保利地产成本管理分析报告

.保利地产成本管理报告目录1. 公司简介及运营现状分析11.1 保利地产公司简介11.2 保利地产的运营现状21.2.1公司的组织架构21.2.2公司的产品31.2.3行业内部对比分析31.2.4财务分析41.3运营现状总结92. 内外部环境及SWOT分析102.1 外部环境分析102.1.1 政治法律环境（Political Factors）102.1.2经济环境（Economic Factors）112.1.3 社会与文化要素（Sociocultural Factors）132.1.4技术要素（Technological Factors）132.2内部环境分析142.2.1现有竞争者142.2.2 潜在进入者152.2.3替代品152.2.4供应商议价能力152.2.5购买者议价能力152.3 SWOT分析162.3.1优势（S）162.3.2劣势（W）162.3.3机会（O）172.3.4威胁(T)173. 战略定位184. 价值链及成本动因分析194.1 房地产企业的价值活动194.1.1基本活动194.1.2辅助活动204.2 保利内部价值链分析214.3 保利外部价值链分析234.4 成本动因分析254.4.1保利结构性成本动因分析254.4.2保利执行性成本动因分析275. 战略成本管理策略29精选1. 公司简介及运营现状分析1.1 保利地产公司简介保利房地产（集团）股份有限公司成立于1992年，总部位于广州，是中国保利集团控股的大型国有房地产上市公司，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，是国家一级房地产开发资质企业，连续五年蝉联国有房地产企业综合实力榜首，连续两年荣膺中国房地产行业领导公司品牌。2002年完成股份制改造后，开始实施全国化战略，加强专业化运作，连续实现跨越式发展。2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市，成为在股权分置改革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。2007年1月起，公司入选“上证50”、“上证180”、“沪深300”和“中证100”指数样本股，并被博鳌21世纪房地产论坛评为“2007年度最具投资价值地产上市公司”。2008中国房地产上市公司TOP10研究成果中，保利地产位列中国房地产沪深上市地产公司综合实力第二名，房地产上市公司经营规模第二名，房地产上市公司投资价值第二名，并入选“2008年度中国上市公司优秀管理团队”。2009年，公司获评房地产上市公司综合价值第一名，截止2011年底，公司总资产突破2000亿元，实现销售认购732亿元。保利地产保持了高速与稳定的发展态势，现已进入规模化发展阶段，目前该公司已完成以广州、北京、上海为中心，覆盖40个城市的全国化战略布局，拥有119家控股子公司，业务拓展到包括房地产开发、建筑设计、工程施工、物业管理、销售代理以及商业会展、酒店经营等相关行业。保利地产奉行“和者筑善”的企业价值观，一贯主张与坚持“和谐、自然、舒适”的开发理念与产品特色，将“和谐”提升至企业品牌战略的高度，致力于创造自然、建筑、人文交融的和谐人居生活。 “和谐”理念始终贯彻于企业的规划设计、开发建设和客户服务全过程。保利公司通过研创节能环保、自然舒适的产品来提升产品品质，通过亲情和院式服务营造良好的社区氛围，赢得了消费者的广泛喜爱。多年来，保利地产一直致力于从人文、艺术、历史的角度，倡导和谐理念，关怀公众精神生活，传承保利文化血统，整合集团文化资源，以艺术魅力提升文化内涵。从“圆明园国宝展”到每年举办的和乐中国系列活动，保利地产高举文化地产旗帜，收到了较好的社会效益和示范效应。保利地产谨遵循法尚德、诚信经营，奉行务实、创新、规范、卓越的经营理念，秉承奋发向上、团结协作、乐于奉献、规范诚信、纪律严明的企业精神和价值观念，在激烈的行业竞争中取得了长足的发展，奠定了行业领军地位。1.2 保利地产的运营现状1.2.1公司的组织架构1.2.2公司的产品保利地产坚持以商品住宅开发为主，适度发展持有经营性物业。在住宅开发方面，保利地产逐渐形成了涵盖花园系、心语系、香槟系、公馆系、林语系、康桥系、十二橡树系等多元化优质住宅物业的先进创新格局，涵盖中高端住宅、公寓、别墅多种物业形态。商业物业涵盖商业写字楼、高端休闲地产、星级酒店、商贸会展、购物中心、城市综合体等，具备多品类物业综合开发的实力。1.2.3行业内部对比分析2011年房地产综合财务比较由2011年房地产综合财务比较可知，保利地产的综合能力、盈利能力、市场表现、投资收益在市场上表现是比较好的，均高于标准行业和ICB行业水平。保利地产财务评估 万科地产财务评估 由万科地产和保利地产的财务评估对比中，我们可以看出，保利地产在财务能力和偿债能力方面比万科地产表现的要好，其他方面均低于万科，所以保利还有很大的进步空间。1.2.4财务分析由上表可以看出，2011年保利地产公司实现营业收入47028亿元，较上年同期增加3102，归属于上市公司股东的净利润6514亿元，比上年同期上涨3239。基本每股收益110元。同时表中显示，保利的经营活动产生的现金流量净额为-3299276540.44元，说明保利在经营过程中应收账款过多，现金收入少，说明保利目前采取的是市场扩张的策略。保利地产偿债能力主要从流动比率、速动比率、资产负债率三个方面来分析保利地产的偿债能力。流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力，偿还短期债务的能力。表中保利地产的流动比率从2008年的2.73将至2011年的1.93，可以看出保利的偿债能力正逐渐降低。2011年流动比率比标准比例2要小，此指标及其相关比较粗略地反映了保利地产的短期偿债可能会有压力 。速动比率表示流动资产中可以立即变现的那部分资产的比率。由表可知，保利地产的变现能力比较差，仅为0.36,所以保利的短期偿债能力是有一定压力的。 资产负债率是指公司年末的负债总额同资产总额的比率。由表可知保利地产是常年负债经营的，资产负债率基本呈现逐年上升的趋势，说明企业风险提高，但是适度的负债比率能保证企业进行经营活动所需的资金。保利地产运营能力营运能力2011年2010年2009年2008年应收账款周转率57.1968.168.3581.51应收账款周转天数(天)6.295.295.274.42存货周转率0.230.280.290.27存货周转天数(天)1596.691294.51243.091337.79固定资产周转率74.5135.66116.4294.11总资产周转率0.290.30.320.33净资产周转率1.451.311.171.19分析保利地产的运营能力，主要分析它的应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、总资产周转率四个方面来分析。应收账款周转率反映了企业应收账款变现速度的快慢及管理效率的高低。周转率高说明收账迅速，账龄较短；资产流动性强，短期偿债能力强；可以减少收账费用和坏账损失。从上表可以看出从08年到11年应收账款周转率持续下降，企业应加强应收账款的管理。存货周转率的快慢，不仅反映出企业采购、存储、生产及销售各环节管理工作状况的好坏，而且对企业偿债能力及获利能力产生决定性的影响。一般来说存货周转率越高越好。存货周转率越高，说明其变现的速度越快，周转额越大，资金占用水平越低。上表中可以看出11年的数据相比前几年偏低,说明存货管理存在的问题，占用的资金比较多。固定资产投资得当，固定资产结构合理，能够充分发挥效率。反之，说明固定资产使用效率不高，提供的生产超过不多，企业的营运能力不强。图中固定资产周转率从08年到11年呈先升后降的趋势，说明固定资产的使用效率不高。总资产周转率是指企业在一定时期销售收入与资产总额的比率。它反映企业全部资产的利用效率，是分析和评价企业全部资产管理水平的一个综合性指标。从08年到11年，逐渐下降，企业应采取各项措施来提供企业的资产利用程度，比如提高销售收入或处理多余的资产。保利地产成长能力主要从主营业务收入增长率、净利润增长率来查看保利的成长能力。主营业务收入增长率是指企业报告期主营业务收入增长额与基期主营业务收入总额的比率，它说明了企业重点发展方向的成长性，并从业务规模扩张方面衡量企业的持续发展能力。保利地产的主营业务增长率在2007年到2009年间，主营业务收入增长率出现下滑，企业发展受阻，2010年主营业务收入增长率出现了上升，但2011年有出现下降，说明保利地产已经意识到企业问题所在，但采取的措施并不理想 。净利润增长率是企业报告期利润增长额与基期净利润的比率。净利润增长率也是企业成长能力的指标。并且该指标越高，说明企业积累越多，持续发展能力越强。从表中可以看出，保利地产的净利润增长率在20072011连续下滑， 说明该公司的持续发展能力正在减弱。 保利地产盈利能力由表可知，保利地产2011年的盈利水平要好于去年，净利润和毛利润都有提高。1.3运营现状总结由以上数据分析可以看出：保利公司营业收入以及利润均基本符合市场预期，总利润首次突破百亿，毛利率回升了2.95 个百分点,净利润超过了万科。12年毛利率的稳定甚至继续上升仍然可期。公司净负债率长期处于高位水平，但今年明显下降。短期借款的占比大幅上升，为短期偿债形成一定施压，但公司有182亿的货币资金在手，资金仍然充裕，能够满足23亿的短期借款以及118亿的一年内到期非流动负债。短期借款大幅提升一方面说明融资运作空间有所紧缩，另一方面也拉低了公司业绩。保利地产的经营规模在2011年有了长足的进步，资产总量已接近中国地产的龙头老大万科公司，但是在规模经营下，管控问题越来越严峻，管理缺失导致主营业务成本的居高。面对国家对地产行业的调控，想要有更为优秀的表现，需要在关键的营销战略和存货周转管理上认真筹划，减少盲目扩张带来的风险，在适度增长的条件下，做好企业内部管理，适应市场经济规律。同时，因注重多元化，分担单一业务领域市场风险，参与保障房建设，争取政府资源及信贷资源。2. 内外部环境及SWOT分析 2.1 外部环境分析 房地产行业是一个关系很多相关行业的基础建设行业，属于第三产业。由于他的相关行业较多的是由建筑材料，土地，人力成本，资金等相关因素组成。所以与上述各因素相关的政治法律、经济、还有相关行业的技术水平对房地产有很大的影响。我们运用PEST模型分析与房地产行业相关的外部宏观环境及其对房地产行业的影响。2.1.1 政治法律环境（Political Factors）面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策，法律来限制他的价格。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的冲击。具体如下：1) 税收政策政府调控采取了平稳的步骤。营业税优惠政策有力地促进二手房市场。部分城市的房价和成交量已经超越了历史的最高记录，楼市投机盛行，市场已经显得过热。2) 限制房地产开发的的贷款管理对项目资本金（所有者权益）比例达不到 35% 或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；对空置 3 年以上的商品房，商业银行不得接受其作为贷款的抵押物。如此，限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。3) 规范土地储备管理商业银行不得向房地产开发企业发放专门用于缴交土地出让金的贷款。对政府土地储备机构的贷款应以抵押贷款方式发放，且贷款额度不得超过所收购土地评估价值的 70% ，贷款期限最长不得超过两年。4) 加强住房消费贷款管理商业银行重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在 90 平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于 20% ；对购买首套自住房且套型建筑面积在 90 平方米以上的，贷款首付款比例不得低于 30% ；对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套 ( 含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%。增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。5) 切实调整住房供应结构重点发展中低价位、中小套型普通商品住房、经济适用住房和廉租住房。各地都要制定和实施住房建设规划，对新建住房结构提出具体比例要求。加快城镇廉租住房制度建设，规范发展经济适用住房，积极发展住房二级市场和租赁市场，有步骤地解决低收入家庭的住房困难。6) 进一步整顿和规范房地产市场秩序加强房地产开发建设全过程监管，制止擅自变更项目、违规交易、囤积房源和哄抬房价行为。具体的政策和法律都包含在这六条中，国家主要从对资金，土地来源，购房者三方面进行控制，从根本上解决问题。今年由于房地产政策的实施，广州，深圳，上海，北京等城市的房价都出现了价格下降的趋势。而老百姓对于这些情况都持着等待的态度，希望着房价的继续下降。而购房者的这种态度必然导致了房地产商的资金来源短缺，资金成本增加所以会保持一定的速度降价。 2.1.2经济环境（Economic Factors）经济环境主要包括宏观，微观环境两个方面。从我国来看，房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下：1) 国民生产总值持续高速增长国民生产总值是影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真正的促进供给的增加。 图1：我国近五年国民总收入表1：房地产业的发展状况与国民经济发展速度的关系国民经济发展速度房地产业的状况小于4%萎缩4%-5%停滞甚至倒退5%-8%稳定发展8%-10%高速发展10%-15%飞速发展由图1我们可以推知我国近五年国民收入总额连年增幅均超过10%。连续这么多年的经济飞速发展，人民收入的增加导致了购房需求的旺盛。对应表1中所给出的房地产业的发展状况与国民经济发展速度的关系，超过10%的国民经济发展速度增幅带来了房地产产业的飞速发展。2) 提高存款准备金在去年一年中，中央银行存款储备进持续提高，这一提高将会进一步收紧房地产行业的资金来源，造成”银根”紧缩。不过，这些主要是针对股市的，所以对于房地产业来说，只是一种牵连。同时，由于现在的房地产行业的筹资方式多样化，致使很多优秀的房地产企业还是可以挺过去。3) 存款加息去年银行的多次银行加息，虽然是主要针对股市的疯涨，但依旧对房地产行业产生了影响。加息最终将加速行业内企业的两极分化，给优质公司带来更多扩张机会，盈利能力较差公司的生存环境将更为艰难。加息无疑将加大开发经营成本，但对房价影响不大。自从央行提高贷款门槛，有实力的开发企业对银行的依赖越来越小，贷款比例越来越小，通过自有资金和其他渠道筹集资金的比例越来越大，加息对房价的影响应该不大，因为影响房价的要素是市场供求关系。4) 股市影响股市和房市是一个互动的联合体，随着这几年的中国经济的高速增长，股市的发展早已脱离了正常的轨迹。随着去年中国股市的泡沫的破灭，从股市大量撤下的热钱迅速流入房地产行业。同时，国内的调整股市的政策，经济规定都相应的影响了房地产业的发展。2.1.3 社会与文化要素（Sociocultural Factors）各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。作为中国，有着很明显的区别于其他国家的社会与文化。对于房地产行业来说，社会和文化的影响也是很大的。1) 人口因素 中国七八十年代生育高峰时出生的那一批人有大部分人已经在城市站稳脚跟，他们对房子的需求具有极大的刚性。再者，对于计划生育初期出生的那一代人，现在也是住房消费人群。而这些人的消费能力是巨大的，首先他们的经济条件良好，其次，从父母那里得到的赞助也会很大。这些客观原因使得外界普遍对近期房价下降不报大的希望。短期内房地产行业仍然会非常兴盛。2) 家庭结构因素目前我过家庭结构发生了显著的变化，向小型化发展。这是计划生育政策和离婚率上升共同作用的结果。 同时随着观念的改变，很多年轻人结婚后不愿与父母一起居住，家庭购房需求加大。3) 社会城市化中国的经济发展迅速，而中国旧有的农村人口密集将会逐渐向城市转移。每年约有1200万人从乡村转移到城市。而这些城市人口的增加必然会带动房地产的行业的发展。 2.1.4技术要素（Technological Factors）相对于其他行业来说，房地产的生产技术科技并不是要求很高。但是对于投资，营销方面，房地产的科技创新具有了很大的改变。1) 融资创新相对于之前的房地产投资，现在房地产投资面临着更多的问题。其中最为关键的是融资，政府银行政策的改变使得房地产行业的融资变得更加的困难。但是，问题必然有解决的方法，房地产行业也有着自己的创新融资方法。去年我国房地产开发企业资金来源的统计结果显示，企业自筹资金不足28，银行融资占21.7，建筑公司的工程垫款和购房者的预付款占38（后者的80也源于银行贷款），在资本市场的直接融资仅占总量的十分之一。因此在银行紧收钱袋之际，广大中小开发商必须积极谋求在资本市场一搏。首先是信托业的发展。其次是购房者的预付款，最后是公司上市。2) 销售创新房地产行业在经过去年以及今年的政府宏观调节，银行的贷款要求严格，利息提高等政策，面临着越来越艰难的市场环境。房地产行业也依据自己的销售特色，合理的选择了适合于自己的销售方法。3) 建筑技术应用比例提高2010年，对房地产产品技术含量就提出了更高要求。而技术含量所带来的是产品质量、人性化、舒适度、节能环保等方面核心居住品质的提升，这些才是地产产品正真立于不败之地的核心竞争力。对于开发商，提高技术应用比例是成功的必由之路：一是常规技术、施工质量、用材品质的提升。例如很多优秀项目虽然没有全面应用高科技、生态节能技术，但由于在施工质量、用材、常规保温防水等方面力求高品质，同样获得了成功；二是摒弃炒作，做真正的高科技、高舒适度生态节能产品。随着今后市场竞争的日趋激烈，越来越多先进技术、生态节能设计和产品将得到大力推广和广泛应用。4) 精细化整合产品设计趋势在精细化设计方面，国内房地产市场的经验并不多，仍属于起步阶段。对于正在全面建设的中国房地产市场，高精度整合设计、标准化模式将是未来产品开发的必然趋势。房地产产品在进行设计之前，就应考虑到客户未来的更多需求，从结构到户型、室内设计、家装配套、营销策划等，都需要有更精准、人性化的考虑，可进行灵活的变更和调整，适应不同的居住习惯和生活群体。 2.2内部环境分析 行业环境作为企业所处的内部微观环境，关系到每一个在此行业中的企业，企业在制定战略时要对其所处的行业进行详细分析。我们运用“五力模型”分析保利集团所处的内部微观环境及其对房地产企业的影响。 2.2.1现有竞争者目前我国房地产市场现有企业众多，但大多数都是中小规模的企业，市场集中度较低，作为房地产行业的老大，王石的万科在房地产市场所占的份额也只不过2.5%，而且各企业间综合实力参差不齐，中小企业往往避开大企业集中城市，选择在二三线城市拓展业务。图2 三家上市房地产公司个股财务评估比较目前，万科地产在行业处于领先地位，从个股财务评估来看，保利的成长力、现金流量和盈利能力远远滞后于万科，大体略胜金地一筹，所以，保利还存在很大的发展空间。2.2.2 潜在进入者一方面加入WTO以后，外资、外商进入我国房地产业的壁垒降低，一些资金实力雄厚的国际公司也进军中国房地产市场。对大多数企业来说，由于缺乏市场竞争力和规模扩张力，势必被迫退出房地产市场，而更大的市场分额可能被外资、外商所拥有。另一方面。我国民企迅速发展，并逐渐成为了房地产投资增长的主要动力。这对保利集团来说，不只是一种挑战，而是面临十分严重的生存危机。 2.2.3替代品从行业本身来看，商品房的替代品包括廉租房，二手房屋，对低收入家庭吸引力比较大；还包括经济适用房，社会保障性质的商品住宅，具有价格低的特点。 2.2.4供应商议价能力根据供应商议价能力的强弱可将房地产企业的供应商分为两类：议价能力较强，主要包括政府和银行；议价能力较弱，主要包括原材料供应商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业在和政府的谈判中处于下风，必须以较高的成本获得土地使用权；银行作为房地产企业资金供应商，是在政府政策指导下，控制着向房企贷款的主动权，包括贷款规模、时间长短、利率高低等等，所以货币供应的情况将对房地产市场的发展起着重要的作用。而相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业处于供应链的核心位置，所以原材料供应商、建筑公司等的议价能力较弱，房地产企业可以压缩成本。 2.2.5购买者议价能力目前我国的房地产市场供不应求，属于买方市场，消费者在这个市场中无疑是弱势群体。大多数消费者都是零散地购买房地产商品，且消费者获取房地产信息成本较高，因此消费者议价能力较弱，对于很多买房者来说，面对不断攀升的房价，只能“望房兴叹”，而毫无改变之力。2.3 SWOT分析 2.3.1优势（S）1) 公司最大的竞争优势在于其资源优势由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。2) 良好的执行力将保证公司高速发展强大的执行力是将战略与决策付诸现实的保证,保利地产拥有一支有着很高的专业能力和职业操守,对工作兢兢业业,对公司忠心耿耿的执行团队；同时公司严谨、科学的企业管理制度也为各项工作的执行提供了良好的客观环境。专业的团队与雷厉风行的军旅作风,形成为保利地产强大的工作执行力。保利地产一向以“快”著称。经过十几年的专业运作,公司已经具备了很强的开发实力,一般住宅项目从获得土地到实现销售只需要一年半左右的时间。这种高效的项目运作能力是公司的核心竞争优势之一。3) 卓越的战略管理能力2010年，公司结合“十一五”经营成果，编制了“十二五”发展规划，公司十年战略很清晰，提出“三个为主、三个结合”的发展战略，确立了销售超千亿、净利润过百亿的发展目标。4) 优秀的可持续发展能力2010年，公司大力推进区域布局深化，以一线省会城市为中心向二三线城市纵深发展，全年新进 12个城市。全年新增房地产项目45个项目，截止报告期末公司拥有可结算资源4195万平方米，可持续发展能力进一步增强。5) 行业领导品牌形象深入人心优异的经营业绩和规范的企业运作不断强化公司“和者筑善”的品牌形象，品牌价值持续提升，影响力不断增强，连续五年蝉联“国有房地产企业品牌价值TOP10”榜首。“亲情和院”物业服务品牌在全国106个社区得到广泛认可。 2.3.2劣势（W）1）公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。 2）净负债率较年初上升39 个百分点至162%：主要源于期内借款增加和货币资金下降。考虑到期末公司尚有156 亿元货币资金，财务压力有增加。 2.3.3机会（O）1)保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。2)中国的城市化进程仍要继续很长时间，二三线城市成长空间巨大,二、三线城市化进程提速。3)居民对中低价位、中小套型普通商品住房需求增加。 2.3.4威胁(T) 1)保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港（119，HK），与保利地产产生竞争关系对其资源获得和市场均造成威胁。 2)市场变化风险2011年随着紧缩货币政策、信贷政策、“限购令”和保障房供应等房地产调控政策的实施，调控效果将逐步显现，房地产市场将出现阶段性波动；3)深化区域布局带来的管控风险2011年全年新进城市12个，同时各区域均实现了多项目运作。随着公司管理幅度的加大，管理链条的延伸，公司的管理难度和管控风险在增加。3. 战略定位通过以上分析，我们可以看到，国家的宏观政治、经济政策，都是“坚持房地产调控政策不动摇，促进房价合理回归”，继续从紧的调控政策，以限贷和限购为核心的房地产调控政策，加上连续数次加息，使得地价、资金成本上升。以前房地产市场土地低成本、资金低成本运作时代和政策宽松时代、房地产企业暴利时代已经过去。房地产业将进入薄利时代。随着史上最为严厉的调控，房地产业迎来了从分散到集中，从良莠并存到优胜劣汰的大洗牌。由于持续的调控以及货币政策的收紧，多数开发商陷入了困境，房地产业的竞争将更加激烈。保利地产的企业资源、能力和财务水平的综合分析使得企业必须做出战略调整保利地产只有保持其成本领先地位的技术变革才能为企业带来持久的成本优势。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。所以通过以上分析，保利应该在近几年内将发展战略定位为成本领先战略。4. 价值链及成本动因分析4.1 房地产企业的价值活动 一般而言，企业价值的创造由一系列活动构成，主要分为基本活动和辅助活动两类，其中，基本活动包括内外部后勤、生产作业、市场和销售等；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施等。这些相互关联的活动构成了价值创造的动态过程，即价值链。企业要生存和发展，就必须为企业的股东以及其他利益相关者，如员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等，创造价值。房地产开发企业的价值活动，同样分为两大类基本活动和辅助活动。基本活动是涉及房地产商品的营销策划、开发经营、销售、物业管理服务的各种活动；辅助活动是辅助房地产开发经营的基本活动并通过提供外部采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施以支持基本活动的。采购、技术开发、人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。房地产开发企业的基本设施虽不与各种特别的基本活动相联系，但也支持整个价值链，主要活动可以用图4-1来表示：图4-1 房地产行业的价值活动4.1.1基本活动内部后勤：与接受、存储和分配相关联的各种活动。在房地产行业是指房地产开发商在获得使用权前，对所选地进行选址论证，对周边楼盘的竞争情况作详尽的市场调研，确定开发楼盘的市场定位，明确消费主体，进行项目投资分析。这个环节操作好了，项目的成功就有了基础。所以，房地产开发企业的内部后勤，主要包括选址论证、市场调研预测、投资机会的寻找和筛选、投资方案的细化等活动。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。在房地产行业中，生产作业主要是指房地产的开发，即工程项目的建设。在工程项目建设过程中，房地产开发商要注重工程项目建设的管理，如质量管理、进度控制管理等，同时，在项目建设过程，也要开始对开发的楼盘进行适度的宣传策划。 这一阶段是投资开发活动的关键部分，主要活动可以概括为可行性研究、谈判签约、工程施工等。 外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。房地产行业中的这一阶段，主要指开发商与利益相关者之间的交互活动，如建设招投标、获取贷款和金融服务支持等。 市场销售：提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买相关的各种活动。这时候，房地产开发进入了正式的预售（开盘）期，营销活动在这一阶段全面展开，如广告策划、营销推广、产品定价、销售、租约谈判和租赁管理等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。房地产商品销售出去之后还必须要有相应的物业管理服务，一般而言，开发商会委托物业管理公司对小区进行物业管理。物业管理在房地产开发中，虽属服务活动，但对产品价值的增值作用还是不可低估的。物业活动主要包括交房、客户入住及后期的物业管理、设施管理和资产管理等。4.1.2辅助活动采购：指购买用于企业价值链各种活动所需投入的原材料，而不是外购投入本身。在房地产开发中采购的投入，主要包括土地使用权、建设资金、建筑材料、中介代理机构、办公设备与技术、物资等。 技术开发：为改善产品和工艺而做的各种努力活动。技术开发在房地产开发企业的价值链中起着至关重要的作用，它在很大程度上影响了开发企业的竞争优势，主要包括；房地产开发前期的市场可行性研究及融资分析，房地产开发过程中的规划设计，房地产销售之前的预售安排，市场销售阶段的市场研究，售后的物业管理手册与程序等。人力资源管理；包括涉及所有类型人员的招聘、解雇、培训、开发和报酬等各种活动。在房地产开发中，主要是指管理人员的招聘、开发、销售人员的解雇、培训、物业管理人员的雇佣、培训及所有类型人员的报酬、人力资源管理。它决定了雇员们的技能和积极性以及雇佣和培训的成本，直接影响着企业的竞争优势。高水平的工作团队对于房地产企业获取与保持竞争优势的作用是非常明显的。当前的房地产行业内, 人员流动非常频繁, 高素质的员工更加成为市场追逐的宠儿, 而企业需要建立更加有效的薪酬体系和培训激励体系, 从而确保获取和保持企业人力资源的竞争优势。有价值、稀缺、难于模仿的人力资源将为房地产企业带来长期竞争优势。企业基础设施；包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等。在房地产开发中，主要是指房地产经营管理、财务会计分析、法律事务管理等。总之，各房地产企业要想得到更好的生存空间必须做到三点：第一，必须实行各个环节优化管理，全程管理，包括资金全程优化组合管理和经营成本管理，从而使各个环节成本最优，实现成本领先。第二，形成自己的竞争优势，树立自己的品牌，并对品牌实施管理，进行品牌营销。第三，做好售后服务，提升售后价值，做到售后价值链延伸，探索售后价值链空间。房地产企业的成本管理是整个行业内重点关注的问题，基于价值链分析的战略成本管理是各企业用来进行战略成本管理的有效工具，有助于提升企业的市场竞争力。4.2 保利内部价值链分析品牌塑造投资策划物业管理营销管理工程管理采购管理规划设计土地获取图4-2 内部价值链投资策划能挣钱的项目，才是好项目，所以在一个项目的投资策划时，就应建立在认真、客观的调研和分析之上，选择有优势的项目，重点对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断，确定目标售价。投资策划主要包括：明确的公司理念和战略方向、宏观经济和行业分析、政策研究、市场定位、客户需求分析等。2011年，是十二五开局之年，保利以满足社会民众的居住需求为己任，密切关注政策走向，主动顺应市场变化，向市场提供了更具性价比、更为宜居的精品住宅，取得了“利润总额过百亿、销售过七百亿、单个城市销售过百亿”的历史性突破。但是从PEST分析可知，在之后的几年里，无论是政策还是市场导向，刚性需求讲推动房产企业的发展，所以保利在进行投资策划时，应将重点放在二三线城市的中低价位的居民住宅楼的建设上，准确把握发展机遇，持续提升产品质素，以低成本战略保证企业的营业利润。土地获取土地成本优势是项目成功之本，它考核了一个企业的政府关系和社会资源整合能力，市场化运作经验和操作能力，融资能力，土地储备和地域性市场壁垒突破能力等多方面。所以如何获取一个优惠的土地价格，就成为了众多房产开发商都重点关注的一个问题，同样这也是保利不可忽略的问题。保利，作为一家央企，与政府有着亲密的合作关系，所以为了实现成本领先战略的目的，保利可以充分利用自身优势，以尽可能地的价格实现土地资源的获取。规划设计规划设计对人员的经验和判断能力，外部信息的获取和反馈能力，以及创新能力有较高的要求。从现状分析中可以了解到，保利的资产负债率和总资产周转率有逐年下降的趋势，盈利能力却有所提升，而事实证明科学合理的设计可以降低10%的工程造价，所以若保利加大力度考虑设计的可行性，寻求更合理的规划设计，将会为成本领先策略提供优势。采购管理不同的采购标准、供应商的选择方式、供应商的管理等，都对采购管理成本有影响。保利目前采取的是集团采购战略。集团采购固然可以降低采购成本，但是过于单一化和程序化，保利可以根据各公司的不同特色，辅助以其他的采购策略，但前提也是以低成本为出发目的。工程管理工程管理主要是指工程的实施，主要涉及施工管理、管理的透明性、流程通畅的保证以及质量、进度、成本控制和资金运作。而实施阶段中的现场管理、拨款速度、索赔风险等会影响施工管理的进度。为了实现低成本战略，在此阶段，保利应将工作重点放在尽量避免浪费，因为施工阶段是按设计而来，一切施工用量基本确定，节约的力度不会很明显，反而应该防止浪费现象。营销管理营销管理考虑的是外部经验的获取和反馈能力，销售经验和营销管理能力等。主要涉及营销推广计划的制定、营销路线的选择、销售费的制定等方面，这些阶段都直接影响到了营销的效果和成本，从而影响到了项目的成本。保利的营销是通过销售商与消费者进行买卖交易的，外加为了实现最终交易的各种宣传，在这个阶段，节约成本的比例不会很大。物业管理物业管理提供了物业管理的范围、标准、服务水平等，这些都会影响物业管理成本和业主对物业管理的满意度。保利有着自己的物业管理公司，但是经过对相关网页的查询，发现部分业主对保利物业极度不满，但是这对保利去年的盈利状况的影响并不是很大，但是为了品牌的提升，这也是需改善的。品牌塑造传播 品牌是企业包括内部因素和外部关系在内的整体实力的象征。有人指出, 凭借“可口可乐”的品牌, 即使可口可乐公司在一夜之间化为灰烬, 第二天早上仍然可以在世界各地重新开张。而房地产企业的品牌本质是有价值的承诺, 通过承诺, 最大限度地克服开发商与用户之间的信息不对称, 并在此基础上构建知名度与美誉度。品牌资源可以为房地产企业获取成本领先、产品差异化两方面的竞争优势。 保利在品牌宣传上，以公益和绿化为主导，所以，为了实现成本领先战略，保利在保持原有的宣传方式不变的基础上，要从低成本的角度出发，更加的注重消费者的满意度，要在各方面注重自己的品牌宣传，当有不利因素，要以最快速度，最有效的方式来消除，因为消费者的购房行为直接形成了资金的回笼。 价值链的各个活动之间，是相互依存、相互联系而非独立的，各个价值活动的联系可以通过最优化和协调一致两种方式带来竞争优势。总之，就整个价值链而言，它同样是满足微笑曲线的：越靠近价值链前端，经营操作的风险越大，但成本的节约空间和对整个房地产开发项目的利润贡献同时也越高，所以前端流程要重点关注风险控制和成本控制。中段是整个房地产项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，要重点关注进度质量和动态成本控制。越靠近后端，经营操作风险越小，但会对企业的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注以低的服务成本来实现客户关系的维护。从而最终实现成本领先战略。4.3 保利外部价值链分析企业的外部价值链指存在于企业以外的，但与企业所从事活动相关的价值活动，即从最初的原始物到最后对顾客提供产品的整个价值活动。企业外部价值链分析，是对企业与气利益相关者乃 至整个行业价值活动之间的联系分析。图4-3 外部价值链就保利而言，作为拥有央企背景的房地产企业，政府资源是保利地产的明显优势，所以我们就不再详细讨论了。而房地产企业开发一个项目所经历的流程不同于生产制造业的从原材料到成品的一系列连续的流程。它的外部供应链主要是指与房地产行业所涉及到的利益相关者之间的交易的进行，所以，经过分析，得出保利的外部价值链如图4-3。从成本领先战略出发，我们就保利而言，提出了一下几点：充分利用招标优势：工程招标环节是价值链中很重要的环节，招标方式和范围、标底的确定、承包方式的选择、承包合同条款、付款方式等，都对成本有影响，合理的招标是能有效降低建设成本的。保利地产作为房地产行业的前三强，有着良好的社会声誉，大多数企业是愿意和保利合作的，在招标过程中，可以适当增加合格承包方的比例，以相对比较低的成本从中择优。 一句话，加强招投标管理，完善成本控制考核体系等方式，从而实现有效的降低成本的目的。开发利用供应商的联系: 供应商不仅生产着企业用于价值链的产品或服务，而且在成本方面也影响着企业。保利可以对合作过的供应商进行绩效评估，从自身所建立的供应商数据库以及信合作过的供应商中，选择比较优秀的供应商，建立长期的战略合作伙伴关系，从而降低采购成本和库存成本。处理好与建筑商（施工方）之间的关系 由于设计已完成，施工阶段工程量已完全具体化，因而影响工程投资的可能性只有5%左右，节约投资的可能性已经很小，但工程投资都主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性很大。所以在确定施工方后，要处理好与施工方的关系， 尽可能地不存在拖欠工款之类的不良现象，以免影响工人情绪，从而间接的增加 成本。 处理好与销售商之间的关系 对顾客需求的把握,只有了解了顾客的需求,房地产企业才能真正进入状态,特别是在竞争激烈的今天,人们对住房的要求越来越苛刻,房地产商要尽可能地和销售商合作去挖掘顾客的需求，共同提高顾客的满意度。 保利在二三线城市以居民对住宅的刚性需求为目的进行建设的同时，可以适当考虑技术的可行性，对房屋的建设适当有所创新，在满足不同需求的基础上并以低成本吸引客户的眼球，达成销售目地。4.4 成本动因分析房地产战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，其立足于企业战略高度、审视所有成本产生原因，力图站在房地产整个产业链条之上跳出成本看成本，以此在更高视野与战略高度优化企业的成本管理模式。而为了保证成本管理战略的有效性，需要找出成本的驱动因素供决策者参考，战略成本动因分析由此产生，其又分为结构性成本动因与执行性成本动因。通过战略成本动因分析可以对保利房地产成本进行有效控制，并获得长久的竞争优势。4.4.1保利结构性成本动因分析结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。1）规模经济所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。由于国家对房地产行业的宏观调控，使得一些中小房地产企业面临破产的风险，这对保利来说是一个机会，可以借此机会通过低价收购资产，实现低成本扩张，从而扩大企业的规模，数据显示：保利地产进入全国19个城市，辐射中、东部经济发达区域，基本完成全国布局。 因此，具有全面市场调研能力、及时把握市场变化情况，熟悉各区域地产市场特色，形成规模经济。从城市平均销售额来看，保利与行业领袖存在较大差距，说明通过精耕目前已进入市场，可迅速在不增加管理难度的基础上扩大规模。2）整合程度整合是指企业为了使业务领域更广泛、更直接，在业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制与原材料供应等。保利地产作为央企，背景深厚，故可以利用其在融资渠道、土地获取、商誉等方面的优势，着力加强自己的核心竞争能力，对于不擅长的业务，可以分包出去，但同时要注意分散自己的经营风险。保利可以利用企业在房地产主业开发过程中形成的品牌、管理经验、人才储备、技术水平、企业形象及其良好的公共关系等资源，将与房地产业密切相关的、与房地产经营活动呈纵向社会分工关系的行业或部门（如建筑材料的生产、流通；装修材料的生产或流通；装潢设计与施工；利用自营房地产进入商业、旅游、餐饮、信息服务等领域）纳入其生产经营范围，分散单一产品生产经营的风险，扩展利润生长点的经济效果。3）学习与溢出企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。保利地产作为央企，人员冗余的现象是比较突出的，保证人员的精简和提高人员的学习能力、激发员工的共同愿望是比较重要的。保利在规范化管理方面为 什么一直停滞不前，主要原因是缺乏系统、整体的解决思路， 如果保利在管理的改进上，能够让员工都形成先思考的习惯，或许业绩增长要来的更快一些。为了适应入世后国际大型房地产企业的竞争，保利可以采取积极的应对措施通过不断学习来增强竞争力，主要应体现以下特点：（1）企业员工都是为各种“不同目标”走到一起来的，企业必须创造一个大多数员工都赞同的核心价值观念，激发员工的共同愿望。（2）房地产开发本身的特点决定了开发过程必须是一个系统过程，各部门人员不能再通过“契约”方式联合，而是通过“心灵”的结合组成一个整体。（3）房地产业是一个各类科学交叉的综合体，全体员工要善于不断学习，在定性学习基础上向定量学习转变。（4）房地产业贵在创新，通过学习，摈弃传统的思维方式与常规的开发程序，创造出具有自身特色的开发模式。总之，保利学习型组织能充分发挥员工的创造力，使个人价值得到充分体现，企业效益得以提高。4）技术技术在企业价值链的各项活动（作业）中的应用水平是决定其成本高低的关键因素之一。在科技创新日益频繁与快速发展的大环境下，建立健全技术创新机制是房地产企业建立现代企业制度的重点，提高技术创新能力与经营管理水平是企业发展壮大的关键措施。保利地产通过推广信息技术、开发新品精品、应用科技成果等来实现技术创新。总之，房地产企业只有保持其成本领先地位的技术变革才能为企业带来持久的成本优势。5）多样性房地产是城市建设的重要组成部分，所以保利地产既要紧跟现在城市的发展趋势，又要满足细分群体的多元化需求，产品的功能设计既要体现前瞻性，又要保持后续性。实现产品的多样性，不仅能满足客户的需求，还能有效地降低成本。 保利集团投入产品创新的资源远不及万科，大部