金辉薪酬福利办法及实施研讨课件

,建立动态的薪酬体制，形成与绩效挂钩的报酬机制和激励机制金辉薪酬福利办法及实施研讨,2006年8月研讨修订稿,目录,一、制度讲解/修订内容呈现二、各部门提交问题/分析/措施/办法三、关于薪酬设计原理及激励效果分析四、薪酬与其他模块衔接及实施计划五、高层讨论,二、各部门提出问题及应对措施,从理解上看还需加强企业知识管理与管理人员的自我学习,正确引导岗位之间的比较,三、关于薪酬设计原理及激励效果分析职位评估与3P付薪理念,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,薪酬策略/政策,人才能力发展,职位管理,能力管理体系,绩效管理体系,根据职位付薪,根据业绩付薪,根据能力付薪,创新工作、管理责任、复杂任务等处理,最稀缺资源，现代企业核心竞争力,强调现代分配理念，有效变革企业文化：,3P付薪理念与金辉薪酬体系设计，在总额不大增长情况下，有助于拉开差距，使有发展潜力的员工获得与外部市场薪酬水平接轨，提升员工满意度,本图只为图示说明关系，与实际情况可能不符,从长期来说，达成集团目标要靠提高管理团队能力和素质，其关键是应用绩效结果进行绩效改进，人才配置优化，培训开发,在用人上更鼓励创新与人才脱颖而出；在管理团队优化上下决心，执行淘汰制度；注意控制和精简管理岗位编制,将优秀人才抽调到公司急需加强的部门,逐步建立良好的职位轮换机制，培养发展人才,高级职位上招聘优秀的新员工,鉴别各部门各级别上的最优秀的人才,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,淘汰不合格的员工/干部,为优秀人才提供空位,对不同职位提供最优秀人选,淘汰,轮换,招聘与提升,形成具有综合管理/技能的干部队伍,根据绩效结果进行人才的配置,四、薪酬与其他模块衔接及实施计划,切换办法示例,策略：“老人老办法，新人新办法”1、先做一次工资切换：按对在职员工进行薪酬套入，按其现有收入及所在职位的评估等级，对照其原工资标准，对应到合适的职等薪级。(1)如果原工资低于职位薪点表中该职位等级中的最低切换工资（薪带后降级），则按最低工资计；(2)如果原工资接近该职位等级某等，以某等工资标准计算。(3)汇总分析新标准工资总额增加、变化及合理性2、如未见总额增长，考虑总额增薪5-10%导入绩效工资制考虑是普调还是结构调整，如需进行不同层级、不同类别结构调整则(1)用结构调整表计算实际增长幅度及增长率(2)组织能力评定，并排序。(3)按不同增长率计算单个员工工资。(4)切换进入薪酬体系表3、确定绩效工资比例：根据职位的工作性质，对照绩效考核表，确定绩效工资占职能等级工资的比例，将工资总额拆为基本工资和绩效工资两部分。4、进行工资微调：根据员工实际情况，结合两个月考核绩效，进行个别微调，对于那些工资明显不合理的情况，在以后的工资调整当中，逐渐缩小不合理的程度。绩效模拟考核后微调标准：成绩A、如在职员工工资切换是按最低标准，由绩效薪酬委员会综合评估其能力是否被低估，并给予适当调整。成绩B、如在职员工工资切换是按最低/较低标准，由绩效薪酬委员会评估其能力是否被低估，并给予适当调整。成绩C、D不予以考虑重新调整。5、本次工资套改完成后，新入职的员工全部按新的工资制度起薪、转正定级和工资调整。,新工资走向结构透明，注重员工自身新旧的对比,模拟阶段实施计划,1周,2周,3周,4周,5周,21周,实施和推进体系运作检验观念转变促成,必要条件：高层的参与主持/委员会组织保证/培训时间,2006/9/09,大部分绩效指标及时提供，提交准确率90%模拟工资条完成切换，完成率100%指标、数据准备问题记录清楚,优秀奖励,第一次模拟考核,经过对指标收集、流程、表单改进，指标100%准确及时提供考核分值在部门间和部门内呈正态分布10：20：50：10：5,统计分析,结果公布,结果模拟兑现,部门模拟考核,绩效提高培训,综合分析,衡量指标,周日,周一,周二,周三,周四,周五,周六,6,13,20,21,22,23,24,25,26,14,15,16,17,18,19,7,8,9,10,11,12,1,5,2,28,27,4,3,29,30,绩效委员会运作工作计划日志（例）,考核结果分析,部门总结考核检查考核试点情况,实施成效分析结果评估及实施决策团队指标挂钩,计划讨论指标体系设计,指标体系设计优秀员工评选,问题讨论指标体系设计,顾问针对模拟实施过程中会可能遇到的障碍会提出相应的应对措施,问题组织与人员技能员工转变/文化项目控制高层支持,可能方面现有人员的技能水平（包括基本技能和人力资源管理技能）不能及时解决问题，引起员工疑惑部分人员对于变革的否定结果不满意参与不足考核计划时间无法保证结果调整困难，影响判断高层原则和表率,详细描述对人力资源知识不够了解参与人员对新系统流程的了解不够试行时的出现具体问题，随时修订、解决的能力可能不够有考核压力可能使目前表现一般的人员持消极态度KPI指标没有设定实施的经验，实施起来才感觉不合适员工认为是相关部门的事，没有积极投入大部分员工工作量大，尤其是经理，没有太多的时间和精力投入到绩效考核中来考核结果不够令人满意，可能对影响下步工作需要高层明确态度，坚持原则,可能的解决方案充分利用现有人员模板化，进行提高效率的方法并实施委员会集中起来讨论，发挥及时解决后给予答复对员工发展和关心细节进行讲解公开处理不配合的典型合理调整分析研究、沟通和解释结果公开设立配合奖项模拟，加快新的激励机制的推行先部门后员工，同时制定详细的实施及跟踪计划事前准备，模板并在内部充分沟通细节分析找出原因，加以解决顾问参与委员会提出方案总经理签署,是否存在障碍,顾问针对模拟实施过程中会可能遇到的障碍会提出相应的应对措施,问题组织与人员技能员工转变/文化项目控制高层支持,可能方面现有人员的技能水平（包括基本技能和人力资源管理技能）不能及时解决问题，引起员工疑惑部分人员对于变革的否定结果不满意参与不足考核计划时间无法保证结果调整困难，影响判断高层原则和表率,详细描述对人力资源知识不够了解参与人员对新系统流程的了解不够试行时的出现具体问题，随时修订、解决的能力可能不够有考核压力可能使目前表现一般的人员持消极态度KPI指标没有设定实施的经验，实施起来才感觉不合适员工认为是相关部门的事，没有积极投入大部分员工工作量大，尤其是经理，没有太多的时间和精力投入到绩效考核中来考核结果不够令人满意，可能对影响下步工作需要高层明确态度，坚持原则,可能的解决方案充分利用现有人员模板化，进行提高效率的方法并实施委员会集中起来讨论，发挥及时解决后给予答复对员工发展和关心细节进行讲解公开处理不配合的典型合理