试论平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用

1/4试论平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用摘要如何提高商业银行的绩效管理是商业银行人力资源管理的一个难题，将平衡计分卡引入商业银行绩效管理是一种积极探索。本文分析了现阶段商业银行绩效管理面临的挑战，企业为了实现各项目标,通过对员工的工作表现和业绩进行全面分析和评估,充分调动其工作积极性,不断挖掘其潜力的一系列管理活动。绩效管理通过绩效计划、绩效辅导、绩效考评以及绩效结果运用与改进四个主要环节，促进员企业战略目标和阶段性策略目标，从而起到对今后工作的“事前”引导作用。因此，平衡计分卡不能仅仅停留在事后考核的层面，更重要的是要在指标的设定和业绩标准的设定过程中，明晰企业的战略，传导企业的战略。对我国商业银行来说，由于企业规模较大，组织结构复杂，业务复杂，尤其要珍视指标设定的过程，企业高层要高度重视，积极参与平衡计分卡项目，充分利用平衡计分卡项目过程，在业务条和业务块内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。指标、权重和评价标准的设定必须科学合理，体现平衡的思想平衡计分卡，其精髓在于实现财务和非财务、过程和结果、长期和短期、内部和外部的平衡，其指标设计必须2/4体现平衡的要求，追求业务的长效可持续发展。目前，我国商业银行纷纷开始向零售业务的战略转型，对零售银行来说，在转型初期，财务效益不一定会立即显现，此时，平衡计分卡的设计者就要站在战略的高度，强调客户、内部流程、学习与成长维度的指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内部流程，做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作，加强人才培养，加强能够带来未来效益的战略性投入，从而为成功转型奠定扎实的基础。LOCALHOST指标设定应打破部门分割的局面，倡导团队合作、部门协同部门分割、横向失衡是发展到一定规模的企业所面临的通病。商业银行的业务部门和技术部门、业务部门和风险管理部门、业务部门和运营支持部门之间，工作职能不同，工作着眼点、工作目标不同，会导致内部协同上的问题。因此，需要在平衡计分卡体系中设定协同性指标，比如，风险管理部门和运营支持部门也要承担产品销售量的指标，销售部门也要承担风险指标，从而引导内部沟通协作、换位思考，倡导团队合作，获得最佳的协同效果。要将平衡计分卡考核体系建设和内部流程、岗位职责的梳理紧密结合实施平衡计分卡需要和内部组织体系、制度体系、流3/4程体系的建设相结合。一方面，实施平衡计分卡，离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、业务流程，以及与绩效考核相配套的人力资源管理的具体环节的支持作用；另一方面，可以借助平衡计分卡项目的实施过程来厘清各层面、各组织机构、各具体岗位的职能，从而达到一石二鸟的效果。要充分认识企业文化的作用，形成平衡计分卡项目和企业文化建设的良性互动关系在商业银行实施平衡计分卡是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。企业文化能够赋予群体共同的企业精神，使员工形成较为一致的价值取向，优良的企业文化能够提高企业的凝聚力，增强员工的自豪感和对企业战略的认同感，有利于考核制度的实施。因此，要充分认识到企业文化对平衡计分卡实施的支持作用。同时，通过平衡计分卡的实施，通过各个层次对战略目标、策略目标、具体考核指标、考核标准的深度沟通、分解落实，能够为银行内部提供一个不可多得的沟通平台，因此，也要使平衡计分卡项目的实施成为进一步构建企业文化的过程，从而形成平衡计分卡考核和企业文化建设的良性互动关系。4/4参考文献1郑晓明现代企业人力资源管理导