市场竞争优势与战略管理_1

1/7市场竞争优势与战略管理为了获得市场竞争的优势，企业在制定战略时，必须以依照正确的思想方法，进行一系列的战略管理，最重要的是对下面几项工作进行认真的思考。1，树立战略竞争的行业观念和市场观念，加强行业结构分析无数的竞争实践使人们认识到，企业的生产经营中存在着两种竞争形式相互竞争和战略竞争。相互竞争是指企业的战略地位十分接近条件下的竞争。这是在较成熟的行业中最常见的，最普通的竞争形式，它的成功与否通常取决于作业系统的效果。战略竞争则是选择有利于竞争领域的竞争形式。它以战略为基点展开，充分考虑市场面的选择、提供的产品、分销渠道以及生产工艺等。这是一种新的竞争形式。要适合这一新的竞争形式，必须树立战略竞争行业观念和市场观念，加强行业结构分析。除了竞争的行业观念外，企业还必须树立竞争的市场观念。在广义的竞争者定义中，企业不应该只是将产销同样产品的企业视为竞争者，而应该将所有试图满足相同市场顾客需求的企业视为竞争者。比如说，打字机制造商通常将生产打字机的其他企业视为竞争者，然而事实上，若从顾客需求的观点来看，顾客需要的是具有“写作能力”的任何产品，而这种需求可以由钱币、钢笔、电脑等来满2/7足。一般而言，从自由竞争的观点来看，可以使企业得以更广的视野以及更加正确的认识，来确认实际的或者潜在的竞争者范围，以刺激更长期的策略性市场规划。，建立灵敏的竞争情报系统企业决策者必须了解竞争者的主要信息类型，这些信息必须加以收集、解释、传达和运用，虽然收集竞争情报后花费的资金和时间成本很多，但是不去收集的代价往往更高。LOCALHOST为此，为了取得竞争优势，企业必须建立灵敏的竞争情报系统。油料竞争情报系统，企业管理人员可以从电话、公告、新闻稿以及报告中，及时了解竞争者的各项资料。此外，管理人员也可以与情报管理部门进一步讨论，以解释与分析竞争者之突然行动的目的，或者竞争者的强势与弱点何在，或者竞争者对本企业的行动有什么反应行动。在较小的企业中，由于无法负担竞争情报系统的开销，其有效的变通方法就是，指派一特定的主管来监视特定的竞争者。而最适当的人选，通常就是与竞争者有密切业务竞争关系的经理，由于他们必须随时注意竞争者的可能的发展趋势，因此可以说是这一方面的专家。企业的其他经理如果有任何疑问，便可以与这位专家讨论。竞争情报的收集活动如今已有快速成长的趋势，这是因为越来越多的企业皆认为有必要知道他们的竞争者在3/7做何事。有关企业收集竞争者所使用的技术很多，这些技术大致可以分为如下四类从与竞争这员工的交流中得到信息企业可以在工作面炭火这与竞争者员工的交谈中，获得所需的情报。例如，企业可以派遣工程师参加技术研讨会与商展，借机向竞争者的技术人员提出问题。此外，企业有时在报章杂志上登求才广告，即使企业当时无职位空缺，其目的乃在于引诱竞争者的员工泄漏秘密。最后，有些企业会挖掘竞争者重要的主管，以挖掘它所知道的一切。从与竞争这有业务往来的关系人那里获得信息重要顾客往往会传达竞争者的动态给企业知道他们甚至愿意要求或传送竞争者产品的情报。企业亦可提供工程师免费到顾客处协助。当工程师与顾客的设计人员培养出亲密的合作伙伴关系时，更容易借以了解竞争者所欲推出的新产品为何。从出版物与政府公告处获得信息一般人以为出版物并没有什么情报价值可言，事实不然，若能够善加利用，也可以从中获得一些竞争者的情报。从竞争者刊登的求才广告，大概可以了解竞争者所欲寻求的技术突破为何，以及有何新产品开发计划。另外，尽管有些国家法律禁止拍摄竞争者企业厂房的全貌，但是却有合法的途径获得这些照片。4/7观察竞争者或者分析实物证据而获取信息愈来愈多的企业购买竞争者的产品，再加以分析研究，或可了解竞争者的生产成本甚至其制造方法。尤有甚者，有些企业会购买竞争者的垃圾，并从中获取信息。上述收集情报的方法，或许有些涉及到的边缘的问题，但是大多数皆属于合法的。尽管如此，企业最好还是善加利用公开的出版资料为上策，避免认为不合法或者是不道德的行为。企业无需破坏法律或者破坏道德尺度来收集情报，毕竟为了收集情报而犯法实在是不值得。，正确选择攻击与防备的竞争对象在竞争中企业必须决定要与那些竞争者决一长短，在做这一决定时，企业必须注意以下三种情况是对强者进行竞争还是对弱者进行竞争。大部分的企业都会专挑较弱的竞争者作为其攻击对象，因为此时每获得一个百分点的市场占有率只需较少的时间与资源。然而在此攻击的过程中，对企业能力的改善很小。因此，企业有时应该与强势竞争者竞争，因为由于想法力克顽强的竞争者，企业在此过程中才会迎头赶上，一同走向时代的尖端。此外即使再强的竞争者也并非是无懈可击的，因此企业只要专注比能够有所收获。是对远者进行竞争还是对近者进行竞争。大多数企业选择竞争者的对象，都是以某些属性上与自己最像的公5/7司为主。但是否注意到，企业应该避免“摧毁”较近的竞争者，否则会尝到胜利后的苦果。例如某企业70年代末期积极的进攻其他软性隐形眼镜制造商，结果大获全胜，但是这却使失败者无力弥补财务上的亏损，因此卖给了较大规模的其他公司，结果使该企业面临更强的竞争者。攻击良性竞争者，还是攻击恶性竞争者。每一个行业都存在“良性”与“恶性”的竞争者，企业必须要能分辨之，并支援与扶植良性竞争者，而攻击与铲除恶性竞争者。良性竞争者所具备的特点是他们依据行业的游戏规则来行动，对行业的潜在成长有合理的假设，依据成本结构制定合理的价格，他们喜欢有一个平静和谐的行业，限制自己在行业的某一部分或者区隔内，他们能促使同行业致力于降低成本并改善产品差异化的情况，最重要的是他们安于目前市场的占有率与利润局面。相反的，恶性竞争者往往会破坏游戏规则他们企图以强大的财势掠夺市场占有率，甘冒风险，经常做超过需求的投资，以及破坏行业均衡等。企业应该净化行业结构，使良性竞争者得以在行业内共存。通常公司应该采用谨慎的授权，采取选择性的报复，以及适当的结盟手段，才能使行业变成为竞争者不会相互残杀，或企图阻决对方的生路；彼此共同遵守行业的规则；彼此存在不同程度的差异化；彼此试着凭借努力6/7来扩大市场占有率，而非掀起市场占有率的争夺战。除了这些大的方面之外，良性竞争者的存在对企业还具有以下几点策略性的利益，诸如降低反垄断的风险；通过大家的努力，使整个市场需求扩大；产生更大的差异化；对效率较差的生产者提供成本保证率；共同分担市场发展与新科技开发的成本；提升资方对劳工与立法者的谈判力量；可以服务于较不具有吸引力的市场区划。，正确处理顾客导向与竞争导向之间的平衡。前面我们一直强调严密监视竞争者的重要性，但是花费太多的时间与精力于竞争者的追踪监视，而忽视了顾客导向的问题，这是否值得呢答案是很明显的，如果企业太过于注重竞争者，穷于应付竞争者的挑战，则很可能失去重要的顾客。一个以竞争者为中心的企业，其一切行动往往会受到竞争者的行动与反应所牵引。企业花了大量的时间，以逐个市场为基础，追踪竞争者动态。这种策略规划的模式有其正面与负面的效果。就正面效果来说，企业可以培养出战斗导向的意识，它训练其应销人员随时注意业界的风吹草动，注意本身地位的弱点，也想办法挖掘竞争者的弱点。但是从负面效果来看，则企业似乎反应过度，而且也过于被动；企业完全依照竞争者的行动，疲于应付，更严7/7重的是企业自身的发展方向，而失去了自己的特色。比较之下，以顾客为中心的企业，在拟定策略时较注重顾客的发展。很显然，以顾客为中心的公司将占在一个较佳的立足点上，能确认新的投资机会；并判定具有长期意义的策略课题。在企业既有的资源与目标下，借此了解顾客需求的演变，可决定目标顾客的选择并能满足最重要的顾客的需求。实际上，今天的企业必须同时兼顾其顾客与竞争者的动态，值得注意的是，企