基于胜任力的企业绩效管理系统的构建

1/10基于胜任力的企业绩效管理系统的构建摘要夺文运用胜任力和绩效管理的有关理论，对构建基于胜任力的企业绩效管理系统作了初步探讨。尽管基于胜任力的企业绩效管理系统相对于传统的绩效管理系统而言具有诸多优势，但并非每个企业都需要或适合实施这一新系统。并且，基于胜任力的企业绩效管理系统的成功实施也面临着一定的挑战，需要实施企业具备相当的条件。其中，最为关键的是企业高层管理者的认可和持久的投入资源的承诺，以使新系统在建立、实施和维持过程中获得充足的资源投入，确保系统的成功建立和运行。关键词胜任力；绩效管理；实施模型“胜任力”作为近年来人力资源和组织行为学研究领域中的一个热点问题，与工作绩效有密切的关系。它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。而基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合，不断开发员工的胜任力以提高员工绩效，进而实现企业发展目标的过程。一、胜任力的内涵及其与绩效的关系2/100世纪70年代初，美国哈佛大学著名心理学家DAVIDMCCLELLAND首次提出了“胜任力”概念。此后，胜任力问题引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣，研究内容主要集中在胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型等3个方面。多数学者认为，胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象或社会角色等，它能够将企业中的绩效优异者和绩效一般者区分开来。LOCALHOST根据胜任力的显现程度不同，可以将胜任力分为两类，即外显胜任力和内隐胜任力，如图1所示。外显胜任力主要包括知识和技能等，是胜任力冰山结构中的水上部分，容易被感知和后天培养，是对胜任者基础素质的要求，是有效执行工作所必需的，因而又被称为基准性胜任力THRESHOLDCOMPETENCE；而内隐胜任力主要包括价值观、态度、自我形象、个性、动机等，是胜任力冰山结构中的水下部分，不易被感知和后天培养，是区分绩效优异者和绩效一般者的关键因素。因此，内隐胜任力也被称为鉴别性胜任力DIFFERENTLATINGCOMPETENCE。胜任力模型是针对职业表现优异要求组合起来的胜任力结构，描述有效完成特定企业的具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合；它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或3/10层级所要求的组织行为特征。可见，内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。事实上，在具体实践中一般就是通过观察一些行为来推断一个人是否具有某种胜任力的；胜任力对绩效的影响或决定作用也正是通过行为而发生的。因而，在实践中一般就是用行为术语来具体阐释胜任力。二、基于胜任力的企业绩效管理系统的优势与挑战一具备的优势。与传统的绩效管理系统相比，基于胜任力的绩效管理系统具有如下优势1、胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，鼓励员工和经理进行坦诚的良性沟通；而其中的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景，确保员工的工作结果与组织战略目标的一致性，使员工的个人成长与企业的发展有机结合起来。、把胜任力模型作为培训内容、形式设计的依据，使企业能以指定的方式计划和实施员工培训，有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风，而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心关联不大的项目区分开来，确保把培训的重点放在影响工作绩效的技能、知识和4/10人格特质等方面。、以胜任力为基础的绩效评估方法改变了传统绩效评估只注重企业目标的做法，将员工的胜任力表现也作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡，同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而增强企业的竞争力。二面临的挑战。尽管基于胜任力的绩效管理系统具有诸多优势，然而企业在决定是否采用基于胜任力的绩效管理系统时仍面临着一定的挑战，主要表现在以下几个方面1、企业的高层管理者必须给这一新系统的构建和运行提供强有力的长期支持，并在这一过程中扮演模范角色，而且要确保随时可以利用必要的资源。、企业的经理们将面临日益增大的工作负荷，并承担起为员工排除绩效障碍的责任。因而，企业应为经理们就他们的角色、职责等设计、开发并实施必要的培训，并且使这种培训与企业文化保持一致。、基于胜任力的绩效管理系统的长期成功，有赖于企业各种类型人力资源记录的建立、完成和维持。因而，企业应建立健全人力资源信息系统，保存这些记录，并确保其长期可用性。5/10总之，如果企业的上述条件不能得到满足，则不管基于胜任力的绩效管理系统能给企业带来多大收益，企业最好还是选择更传统的方法进行绩效管理。三、构建基于胜任力的企业绩效管理系统实施模型构建科学、合理的绩效管理系统实施模型，是企业进行绩效管理的重要前提和基础。根据胜任力和企业绩效管理的有关理论，笔者设计了基于胜任力的企业绩效管理系统实施模型，如下图2所示一确定所有权。这一步至关重要。如果企业的某些前提条件得不到满足，在提出规划阶段就启动基于胜任力的绩效管理系统，则实施过程中就会遭遇艰难和挑战。企业人力资源管理人员及其他参与系统提出和建立的有关人员应该明确谁需要这个系统什么因素引起对这个系统的需要实施该系统希望实现什么目标该系统对企业来说是有价值的投资吗应该如何实施该系统等问题。由于这些问题涉及企业的资金和管理问题，因而必须在实施基于胜任力的绩效管理系统的早期就给予明确的回答。二向企业高层管理者汇报并获得继续进行的许可。基于胜任力的绩效管理系统的长期成功，在很大程度上取6/10决于企业的高层管理者是否理解和从根本上认可这一项目，并且为之提供必要的资源。因而，非常有必要向企业的高层管理者汇报有关事项，并争取得到他们的许可，当然这也给企业的人力资源管理部门具体操作的经理们提出了很大的挑战。针对上一步提出的问题，在向高层管理者汇报时应给予明确而又具有说服力的回答，并用相关实例加以支持。汇报的目的在于确保高层管理者支持该项目的实施，并同意在项目的实施过程中发挥模范带头作用。倘若得不到高层管理者的承诺，则该项目就很有可能无法得到所需的资源。三构建一个任务小组，设计系统规划和项目方案。任务小组的成员应从那些将直接受基于胜任力的绩效管理系统影响的经理和员工中选择。在项目的酝酿阶段就让各利益相关方参与进来，保证了一个显著的跨部门员工代表群体。企业的人力资源代表应起到技术领导的作用，并管理任务小组的活动。任务小组要负责设计系统规划，该规划应该明确目标群体、部门或工作单元以及对系统实施成功具有很大影响的关键经理、主管和团队领导，而且应包括对第一步中有关所有权问题清单的回答。当任务小组成员明确了要完成的任务后，就应提出一个详细的项目方案。该方案应包括工作任务、成功完成该任务达到的产出或结果、达到产出或结果的目标时间、7/10项目实施的评价方案及负责人等内容。同时，该方案还必须附有一个合理的解释，并以此作为下一次向高层管理者汇报的基础。四就工作方案的关键要素向企业高层管理者汇报。相关汇报人员除了需要向高层管理者说明在第三步中提出的系统规划的具体细节外，还应该就第二步汇报中提出的有关担心或问题作出明确的回答。需要注意的是，任务小组成员应给高层管理者足够的机会来询问有关问题，然后给予直接而又切实的回答，而且最重要的一点是不要让高层管理者对基于胜任力的绩效管理系统产生不切实际的期望。五制备系统材料和相关文件，培训参与的员工及经理。前面四个步骤中，讨论了实施基于胜任力的绩效管理系统所需的关键要素。除此之外，还应制备系统材料和相关文件。必需的系统材料一般有工作分析结果、胜任力模型和胜任力评估、开发计划、绩效分析以及项目评估方案等。为了使项目顺利进行，还必须培训参与的员工和经理，而且这种培训应基于胜任力的考虑。在设计培训时，要确保新经理能完成各种形式的培训，并能实施绩效管理系统的其他程序。六通过任务小组成员对系统及培训进行试点试验。8/10任务小组成员来自目标应用群体，所以他们是审查、评判系统程序和有关材料的最佳人选。在试点试验中，可采用虚构的但符合实际情况的员工案例对小组成员进行培训，这些案例为他们提供了一个利用绩效管理程序和工具的机会。任务小组成员应积极参加有关培训，小组中的管理人员和一般员工要分别参加针对自身的培训项目，并可相互进行观察。为了分享培训感受，在每一个培训阶段完成后，观察人员要召开一个评价会议，对绩效管理程序的各种成分提出具体的修改意见，如方案、技术及相关培训等。也就是说，应该为培训对象仔细检查项目的每一个要素提供条件，既包括绩效管理程序方面，也包括对这一程序的培训方面。事实上，进行严格检查对于实施基于胜任力的绩效管理系统而言是非常必要的。七实施基于胜任力的企业绩效管理系统。所有在实施基于胜任力的企业绩效管理系统过程中涉及的人都应接受培训，以充分了解系统的目标、各自的职责以及实施系统的各项活动的时间表。企业人力资源管理人员负责实施基于胜任力的绩效管理系统，并在实施过程中，对相关经理和员工提供持续不断的指导。该系统的成功实施，是建立在经理和员工之间的真诚沟通和相互信任基础之上的，因而人力资源管理人员应发挥关键作用，促进双方的相互9/10理解。同时，在经理和员工努力实现系统要求的过程中，人力资源部门的领导应在困难刚刚出现苗头时就迅速予以解决。如果所有参与人员都能把注意力放在系统的目标上，并保持个体与企业绩效长期提高的合理期望，他们就能以恰当的方式对待那些潜在的困难。此外，公开并且互相尊重的沟通将大大有利于基于胜任力的绩效管理系统的成功实施。八评估实施过程并反馈信息。有效的评估是系统实施成功的必要步骤。企业绩效管理小组在第三步提出的项目方案中，应该既包括过程性评估程序，也包括总结性评估程序。而且，企业人力资源管理人员要让任务小组成员参与到这种实时的过程性评估之中。总结性评估是根据系统的目标和组织的战略目标，评估基于胜任力的绩效管理系统的长期影响，所以人力资源管理人员还应记录为实施该系统所进行投资的回报，以便高层管理者能认可绩效管理对企业的价值。评估结束后，应及时将评估结果反馈给企业的高层管理者、参与的员工和经理及其他利益相关方，让他们了解该系统是否存在问题，参与实施的员工和经理们是否沿着正确的方向和途径完成了既定目标，在完成目标过程中已取得的进展，遇到的困难和问题，以及包括知识、技能在10/10内的胜任力方面尚存在的不足等。并且，认真分析原因，采取有效措施，对参与的员工和经理提供有效的指导和帮助，以提高他们的胜任力，改善企