營造一個可以刺激創造力的環境。,將創新導入市場,在不同的創新循環階段之間會有一些時間間隔，妥善地控制這些時間間隔是非常重要的，且可帶來競爭優勢。若技術擴散可以帶給企業較多的利益時，企業應該要加速技術擴散的腳步。若企業的技術可以受到保護，則企業可能選擇延遲讓技術進入市場的時機，以確保能完全將技術的潛力應用在自己的產品中。,例如微軟與蘋果電腦的個案,科技與價格的關係,價格,技術間隔,技術知識,時間或擴散,落差,企業所擁有的知識,顧客所擁有的知識,（A）,（B）,時機因素,1970年代中期，Osborne電腦公司製造了世界第一部筆記型電腦，為什麼後來會破產呢？Kaypro是Osborne的競爭對手，它針對Osborne的弱點及延遲作為其研發的重點，採用更好的技術使得筆記本電腦擁有八十顯示行的螢幕。但其宣告的時機又是另一項主要的錯誤。,對於改革策略的願景,當企業擁有廣大的市場和極佳的營收時，往往會喪失對環境變動的警覺，進而影響企業的競爭地位，甚至有時會導致滅亡。IBM在個人電腦市場的失敗案例。微軟在1996年，放棄它在PC軟體產業中的強大優勢，毅然投入網際網路的開發。說明了適當的科技管理需要制訂強硬的決策及勇於接受改變，並追隨新技術發展的趨勢。,IBM在個人電腦市場的失敗案例可以說明一些有關願景及維持技術和市場並進的重要原則,當一個新的技術威脅到舊有的技術時，寧可承擔一些投資新技術的風險，而非保持正在衰退的技術現狀。管理者必須隨時注意新的或是新興的技術，因其中任一項都可能變成威脅，或是相反地為企業開啟一個新的機會。企業不需創造技術變革以實現創新，掌握變革的脈動並策略性地去獲得技術才是重要的。當技術是由公司外部所發展，或是無法受到良好的保護時，要去維持一個技術領導地位是相當困難的。,管理變革,三十年以前是一個管理生產的時代，工程師和管理者專心致力於改善公司的生產力。今日管理者所面對的挑戰包括產生新的構想、創造新的產品、控制生產、處理新競爭者的出現以及顧客的需求等，而其關鍵則在於如何利用組織既有的能力來從可能的機會中獲利。,生產力、效能與競爭力,了解生產力與效能的不同以及它們與競爭力的關係，是為了使生產系統（製造和服務）的績效最佳化。生產力（productivity）是產出與投入資源的比率。國家生產力的成長主要歸功於科技的創新。企業則在於將生產活動的資源浪費減到最低。效能（effectiveness）指的是企業生產或具有生產成果的能力，並滿足顧客、股東、企業主、員工、供應商或是社會的需求與期望。競爭力（competitiveness）是指國家或是企業在相關團體中所處的地位。科技管理所努力的方向便是讓組織能更有效地完成預設的目標，並達到更高的效率及生產力，同時讓企業具有全球市場競爭能力。,領導者與追隨者,創新者模仿者追隨者,成功,失敗,四、科技管理的新型典範,技術與其啟動器,技術藉由一些啟動器（enabler）來與製造業及服務業的組織相連結，這些啟動器包括技術與財務資源、企業環境、組織結構、專案以及人力資源。因此藉由探討以下五個主題可以發現與科技管理相關的議題：使資源管理更有效的方法及工具。管理組織與外部環境的能力。組織結構與管理。研發與專案管理。人力資源管理。,科技變革的基本議題,科技管理的指導原則,價值創造品質反應能力生產線彈性創新技術整合團隊公平合理,管理典範與科技,18世紀蒸汽機的發明導致紡織產業的管理典範發生重大的變革。第二次管理典範轉移發生在19世紀中期，主要的變革內容是有關於產品零組件生產的概念。第三次轉移在19世紀，由Frankchurch設計的生產成本會計原則。第四次的典範轉移也是發生在19世紀，由腓特烈.泰勒提出科學管理的概念。第五次的典範轉移發生於1920年代，由亨利.福特提出產品組合線的生產組織。第六次的典範轉移發生於二戰後日本對於品質的重視。第七次的典範轉移發生在電腦與通訊科技應用在服務技術上。第八次的轉移發生在20世紀後期，主要的改變是對於技術變革與創新的重視。,5、技術生命週期,科技發展的S曲線,科技績效參數,新發明階段,科技發展階段,成熟科技階段,萌芽期,成長期,成熟期,衰退期,時間,自然限制,科技自然限制的改變,時間,B的限制,A的限制,績效參數,A,A,B,顯示兩種科技的績效改善速度,技術生命周期與市場成長,時間,市場交易量,A,B,C,D,E,F,技術發展期,開始應用期,應用成長期,技術成熟期,替代技術期,技術衰退期,多重層級的科技,時間,績效參數,技術生命週期,子科技1之生命週期,子科技2之生命週期,子科技3之生命週期,科學科技的推力,科技發展,科學推力,科技的推力帶給產業發展和經濟成長新的希望,二十世紀的科技及其科學基礎,現今大部份科技的突破皆以早期的科學發現為基礎所發展出來，可見科學提供科技發展的基礎，而科技轉而開創出一個新的市場。,市場拉力,大部份藉由市場拉力所激勵的科技發展，主要是增加原有性能或是改善現有已存在的技術，對於技術性能的改善是具有累加性的，且它們往往對生產力和競爭力有相當驚人的影響。科學的推力和市場的拉力帶動了創新和變革，若能整合推力和拉力將可以加速科技的變革。成功的科技發展必須整合科學推力和市場拉力，並結合企業的技術、財務資源以及管理者管理科技的方式。,整合科技推力和市場拉力以促進創新,創新,科技推力的機會,市場拉力的機會,科學發現應用知識確認後的需求智慧財產（科學家與工程師）,市場需求應用領域的擴散確認後的需求增加獲利、品質、生產力的機會創業者,產品市場的生命週期,時間,市場交易量,A,B,C,D,E,F,概念設計原型,產品發售,產品成長,成熟期,替代產品,產品淘汰,科技的進步,創新速率,技術斷層（混亂）,產品創新,具有優勢的設計,製程創新,技術生命週期,技術衰退（替代與中斷）,時間,技術生命週期各階段的競爭,技術萌芽期：創新方面的競爭。技術成長期：透過產品與製程創新的競爭。擴大產品和服務的市場佔有率，專利權或是定義產業標準的能力，關鍵技術也對績效、成本和品質方面的附加價值產生極重大的影響。技術成熟期：科技變成普通的商品，是任何競爭者都可以輕易取得的技術，無法為公司帶來強大的競爭優勢。,成熟技術的競爭策略轉變,競爭的重心由創新轉為價格和品質。製程的創新轉為主宰角色，成為競爭優勢的重要來源。公司的競爭由推薦產品線進入區隔市場。企業憑恃著規模經濟來降低價格。公司的專業化和生產效率顯然更為重要。只有主宰市場的公司持續生存，並傾向大公司的經營。公司的合併與購併逐漸成為普遍與重要的策略。公司進入成熟科技的階段，大型組織有僵硬、官僚和疊床架屋的現象，阻礙創新與持續成長。成熟科技的公司容易遭受擁有低成本生產、低工資、低間接成本的競爭對象的攻擊。此為導致國際競爭的主要因素之一。成熟技術持續地面對新科技取代的威脅。,技術擴散曲線,時間,100,採用的百分比,B技術：較慢被採用,早期的採用者,晚期的採用者,A技術：被快速採用,創新被採用的因素,是否能提供更好的解決方案。創新與使用者的價值和需求相容的程度。創新在使用上的複雜及困難程度。是否可採試用的方式引進創新。創新的成果是否能被潛在的使用者所察覺。,擴散、傳播與通路的關係,創新的採用者會受到兩種傳播的通路所影響：人與人之間的口耳相傳和大眾傳播媒體的管道。對個人或企業而言，要決定採用一項創新是需要經過一連串的決策過程並花費相當的時間。通常技術領導者會花費較短的時間，追隨者則花費較長的時間，而落後者花費的時間更長。,6、技術創新的過程,技術創新的八個階段,、,技術創新的過程,構想形成：需求的確認符合需求的選擇方案分析各種解決方案最佳的解決方案及標準執行方案的計劃,概念定義：產品與服務的概念定義設定技術目標與優先權設定期望績效,市場分析：定義市場分析現在及未來的需求了解顧客了解競爭者機會之窗,技術分析：需要的資源可用的資源發展的時程,企業規劃：SWOT分析經濟分析資本策略展望,高階管理者的同意,發展：原型測試初期需求,市場測試：市場導入策略行銷創新時機評估消費者反應,完全的生產與商業化生產工具操作控制供應組織物流運籌系列,出售環保意識,創新連鎖方程式,科學發明,工程發展,企業家精神,科技管理,社會需求,支持環境,成功商業化的創新,科學：事物的本質科技：做事的方法管理：讓事情完成的手段科技管理：做事企業家精神：做能賺錢的事創新：實行企業家精神,創新各種活動同步的整合,創新價值創造永續發展,科學,政策背景,工程,經濟背景,綜合、整合,設計、製造、維修,資本結構與投資,分析、歸納,新知識及基本定律的探索,社會需求公眾利益自然資源,設備製程系統,構想資訊,三個影響創新過程的重要軌跡,打破疆界（國家與區域）：它指的是關於科學與技術合作研究的規模和重要性的成長。近年來國際合作研究的顯著成長，另一種是跨區域的合作活動，尤其指產業界與學術界或政府的合作。複雜技術的興起：第二個重要軌跡是全球化市場對於產品和製程需求的改變所引起的。有人認為：未來的企業必須靠複雜科技的創新才能獲利。知識與分散智慧的時代：資訊科技的進步對於社會所產生的影響。例如：知識網路、學習與智慧系統、計算模型的新挑戰等。,1970年及1994年三十項最有價值的出口品（單位十億）,創造性轉型研究科技與社會科學的結合（技術創新的管理MOTI、品質組織轉型TQO）,組織如何創造、發展以及執行新的技術、程序和結構？組織如何了解其對於創新和變革的需求？如何能最有效地設計產品和製程以符合顧客的需求？科技變革如何影響組織變革？轉型如何影響績效表現？,品質組織轉型,科技管理（ManagementofTechnologyTarekM.Khalil）孫善政翻譯2003年12月，p144頁提及美國科學基金會開始藉由結合以下兩個領域的研究來建立創造轉型的原則，其一是技術創新的管理（MOTI），其二是對於品質組織轉型（TQO）的研究。其已意識到組織績效的提升，必須同時從工程學、社會學與行為學上的角度去思考，才能解決各種影響進步的基礎問題。研究如何能最有效的創造、發展以及執行新的技術、程序和結構，以符合顧客的需求。,靜電複印術技術創新的50年,發明：靜電複印術的出現技術：靜電複印術的發展創新：靜電複印術的行銷科學：靜電複印術的改進演變：靜電複印術的延伸結論：靜電複印術的教訓,7、競爭力,競爭力的定義,競爭力是個體為追求較其他個體優越地位的過程，個體包括個人、公司以及國家，其目的皆為了贏得競賽中的優勝。企業獲得競爭力的基本條件，包括：才能、求勝意圖、企圖心以及可取得的資源等。對一個企業而言，擁有競爭力意味著可在適當時機和有限成本下，提供符合市場需求的產品或服務。在國家層級中，一國的競爭力會影響該國國民的生活水準，而國家競爭力則由個體層級中眾多企業之績效所組成。,競爭力的金字塔,高品質的生活水準,貿易,生產力（品質）,生產設備投資（工廠、研發、技術）,競爭力的指標,生活水準：測量生活水準的指標，例如，GDP、生活水準成長狀況、消費能力指數。貿易：出口成長率指標，包括製造產品成長、買賣商品與服務、貿易平衡、匯率等。生產力：生產力是生產和提供商品、服務的效率，其決定因素在於過去的投資、勞動力和績效、技術創新、工廠和設備的品質，以及是否有效地利用這些生產因素。因此，生產力是國家競爭力的決定因素和指標。投資：投資是構成現在和未來經濟活動的基礎，硬體資產投資諸如在工廠和設備的民間支出，軟體資產投資諸如政府單位和民間單位在研發方面的花費，以來政府單位在教育方面的支出，有用的指標包括專利權的資訊，還有另一個投資的決定因素為國家儲蓄率。,科技管理和全球競爭力在整體面，國家必須能夠：,建立一個經濟成長政策，其中必須考慮到科技政策是經濟優勢的最主要貢獻之事實。提供一個支援科技產業和將商業及貿易活動簡化的基礎建設，其中對於人力資源發展的規劃也必須能夠整合進科技發展策略中。鼓勵政府、產業、教育以及研究單位之間的合作。鼓勵和支持科技的創新，並發展計劃以增強創造力和支持研發活動。公布必要的法律和規範，以保護環境並強化社會結構。,日本增進其國際競爭力的案例,細心的策略規劃：投入諸如鋼鐵、汽車和消費性電子等市場。技術移轉的規劃：獲得成熟產業的技術移轉。利基產品和市場的選擇：例如石油危機後的汽車利基市場。團隊合作和優異的執行能力：貿易、產業與學術界的合作，並憑藉自身的努力而獲得競爭優勢，包括使用許多改善製程效率的方式。承諾並渴望去獲得優勢,新加坡的成功案例,諸如新加坡等小國家所面臨的三個主要問題，分別為小型的國內市場、有限的自然資源以及有限的人力資源。新加坡克服這些問題的策略方法：對附近國家提供如同當地的企業服務。從事利基專門化。為全球企業建立一個管理中心和研發中心。,國際間競爭力的比較,企業為達到維持競爭力的目標必須：,發展能夠充分將科技的價值視同策略競爭武器的文化。了解科技創新的過程是動態的。監控及預測科技的變革。發展和採用有效的方法以衡量新科技對企業本身的影響。在企業營運中促進新科技的施行，和建立必要的基礎建設以利科技的移轉。儲備、訓練和雇用適當的勞動力以執行新科技。發展一種可以有效和有效率執行新科技的組織架構。為雇員和管理者發展出一種適當的獎勵制度。,企業可採行的競爭策略,具有競爭力的企業具有的特徵,亞洲龍的衰退,這些國家競爭的產品大部分是屬於成熟、傳統或是中級科技的領域。四小龍開始致力於研究，以促進其產品朝向更高技術的領域發展，例如通訊和航太零件等。亞洲龍的危機主要來自於金融體系的失敗。亞洲龍的問題在於：中國的危機：廉價的勞工和較低的匯率教育的危機：沒有鼓勵創造力、獨立思考或創新政治的危機：經濟和金融體系的重組是必須的。,8、企業策略和技術策略,策略的涵義是什麼？,策略規劃；包括策略願景的設立和策略的制度系統化。這個策略管理的要素是集中在策略佈局。策略執行：包括分配所需從事的行動，以及指派功能單位完成營運活動和策略專案所需負擔的責任。這個策略管理的要素是處理策略和系統化的規劃。策略評估：包括績效衡量、回饋機制、持續改善和組織學習過程。此策略管理要素是在於策略和修正計劃間細微的區別。,策略的明確化,策略的明確化需要一個核心和功能單位去執行策略。策略的核心是建立在對未來的願景、使命、目標和需要去實現的目的。營運單位也許是組織架構中以功能或是功能組為基礎來劃分，而近來營運單位的設計應該是以促進目標和目的的最佳成效為基礎。,願景和使命,杜拉克：一個企業是由它的使命來定義，而非它的名稱、規則或是公司條款。佛羅里達電力和照明公司的使命便是提供顧客安全、可靠、合理價格的電力服務。使命的說明書為建立目標、計劃、優先次序和工作指派提供一個基礎。願景是策略核心中一個極為重要的因素，更為未來描述不同的情況。企業的願景說明書為我們想要成為什麼？的問題提供答案。也提供企業一個遵循的方向，也可以用來組織的員工朝向未來的目標貢獻己力。例如：（1）3M：成為創新者和使我們的顧客滿意。（2）Microsoft：將資訊掌握在手掌之間。（3）GE：成為每一種營業項目的第一名或是第二名。,波特競爭策略的循環,競爭和目的的策略（利潤、市場佔有率、社會服務等等）,設計和製造,人力資源,財務支援,行銷,配銷,銷售,採購和外包,研發,競爭策略的前後關係,外部因素,內部因素,優勢和劣勢核心能力技術資源人員系統其他,重要員工的個人價值激勵驅策力資源人員個人目標其他,使命願景,外部因素的評估,內部因素的評估,長期和短期目標,制定、評估和選擇適當的策略,明確化,實行,設立活動的計劃和時間表,建立功能單位、組織架構和政策,分配資源,評估,評估結果,發展績效衡量和報酬系統,回饋,策略分析和決策制定的方法,為制定決策和選擇適當的策略而需要的可用資訊常常是模糊不清的。策略規劃者必須創造計劃和制定決策，而這些活動應該是在一個已知的事實和最好的資訊之基礎下產生。所使用的方法便是去建構和使用決策矩陣，並根據所選擇的一組標準去制訂決策。,產品取得的決策分析,品質低高,低價格高,幫助獲得決策的22矩陣,3M所使用的產品評估矩陣,企業競爭力定位沒有有,新的已知,新產品,市場成長與市場佔有率分析矩陣波士頓顧問群的BCG模型,高低,市場成長,市場優勢低高,企業投資組合矩陣,投資組合矩陣之相關策略,明星：給予企業競爭優勢、持續市場發展與市場滲透，並考慮垂直整合和將企業或是產品多樣化經營。金牛：成長緩慢的成熟產品，應該考慮增加在成長率較高市場的產品以及活動的種類，並從事合資和市場區隔策略，進行防禦式的研發。問題：這些企業應該評估它們的行銷策略和侵略性，去從事市場的發展和市場滲透。與市場領導者合資也是可行策略。狗：進行侵略性策略，轉換企業的發展方向，BPR企業再造工程。,X-Y座標定位法,高價格,低價格,高品質,低品質,Mercedes,Lexus,Honda,Pinto,MN之矩陣分析,多項技術與多種屬性的決策矩陣,優勢、劣勢、機會和威脅矩陣,SWOT分析演練,健康食品公司的SWOT矩陣資訊產品公司的SWOT矩陣通信產品公司的SWOT矩陣家電產品公司的SWOT矩陣機械產品公司的SWOT矩陣物流產業公司的SWOT矩陣,技術策略的明確化,在一個價值鏈上去確認明確的技術和子技術。在其他產業或根據科學之發展確認潛在有意義的技術。決定重要技術變動的適當途徑。確定在競爭優勢和產業架構中，技術和潛在技術變動是相當重要的。評估企業在重要技術和市場改善的成本上的相關能力。選擇一個技術策略，其包括可以增加企業全部競爭策略之最重要的技術。在公司層級中增加企業單位的技術策略。,策略的方向,福利創造,行銷成就,高水準生產力,開發技術能力,清楚方向的策略,核心競爭力技術、產品、製程,技術和核心競爭能力的觀念,獨特技術：企業的存續在於這些給予企業獨特能力的技術。基礎技術：企業的營運取決於這些生存的技術，而沒有它們將會被市場所排除。基礎技術對企業的生存是必須的，但是此技術對其他競爭者而言並無不同或獨特性。外部技術：這些技術是由其他技術所提供，而這些技術的種類通常對整個市場都是有效的。,技術的整合,產品技術,生產技術,行銷技術,配置技術,垂直整合,材料生產,供給者,製造,物流,製造供應鏈的垂直整合,確認核心能力,計劃開始：建立指導小組、工作小組及評估標準。建構能力的清單：準備初期的目錄、收集和編輯附加的投入以及完成工作目錄清單。評估能力：利用所選擇的評估標準去評估目錄中的項目。確認候選的核心能力：審查一群互補的關鍵能力，和使核心能力的合理說明有系統化。測試候選的核心能力：實施CTC有效性的測試；競爭優勢、顧客可察覺的價值、模仿的困難、市場機動性。核定核心能力的地位：研究外部觀點的能力領導者，和增加內部特性審查的結果。,9、技術規劃,技術規劃的架構,預測技術分析和預測環境分析和預測市場/使用者分析組織發展使命設計組織的活動將規劃融入營運之中,技術的成長模式和未來情勢可能性,時間,重要性,現在,未來,技術的不連續性,S1S2,S2中緩慢進步的最初地帶,S1績效的限制,S1技術1,技術2,S2,t1t2,時間,績效,關鍵的技術和技術地圖,未來的規劃需要對技術變動有深入的瞭解，它包括審視對於新興重要技術的展望，因此需要擬定出可以幫助規劃者操控展望的技術地圖。在國家的宏觀層級和個別企業的微觀層級兩方，都必須確認未來重要技術的任務以及嚴密調查有希望的現存技術。例如美國政府已經成立一個國家重要技術研究小組。,技術預測的模式,環境掃描監控法。專家意見法。趨勢分析法。簡化模式法。情境分析法。,企業層級的關鍵技術,預測者和研發管理者須發展一個與它們企業的產品或是服務相關的潛力技術地圖。Betz（1987）提出將技術推力和市場拉力的觀念，運用在詳細規劃技術快速變動的領域和方向。他將技術地圖分為六種類別：原件、設備、製程、系統、材料和資源、服務。,1980年代的技術地圖：設備（部分案例）,與電腦系統相關的技術地圖（案例）,電腦系統,資料庫,專家系統,軟體,使用者界面,影音設備,電腦輔助設計系統,模擬,顯示技術,資訊傳輸,自然語言理解,神經網路,電腦整合製造系統,繪圖,高階語言,電腦視覺,多媒體,電腦科學,友善溝通,儲存技術,輸出裝置,印表機,同步技術,資料壓縮,機器人學,動畫,電腦和社會,作業系統,無線電裝置,技術稽核,技術稽核是一項分析，用以確認組織技術資產的優勢和劣勢，它的目的是評定企業的技術在相關競爭者之間的地位以及技術的情況。此方法應用於分析對企業整體具有增值功能的技術，包括產品技術、生產技術、服務技術以及行銷技術。其目標是發展一個關於規劃技術策略和聯合計劃的基礎。技術