流程管理读后整理报告课件

流程管理PPT版,日期：2012-2-26演绎者姓名：夏荣祖,版本：8.1,参考文献,王玉荣,彭辉.流程管理M.北京大学出版社,2008,6(1).,流程管理,1了解流程概念2端到端流程3考核流程4指导业务流程的原则5流程细化与优化6基于IT的岗位标准化工具箱7推进变革成功的步骤8流程的持续评估和改进,流程管理,1了解流程概念2端到端流程3考核流程4指导业务流程的原则5流程细化与优化6基于IT的岗位标准化工具箱7推进变革成功的步骤8流程的持续评估和改进,流程管理,1了解流程概念1.1流程认识1.2影响流程管理的要素1.3管理流程涉及的新理念,1.1流程认识,流程的6要素输入资源/活动/活动相互作用/输出资源流程特性目标性/内在性/整体性/动态性/层次性/结构性流程描述方法沟通实事求是多维度局部细化整体把握体现“客户向导”原则展现跨部门跨岗位全貌实施流程向导的内部管控流程向导的组织架构,1.2影响流程的要素,科层制与流程管理事业部制与流程管理矩阵制与流程管理对成效的不懈追求无边际的合作管理学习型的工作模式,1.3流程管理涉及的新理念,业务流程外包（Businessprocessoutsouring)跨企业管控建立统一产出服务为导向的价值体系服务级别协议（Sericelevelagreement)服务级别管理（Sericelevelmanagement),流程管理,1了解流程概念2端到端流程3考核流程4指导业务流程的原则5流程细化与优化6基于IT的岗位标准化工具箱7推进变革成功的步骤8流程的持续评估和改进,流程管理,2端到端流程2.1什么是端到端的流程2.2APQC的12个端到端的流程2.3流程好坏的判断标准,2.1什么是端到端的流程,某个业务的全程闭环流程如华为的集成产品开发（IPD)流程集成供应链(ISC)流程上海贝尔阿尔卡特的“Fromordertocash”流程分类核心流程（战略流程）辅助流程（经营流程）管理流程SIPOC图：端到端的流程图供应商（Supplier)/输入物流（Input)/流程(process)/输出物（Output)/顾客（Customer),2.2APQC的12个端到端的流程,APQC(美国生产与质量中心)总结12个端到端流程;运营类流程1）勾画愿景和战略2）产品/服务研发和提升3）产品/服务的营销和销售4）产品/服务交付5）客户服务管理管理与支持类流程6）开发和管理人力资本7）信息技术管理8）财务管理9）物业的获得建设和管理10)环境健康和安全的管理（EHS)11)外部关系管理12）对知识，改进和变革进行管理,2.3流程好坏的判断标准,增值/不增值工具1：ASME表格（AmericanSocietyofMechanicalEngineers)工具2：KPI（关键绩效指标）供应链可靠性：按承诺准时配送的百分比/完成率/完成订单的履行响应柔性：订单完成提前期/供应链响应时间/生产的柔性成本：SCM管理总成本/担保成本/增值生产资产：供应链库存成本/现金周转时间/净资产周转率(运营资本）,2.3流程好坏的判断标准,好流程的特征：1）面向最终产出2）有明确的评价3）简洁易懂4）培训到位，每个人的理解一致5）最大限度消除歧义6）有明确的起点，终点7）流程出了问题，持续优化能力强8）记录过往流程中的经验和教训9）最大限度地不依赖个人10）适度检查，反馈,流程管理,1了解流程概念2端到端流程3考核流程4指导业务流程的原则5流程细化与优化6基于IT的岗位标准化工具箱7推进变革成功的步骤8流程的持续评估和改进,3面向流程的考核体系,三大绩效考核模式关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC)经济增加值（EVA)流程考核原则提倡群体决策而非个人提倡群体负责而非个人负责基于流程的绩效考核可以避免相互指责，推诿状态,流程管理,1了解流程概念2端到端流程3考核流程4指导业务流程的原则5流程细化与优化6基于IT的岗位标准化工具箱7推进变革成功的步骤8流程的持续评估和改进,流程管理,4指导业务流程的原则4.1流程的业务原则4.2流程的业务原则提炼4.3案例-研发业务原则实例4.4管理流程的思想原则,4.1流程的业务原则,某著名日化公司新品上市流程案例：不把新产品当做当年销售的增长点建立一套以客户价值为导向的管理流程在开始市场营销前科学预测销售额建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权导入项目管理制在全国推广前，进行小规模市场测试使用量化的分析支持工具上市准备期，发现不可克服的因素，应果断终止项目,4.2流程的业务原则提炼,流程业务原则的提炼与应用主动提炼业务原则切忌口号化，空洞化；与企业目前转型方向，管理导向结合起来。提炼日常化。书面化，是企业高层有80%100%的知晓率。,4.3案例-研发流程的业务原则实例,研发流程业务原则的规范新产品开发准备阶段新产品开发可行性分析与评审阶段新产品开发项目行动计划绘制与评审新产品开发与评审阶段新产品验证与评审阶段新产品市场投放阶段新产品开发总结阶段研发创新体制改革的步骤补充：评估当前的创新机制建立产生思想萌芽的机制创新萌芽的筛选设计一个具体可操作的流程持续改进流程,4.4流程管理的思想原则,思想原则组织结构应该以产出为中心，而不是以人物为中心让需要得到流程产出的人自己执行流程将信息处理的工作纳入产生这些信息的实际工作中去将各地分散的资源视为一体并行工程（ConcurrentEngineering)是决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序流程多样化单点接错顾客从信息来源处一次性获得信息,流程管理,1了解流程概念2端到端流程3考核流程4指导业务流程的原则5流程细化与优化6基于IT的岗位标准化工具箱7推进变革成功的步骤8流程的持续评估和改进,流程管理,5流程细化与优化5.1企业流程的等级分类5.2盘点企业流程的注意事项5.3如何筛选关键业务流程5.4流程优化实例5.5如何优化流程中的无效活动5.6排除流程执行中的干扰,5.1企业流程的分类分级,分类战略流程经营流程保障流程分级一级流程“域”“端到端”二级流程“域过程”三级流程“流程”,5.1企业流程的分类分级,流程清单（流程分类框架，流程框架体系）的作用1）本质上说明企业是如何创作价值2）给企业从新对自己整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户导向3）发现业务流程盲点，业务冗余点4）梳理岗位及岗位定义，调整结合流程的岗位考核5）统一工作语言，统一认识问题的思维结构6）不同行业间的交流借鉴APQC认为优秀流程的特征规范性完备性独立性,5.2盘点企业流程的注意事项,流程梳理原则1）以客户为导向2）标准化（包括客户分群，产品品类，服务，工具）3）协同性：明确每个业务板块和业务内容，明确每个业务的运作模式，界定各部门的工作内容和工作方式，部门关系和部门间控制点。4）集成化：通过统一的平台来梳理流程明确个流程直接接口,5.3如何筛选关键业务流程,客户视角重点流程客户可见的活动出现的问题和投诉率最高的活动回报率最高的活动占用资源最高的活动与核心业务相关的活动增值性/独特性/类型三维模型增值性/独立性高战略类型/独特性高战术类型/独特性高潜在效益/实施复杂性风险性第一优先级：潜在效益高/风险小第二优先级：实施复杂性风险性小/潜在效益小,5.4流程优化实例,如何简化流程的审批环节1）因为领导要知情，所以要签字；解决方案：把领导的知情权和介入审批分开2）领导对下级的业务能力和经验不放心；解决方案：把领导经验写成工作参考，同事建立知识和经验分享考核制度3）因为签字权力，所以签字；解决方案：突出签字的责任面4）不相信员工，担心员工有坏的心眼；解决方案：相信员工，认识到制度是为98%的好员工制定的5）以前沿用下来的签字制度；解决方案：赶紧废除。,5.5如何优化流程的无效活动,ESIAEliminate清除：过量产出/活动间的等待/不必要的运输/反复的加工/多余库存/缺陷/失误/重复的活动/活动的重组/反复的检验/跨部门协调Simplify简化表格/程序/沟通/物流Integrate整合活动/团队/客户/供应商Automate自动化脏活/累活/乏味的活/数据采集/数据分析/数据传输,5.6排除流程执行中的干扰,流程会议的配套设计具体项目的会议每月各方面进度/质量/成本监控会议品类经理会议某产品名类下各个新产品的推进进度，质量和成本进行监控的会议。公司高层会议向IPM把关会议汇报梳理流程和会议的关系，会议和会议的关系，打造和谐的会议体系。从战略执行看流程管理第一层以会议管理，经营分析，预算考核，建立企业计划，战略控制。第二层以业务流程岗位描述，绩效测评为基础，对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。第三层工厂支持平台，如ERP、CRM等工具,流程管理,1了解流程概念2端到端流程3考核流程4指导业务流程的原则5流程细化与优化6基于IT的岗位标准化工具箱7推进变革成功的步骤8流程的持续评估和改进,流程管理,6基于IT的岗位标准化工具箱6.1岗位标准化6.2岗位标准化工作要点提炼工具6.3流程管理、知识活水的理念6.4提升流程管理方法论,6.1岗位标准化,如家酒店案例运营文件汇编流程与岗位标准化的关系企业微观制度即岗位标准化操作指南指南表单Checklist“岗位级”的制度各级经理人不断总结是该制度的主要来源,6.2岗位标准化工作要点提炼工具,Checklist非常具体优秀员工优秀的运作经验教训，应用非常简便最例外的岗位，也可以积累形成ChecklistChecklist更新维护行动后反思（AAF:afteractionreview)警示报告(attention)知识地图,6.2岗位工作要点提炼工具,流程管道法强调岗位的流转而强调某人某时刻需要哪些知识知识活水法流程管理与知识管理结合的价值共享复制降低学习成本流程关系与知识管理结合的步骤：1）确认策略性业务循环，选择一项业务循环和作业2）了解其如何运作3）找出信息杠杆点4）加入人员5）确认信息和知识内容,6.3流程管理、知识活水的理念,第一分析需要什么样的知识管理系统知识管理系统建立思路最大难点：把知识剥离于实际业务之外，要让员工愿意用，想用。第二知识地图实现动静结合的知识沉淀如何培训师和流程的复合型人才面向行动的学习方法成立小组开宗明义汇讲问题分析问题问题重组采取行动工作循环AAR(afteractionreview),6.4提升流程管理的方法论,流程、制度、绩效相结合认识流程定量诊断企业当前流程理念与方法培训流程识别梳理建立流程流程描述规范制定流程分类分级责任矩阵建立待建流程的建立优化流程愿景提出与关键流程识别流程优化设计管理配套设计流程KPI设计流程的试点切换,6.4提升流程管理的方法论,流程、制度、绩效相结合E化流程流程E化的案例培训流程的E化需求分析流程的E化工具选型流程的E化实现运作流程表单与工作流程设计操作规范制定,流程管理,1了解流程概念2端到端流程3考核流程4指导业务流程的原则5流程细化与优化6基于IT的岗位标准化工具箱7推进变革成功的步骤8流程的持续评估和改进,流程管理,7推进变革成功的步骤7.1如何在企业中成功推进流程管理7.2营造有利于流程管理的企业文化7.3风险防范和调动相关人员积极性,7.1如何在企业中成功推进流程管理,流程只能被满足，很难被引导作为中间职业经理人，多考虑怎么帮助老板分忧，怎么把老板关心的事情与自己的工作推进结合起来，这是比较现实有效的方法把流程管理的必要性，紧迫性和企业的某个“呼吸”的事情结合起来,7.2营造有利于流程管理的企业文化,组织文化改革的步骤描述企业文化的现状绘制企业文化的期望分析差异整理例证故事列出行动步骤执行变革计划,7.3风险防范与调动相关人员的积极性,防止目标侵浊问题1：对新流程置之不理；解决方案：将个人培训与年度评比或其他考核建立起来问题2：不能完全或正确理解流程；解决方案：沟通，一对一培训，核对单/备忘录问题3：怀疑变革的有效性；解决方案：成功案例/独立机构的建议问题4：批评新流程的工具或软件应用；解决方案：建立反馈制度，根据用户建议持续改进问题5：推迟流程实施时间；解决方案：调动员