企业危机管理解决方案全攻略.ppt

,企业危机解决方案,来者何人？李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,内容提要,第1单元中层危机：企业干部能力与企业竞争力第2单元从有效管理看管理者的能力成长历程第3单元从强势管理看传统管理学营养不良第4单元从绩效管理看中国企业管理工作的缺失第5单元无敌竞争力打造学习型组织第6单元PMTP与企业成长职业经理人的知识结构专题展开成就公司打造自我职业经理学习的意义专题展开如何留住人才把企业做大老板学习专题展开学习方法,第1单元中层危机：企业干部能力与企业竞争力,企业竞争的实质是企业经营管理者之间的竞争摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,请问：,1、企业与企业的竞争是人才的竞争吗？2、企业的核心竞争力含哪些构成要素？,一个企业的什么资源最重要？,常识：企业与企业的竞争是人才的竞争,企业与企业的竞争不是人才的竞争？,企业与企业的竞争不是人力资源政策的竞争。人才的竞争。人力资源政策的竞争。决策团队的竞争。团队核心老板、企业家的竞争,企业竞争力瓶颈何在？,企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策,企业与企业的竞争到底是什么的竞争?,一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分，企业的动力来自于发动机部分，而发动机部分又是从老板的决策中来的。如果某些管理者对老板都不接受，管理者的发动机就无法发挥作用，也无法带动下面的那些小发动机。一个企业要想有驱动力、有速度、有效率往前走，就要设法把人的需要和动机抓住。,驱动与被驱动,企业与企业的竞争到底是什么的竞争?,我们不能指望企业里面所有的人、在所有的时候，都是“一条心”。不妨把企业组织里的人分为“发动机”和“被驱动”两个部分，从而务实地开展工作剩下来要做的，就是如何扩大“发动机”的组成、如何发挥“发动机”的动力作用，另一方面再缩小“被驱动”的构成、减低“被驱动”的阻力。,泽尧理论“企业动力学”：,驱动与被驱动“关键员工、铁打的营盘流水的兵”。,泽尧理论“企业动力学”：企业的动力级别,结论是：企业与企业的竞争其实就是老板、经理人之间的竞争，反言之：企业经理人竞争力就是企业竞争力,企业与企业的竞争到底是什么的竞争?,请问：你的干部团队有竞争力吗？,企业管理的深层问题,针对管理团队的管理不当针对业务活动管理运营不当针对执行人员缺乏辅导，使执行人员能力成长不够,第2单元。从有效管理看管理者的成长历程,我们的干部真的有竞争力吗？,“客户退过货吗？”,一个跨国公司的副总裁，在开会时问他的品质总监：“请问客户退过货吗？既然没有退过货，是否我们的关把得太严了些？”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,什么是有效管理,踩钢丝绳的人与看踩钢丝绳的人有风险为什么他又要上去踩呢，这是因为有风险，才有利润。有风险就要你有技术，如果没有技术，那就只是风险而已，所以我们现在是在风险和技术，或者说我们的实力和把握之间，寻求一个折中。在这样一个风险一个把握之间的一个折中、一个选择，所以在管理上定量是非常重要的，不是定性A或是B，而是A和B之间的一个折中，他们之间的一个平衡点，这就是有效管理。,什么是有效管理,案例：折衷在成与败之间折衷的企业家,一方面，我们对于企业家的冒险精神其实是有一种误会在里面的。旁人看来，某企业家有40%的冒险性，而企业家本人却不以为有那么险只有15%的冒险，而有他85%的把握每个人都有对他自身能力的把握和掂量，别人看来是“踩钢丝绳”而其本人却是杂技师所以，杂技师与观众的对比足以戏剧性地表达我们旁观者对于企业家的关系。另一方面，企业家本人那15%的冒险和他85%的把握之间，仍然是一种折衷,什么是有效管理,有效管理与企业多要素折衷,企业是动态发展的多要素组合体,成本,不良,案例：你可以说“XX公司以其什么什么的优势掩盖了其存在的什么什么问题”但是，别人正是努力在用尽可能多的强项或某个特定的强项，去抵消其可能的弱项及其负面影响。,善用强项去抵消弱项,市面上有很多管理思想和手法，往往因受到道德舆论的熏染，而成了千篇一律和一面之词的“真理”“它们绝对正确，但唯一的遗憾是无法使用”。管理不得不面对道德，但是有效的管理更需要面对现实。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,什么是有效管理,低标准,什么是有效管理管理者的几种选择,什么是有效管理管理者的几种选择,老板的几种选择,领导意味着人格超越,什么是有效管理者,领导意味着人格超越,人格较量X理论与Y理论管理是一种控制游戏,什么是有效管理者,进言迄今为止的书籍似乎没有为有效管理者给出答案。而，非让一个年轻人摔个头破血流去从直接经验学习成本实在太高唯培训，可以加速管理者的成长历程。,第3单元。从强势管理看传统管理学营养不良,“想到了不讲理之术，这只是开悟，学到了不讲理之术，那才是进步”。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,引子：反差与问题老板说：越是大学生我越不要。某著名民营企业老总为什么不要MBA。？我们的教育出了什么问题？！,霸气：何为强势管理不求口服心服,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,管理成本,霸气：何为强势管理不求口服心服,（1）增加员工的贡献，减少员工的工资；（2）员工贡献增加很多，员工工资增加较少；（3）贡献不变，降低工资；（4）工资不变，增加贡献；（5）工资降低一点，工资降低很多。,霸气：主管很难让员工“口服心服”,霸气：何为强势管理按公司的目标走,非管理手段威力检验：指鹿为马历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服准确地说是“至少得口服”的一种反映。,权力自觉的管理者向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？你意识到了你是否要加理由吗？从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。,非管理手段就是不认错，偏要不讲理我在一家推行强势管理的外资企业工作了几年，经过长时间的观察，我把关于那位厂长工作模式的心得写在了本上：“想到了不讲理之术，这是开悟，学到了不讲理之术，那是进步”。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,兵书里教你很多“打仗”的招，而最后一招“第三十六计，走为上”则是说：打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！在我小时候听到“三十六计，走为上计”时，总以为是幽默，是开玩笑。等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！解决问题是第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！所以，在管理里面，良性的沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”地“骂下去”此时此刻，骂就是“上计”了！,非管理手段“三十六计，骂为上计”,管理学营养不良,为什么读书人没有霸气书上只有说得又做得的东西书上只有说得又做得的东西，而“说得又做得”的东西之成本要求是很高的，于是，书本的东西很容易让人成为教条主义者、成为不切实际的人。,为什么读书人没有霸气管理学营养不良,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,书上只有台前没有幕后有文化的人缺少一种霸气有文化的人缺少一种霸气，原因如下：（1）文化越多，来自于读书多（2）而目前的书都只谈台前，只敢谈台前，只可能谈台前。（3）于是，读书越多，越被表面现象（台前的冠冕堂皇）所约束，所蒙敝。（4）台前是按理想化的道德标准来做准则的，追求的是上限，幕后则是以不触犯刑律为基准的，原则是避免碰触下限。更有甚者是以犯法而不被逮着为准则，不在我们讨论之列。（）书籍里面所追求的是上限，而多数企业的管理实践所追求的是上下限之间甚至尽量靠近下限，以降低成本而不违法为目的和准绳。,管理学营养不良,管理学营养不良,按理说，应该有三个通道，由它们分别去管制和把握不同的各自的标准。而目前的实际状况则是，所有三个区域的东西都必须经过，道德通道的检查,有文化的人缺少一种霸气科学要接受道德通道的把关,管理学营养不良,进言原来，学校教育有好大一个漏洞！唯培训，可以补学校教育之不足。,第4单元。从绩效管理看中国企业管理工作的缺失,专题：目标体系锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。原来，我们连自己的管理目标都不清楚！,1、中国企业绩效考核问题何在,东莞“亚洲商学院MBA”一个学员听我问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张“没有没有，绩效考核那东西不敢轻易搞”似乎绩效考核是洪水猛兽,洪水猛兽:那东西不敢轻易搞!,行内流行说法？,量化管理是基础,本：管理之量化管理,末：幕僚管理之绩效管理,本末不可倒置绩效考核从中高层、从月报表开始，量化考核到位意味着中高层代理到位，而后才能保障辅助性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。,2、对策第一步：理清思路,问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价人人们很反感对人的评价反感,考核工作，还是要考核人？,德可以被考核吗？人心隔肚子，君子报仇十年不晚要打个问号？考核是赛马，还是相马？在岗之人要的是赛马相马用于任命即上岗之前,考核是赛马，还是相马？,德能勤绩焦点：人判断、相马过程、结果焦点：工作事实，赛马,德能勤绩？,代理+自理,（奖金基数区别）,3、绩效考核推行障碍突破,职能部门的考核,管理=维持+改进1、维持：服务纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单纠错法：无人投诉就是满分工作（服务）内容+标准到位+而且让服务对象（下工序）知道2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的考核,维持：服务内容+标准,工作内容及标准清单,量化的本质,量化的本质是工作要求的明确化：内容+标准可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度,你要什么，你就考什么！,你能测评的就是你能管理的.如果你不能测量它，你就无法管理它!你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？如何统计？,能管理能测评；能测评能管理,考核是管理的本质,考核就是管理管理就得考核你怎么管理手下，你就怎样考核手下。,做绩效考核的过程就是管理精细化的过程,启示：,1、原来我们并不真正理解绩效管理2、原来我们还有很多工作没有做好可是，你的干部知道这些吗？他们这样去做了吗？,第5单元。无敌竞争力打造学习型组织,企业学习：员工培训后会跳槽吗？,1、不培训：干部不进步干部不行、不会跳槽公司不行2、要培训：干部有进步干部行、可能跳槽公司行那么，你是要“干部行公司行”呢，还是要“干部不行公司不行”呢？,团队共识桌面化,财富曲线,知识爆炸财富加速增长,智慧为王的时代拥抱未来的能力,两年买一台彩电一天买两台彩电,哪个行业最赚钱？智慧为王的时代人的定义：会使用工具？（工业经济时代）信息时代：人的重新定义（知识经济时代）,理顺你的大脑、管理你的内存1人生的第一项修炼是面对世界、认识世界2人类真正的、本质的进步是从面对自我、认识自我开始的,这就是人生的第二项修炼3在没有理顺自我以前，我们在面对世界、认识世界上之所得无异于猴子搬包谷，捡起新的却丢了旧的。4人们说“管理就是理顺”，可是有几人去认真理顺过大脑、管理过大脑？摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,确立你的坐标，建立你的索引1尤其在当今知识爆炸的时代，书店里的新书堆积如山，你能读多少？所有的、绝大部分的知识都可以从网上找到，问题是：你的大脑有没有足够的内存去装下那么多？2就算你可以装下那么多，请问你如何“查询”、如何“索引”？-如何融会贯通？于是：你必须确立你的坐标，建立你的索引。3你大脑的内存是有序的还是无序的？你思想的坐标有没有确立？你内存的索引有没有建立？4为什么有的人判断能力强，而有的人差？你思想的坐标在哪里？只有有了你自己的思想坐标，你的大脑才可能处于一种无限扩展的状态！摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,学习型组织平衡计分卡给予我们的启示,什么是平衡计分卡,建立平衡计分卡举例,举例：某企业根据BSC建立的绩效模型,平衡计分卡给予我们的启示：,企业竞争力的基础：是员工的学习与成长,员工这里的概念包括从总经理开始的整个团队的全体员工,学习型组织参差不齐：向个人看齐还是向团队看齐,我们的人力资源现状参差不齐,向团队看齐,向个人看齐,问题：向个人看齐还是向团队看齐？,向前看齐还是向后看齐,进言唯有通过培训，可以让你的员工去除参差不齐，并向公司和团队的目标看齐。汕头MBA班一位企业副总抱怨“招不到人才”我问他：二十年前甚至十年前你是人才吗？,学习型组织串联的人力资源：效率相乘原理,一个速算比赛假如我们把一个1连续乘上十次0.9，让我们来计算一下最后的结果。秒内计算完成。1*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=？,假如我们把一个1连续乘上百次0.99，让我们来计算一下最后的结果。秒内计算完成。1*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*=？,0.9相乘10次得：0.34867830.99相乘100次得：0.366031相乘10次得：0.9043818相乘20次得：0.8179064相乘40次得：0.6689708相乘80次得：0.4475219,结论0.99相乘100次得0.366031，何况我们的公司人数是一千人、一万人？给我们的启示是：一群人做事，99分是不被接受的！,60不及格批评与处罚=60及格算你运气61-74合格懒得说你75-89良好汝子可教90-99优秀你很棒！100？“我出的题太容易了！”,现在的问题是。？一个小常识还记得我们敬爱的小学直到大学的老师们吗？他们曾经是这样评价我们的。,进言1。改变观念：不要99，而要100分2。唯有通过培训，可以让你的员工从90分到99分，从99分到99.99分，到100分。,第6单元、PMTP与企业成长职业经理人的知识结构,请问：执行力课程为什么风靡一时？,1、中层危机2、企业成败重在成长、良性循环3、什么叫能力？看李老师解释给你看,执行力的基础是什么？,执行力课程不能根本解决执行力的问题1、基础问题不解决怎么提升执行力？2、理解：知识、方法、工具3、知识能力绩效问题的关键：系统化,PMTP职业经理人的能力构成模型,PMTP职业经理人的能力构成模型,李泽