《发现利润区》读书会分享.pptx

发现利润区,作者：亚德里安.斯莱沃斯基,目录,市场份额已经过时以客户为中心的企业设计22种企业盈利模式创新者及其成功案例利润区手册,市场份额已经过时,商业领域的首要问题盈利,市场份额已经过时,市场份额并未“死亡”改变传统观念，从客户需要出发，变数量增长为价值增长新经济的特征不是均衡，而是流动客户和利润区总是在变化利润正伴随具有最好经营模式的供应商,市场份额已经过时,之前市场结构垄断/寡头垄断盈利模式通过数量增长，增加利润,利润总额=,销售额,销售利润率,现在市场结构垄断竞争/竞争盈利模式价值增长，盈利模式创新，获取比竞争对手高的利润率,市场份额已经过时企业设计创新,企业设计创新的要素,以客户为中心的企业设计,以客户为中心的企业设计什么是以客户为中心,什么是不以客户为中心的思维传统式常规市场研究得出的客户满意度等客户研究方式对客户有一个动态的，战略性认识不依赖于常规的“向后看”的市场研究，而与客户直接接触,以客户为中心的企业设计为什么以客户为中心有困难,路径依赖管理者习惯于既有的模式和路径成功企业的惯性发展的规律决定了成功者逐步将重心放在了自己身上,改变价值链方向,如何改变重新安排管理人的日程,把更多的时间用于“外部”，用于客户。找到那些需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户正确的提问：我需要做出什么改变与忠诚的、长期的客户交换意见将总是为您带来利润增长的机遇，同时，这还会让您的竞争对手感到极为失望。,如何改变破解客户偏好之谜,关键是认识客户偏好,持续性,前瞻性,发现无声的偏好的工具：客户系统经济学分析,如何改变拓展发现客户的眼界,在一个价值不断转移的世界里，我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个，甚至四个客户群。谁最重要？企业设计应当明显地关注哪一个客户？,如何改变变定期持续,战略性的客户应当不限于这种定期调查，而应当与市场上最重要的客户进行连续的沟通。定期的市场调查可以带来一种“事后诸葛亮”的感悟，与客户的连续沟通可以产生实时的感悟，并洞察到未来。,如何改变预测客户偏好的变化,22种企业盈利模式,盈利模式及其实践者,盈利模式,发现利润区仔细梳理产业链上利润分布，进入利润丰厚和客户重视的区域向下延伸服务进入不同细分市场（不同地区、扩大产品组合）衍生产品开发重新进行客户定位地域性领先创造利润区重新设计产品或运营构架，全新方式满足客户需求，赢得收入配电盘模式行业标准技术领先,创新者及其成功案例,客户解决方案,为了解客户而投资，设计整体解决方案，提供一体化的解决策略在发展客户关系的初期是净投入，以后会带来大量的利润结合，基础产品模式和售后利润模式创新者：通用电气,客户解决方案模式：为客户投资、设计解决方案,通用电气为客户提供整体解决方案,产品,利润区,自选配置,附件,融资,服务,不是第一，就是第二通过市场份额领先获取利润群策群力转向高效率的市场份额，压缩成本，提高利润利率卖解决方案由单纯的产品销售，延伸至价值链利润更高的环节,通用电气为客户提供整体解决方案,产品金字塔模式,满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素在塔的底部是低价位、大批量的产品；在顶部，是高价位、小批量的产品大多数利润集中在金字塔的顶部，底部的产品起到防火墙的作用，阻碍竞争者进入,产品金字塔模式：利润集中在塔顶，塔底起防火墙作用,SMH手表,瑞士手表收到低成本的日本卡西欧、西铁城的挑战，效益下降，甚至出现亏损瑞士手表仍然在工艺、品牌、精美等方面拥有无可替代的优势同样的一款手表，“瑞士制造”、“日本制造”、“香港制造”，分别定价110美元、100美元、90美元，美国市场消费者仍然选择了“瑞士制造”,SMH手表,A级1000瑞士法郎,B级700-1000,C级20100瑞士法郎,其他收入,A级,1995年销售额,1995年营业利润,SMH手表,多种成分系统（不同细分市场）,一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图将目标定位于获取更高回报的价值链环节比如碳酸饮料行业（利润主要集中在饭店和自动售货机子系统）旅店业（常规业务利润低，会议租用业务利润极高）书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）,多种成分系统模式：供应系统的若干子系统达到组合利润最优,可口可乐管理价值链,利润区,可口可乐管理价值链,利润乘数模式,从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地获取利润对于拥有强大消费品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的盈利机器其风险在于将品牌应用于一个对客户没有影响力的领域如，迪斯尼，日本动漫衍生产品等等,利润乘数模式：从某一产品、品牌、商标或服务，重复收获利润,迪斯尼利润乘数型企业设计,迪斯尼利润乘数型企业设计,配电盘模式,供应商和客户直接交易的成本很高通过高价值的中介服务在供应商和客户之间建立一个沟通的渠道，降低双方的交易成本加入“配电盘”系统的供应商与客户越多，配电盘价值越大比如，阿里巴巴和淘宝，银行一揽子产品案例：嘉信理财,配电盘模式：在不同供应商和客户之间建立联系，降低买卖双方交易成本,嘉信理财配电盘式企业设计,第一步由传统经纪公司转型为折扣经纪公司将捆绑费用降低为单一交易佣金第二步为投资策划师服务提供交易到报表的电子化一条龙服务配电盘式设计共同基金兴起，在基金间转换手续繁琐，成本高发明了“折扣”共同基金，向基金收取佣金，而不向投资者收取,嘉信理财配电盘式企业设计,行业标准模式,通过制定行业标准，获取规模收益同样，进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高行业标准的持有人可以获得更高的规模收益比如微软、甲骨文，IC卡案例：微软,行业标准模式：规模收益性,微软创建行业标准,微软创建行业标准,速度模式,在某些行业，创新业务供应商具有先发优势利润主要来自于产品和服务的独特性超额利润会随着效仿者进入而逐渐消失行业：消费电子和金融产品创新业务案例：英特尔公司,速度模式：创新者的先行之利,英特尔领先两步的企业设计,卖座“大片”模式：“大片”项目收益成本比更高，是主要利润来源,创业家模式：分拆成更小的利润中心，强化赢利责任，更加接近客户,专业化利润模式：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入,基础产品模式：基础产品优势不大，但衍生产品的利润极有吸引力,品牌模式：品牌溢价收益,独特产品模式：从独特产品的溢价中获利,区域领先模式：成为区域领袖，而不是全国性公司,大额交易模式：每笔交易的成本和收益不以相同速度增加,价值链定位模式：利润集中于价值链某些环节,周期利润模式：企业利润是行业周期变化的函数,售后利润模式：依靠产品的售后服务和融资来获利，而不是产品本身,新产品利润模式：新产品的利润是新产品及其发展速度的函数,相对市场份额模式：相对市场份额越大，企业越能赢利,经验曲线模式：积累专业经验越多，交易成本越低,低成本企业设计模式：战胜过去的经验，使对手积累的经验失去价值,利润区手册,谁是我的客户？客户的偏