浅谈新形势下专业公司的经营之路.doc

浅谈新形势下专业公司的经营之路 股份公司根据各级法人不同的资源优势，结合市场实际，全系统实行了“股份公司协调经营，集团公司主体经营，工程公司辅助经营”的基本经营体制。作为中铁十六局集团下属的专门从事轨道交通工程施工的专业公司，我们在集团公司的部署下，实施了专业化经营战略。在当前形势下，如何才能在专业化道路上持续稳健发展，结合工作实践和本次学习，就专业化经营策略浅谈一下个人见解：一、专业化战略的含义及实施过程中需注意的问题专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。专业化战略要求一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。实施这种战略是企业总能站在最有利的能利用各种机会的地位，并不断利用领导者地位的优势好力量，保持其远超竞争者的状态。但企业所实施的任何战略形式，都不可能具有先天优势，而是需要靠不断地对战略的理解和严格执行，及时作出调整。所以，实施专业化战略必须着重注意：1、在本行业内没有技术优势，专业化战略更多的是一种口号。当企业所处的行业技术升级特别快或有竞争企业大额投入时，如果企业并没有技术上的优势而仍然热衷于专业化战略，首先将使战略的竞争性无法保障；其次市场地位难以巩固；再次企业的利润目标将成为空中楼阁；最后就是企业没有后续发展的动力。2、产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的，专业化战略仅仅是表面上的专业化。专业化战略对企业产品和技术的要求很高，对市场营销的要求也是力求异于同行，如果经常被竞争企业所模仿走，它仅仅是一种表面的专业化。尤其当竞争企业用模仿的方式总能分得市场利益时，那么这就可以证明企业的短期行为盛行，专业化战略只是一种自欺欺人的手段而已。3、目标顾客忠诚度不足以形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。顾客忠诚度不仅是决定企业战略成败的主要市场因素，也是企业能否持久产生利润的关键因素、更是企业生存和发展的基本条件。任何一个专业化战略实施较为成功的企业，都会有拥有一些忠诚度很高的顾客群，反之就是一个错误。 4、忽视产业链上下游变迁的专业化战略，如同在刀尖上起舞一样令人心惊。任何产业链都必然会随着国际经济、国家政策和产业导向、能源和原材料，甚至是人才和劳动力的改变而产生包括梯度转移在内的一切形式的变迁。企业如果不兼顾和预测这些宏观和微观因素，昨天看起来蒸蒸日上的行业，在今天就有可能会变成人人嫌弃的夕阳行业。二、建筑专业公司实施专业化战略存在的问题1、核心业务同质化严重。目前整个基建市场，受宏观经济和行政干预影响，受技术含量和设计要求影响，很难有一家施工企业把一项主营业务作为绝对的核心业务，多数综合工程公司或是专业公司，都有多种经营施工任务，比例不断变化。2、缺乏核心竞争力。核心竞争力是企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势。建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力包括了深入理解和准确把握业主意图的能力、企业的信誉和品牌、服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。目前虽然施工企业各不相同，但随着竞争加剧，差异化愈发缩减，核心竞争力逐步趋同，变为没有核心。3、缺少市场开发的有效手段。施工企业在经营过程当中，自身还存在不少问题：一是具有盲目性，没有根据自身企业基本情况确定主营业务与业务开发区域，开发策略，跟风严重；二是缺少组织支撑，开发市场往往是领导个人单打独斗，企业内部缺乏系统的市场部门、高素质专业的经营队伍；三是缺乏制度流程，没有制定科学的制度流程，缺少市场开发相关的奖惩机制，市场开发经常是一个项目一个样，一个人一个样，投标效果不尽理想；四是忽视客户关系管理，重视前期开发，忽视中标后客户关系管理；五是缺乏市场宣传、品牌推广。三、当前建筑市场的形势分析建筑行业是国家支柱行业，同时也是国民经济发展的晴雨表,建筑行业的兴衰直接影响着国家社会发展。“十二五”时期铁路市场依旧处于快速发展期，将有2万亿元投资；城市轨道交通建设势头强劲，总投资额1.5万亿元；公路市场网状规模进一步扩大，总投资额约5万亿元；房建、水利、市政等行业投资也很巨大。但与此同时，整个市场现状不尽人意：1、“僧多粥少，狼多肉少”，建筑市场供需失衡。建筑业属劳动密集型产业，多数工程项目技术含量低，入门门槛低，造成从业者众多。全国目前有各级建筑资质的企业约6万多家，从事建筑业工作的有近4000万人，全国建筑市场普遍是供大于求的现状，成就了买方在市场上的优势地位，形成了所谓“买方市场”。 2、无序竞争日趋严重。为争取有限的市场，拿到一份订单，所有的企业都是“八仙过海各显神通”，竞相压价导致无利可图、大量投入设备造成资金链断裂、不法手段的公关直接后果是贪腐成风民怨极大。3、建筑领域法律法规执行力度不够。建筑市场环境复杂，招投标监管缺位，中介服务机构服务不规范，建设监理单位行为不规范，行业自律意识不足等诸多问题都亟待决绝，但由于行政执法环境欠佳，执法力度不到位，时常发生拖欠民工工资、拖欠工程款、设备材料款等问题。更由于执法不严，建筑市场成为了滋生腐败的温床。4、地方、行业保护主义严重。受利益驱使或缓解地方压力，很多地方或一些行业，采取各种不符合招投标法等国家法律法规的手段，排挤其他竞争对手。5、后金融危机时代，资金短缺。政府进行经济宏观调控之后，铁路建设急刹车，新建项目叫停或滞后招标，在建项目缓建或放慢建设步伐；业主采用BT项目增加，垫资项目抬头，拖延工程款等现象随处可见。资金问题已成为建筑业发展的制约因素。四、实施专业化战略的主要策略专业公司要做好市场开拓工作，必须从企业自身的实际出发，清晰认识新的市场形势，迅速适应并克服新形势带来的困难，依照专业化发展战略的各项要求，贯彻专业化战略思想，解决专业化发展战略中存在的难题，全方位提高自身水平，理性经营，稳步发展。主要策略是：1、认清自我，找准市场定位。通过对公司自身实力的整体把握，包括人员配置、技术力量、项目管理、材料设备情况等因素；通过对竞争对手充分了解的基础上，包括他们的经营开发策略、背景关系、市场行为等各种资料；通过对建筑市场进行分析判断上，包括市场规模、企业集中度、未来市场需求变化、新技术、新材料、新工艺等各方面，制定市场开发策略，并密切结合不断发展的企业战略规划，找准企业在市场上的定位 2、建立经营开发体系，培养专业经营队伍。建立由主管领导、分管领导、经营业务部门、区域经营机构、项目负责人等成员的市场经营开发队伍。各司其职，团结协作，共同开展企业市场经营开发工作。例如十六局轨道公司的经营活动，由三位主管领导亲自挂帅，共同管理，各有侧重；按照跟踪区域，由两位分管领导分别负责南方片、北方片承揽工作；市场开发部作为经营承揽主体，全面负责组织、协调、标书编制以及新市场开发工作；项目部以现场为基础，以区域经营为目标，自揽、自干、自我发展；全体员工人人关心经营、人人参与揽活的经营格局。对既有市场要抓好滚动发展，树品牌创信誉争利润；对新兴市场，实施“定人跟踪、定项运作、定职管理”的经营模式，要求专人“先期跟踪、谋划策略、及时进驻、多方联络、找准定位、把握关键、有的放矢、全面发展、确保中标”的经营方法。3、加强管理，培育核心竞争力。核心竞争力是企业生存的根本，主要是项目的管理水平和技术力量。要从“支柱区域、支柱行业、支柱业主”工作入手，打造核心业务，扩大市场规模。狠抓项目管理，着力培养专业人员，不断培育专有技术，保持行业、领域内的领先优势。4、开发维护客户关系，建立企业战略联盟。建筑施工企业经营工作贯穿于整个工程项目建设的全过程，企业要设立专门的政府、客户、供应商、分包商、设计院、监理和工程咨询单位的信息档案资料，自始而终地进行客户关系的管理维护。另外要在市场上寻找战略伙伴，进行长期项目合作达到共赢互利效果。5、注重市场宣传，推广企业品牌。通过专业杂志、网站、企业内刊等渠道展示企业业务动态、员工