生产现场管理

如何加强班组生产现场管理？班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。 1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识 生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。 2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础 良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作： 3.关心职工 领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。4.加强民主管理 生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。5.加强6S管理 在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 6.发挥班组长的作用 作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。 7.强化教育培训，提高员工的素质 加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。 8.开展班组达标管理工作 企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。 9.健全组织、权责分明、加强领导 为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。10.健全班组生产现场管理体制 班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。11.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度 要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括： (1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。 (2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。 (3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。 总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。现场管理的任务和内容时间一、现场管理的任务 有人把现场管理仅仅理解为“打扫卫生，文明生产”，这是很不全面的。现场管理的任务主要是合理地组织现场的各种生产要素，使之有效地结合起来形成一个有机的生产系统，并经常处于良好的运行状态。 具体的目标任务是： 1、以市场需求为导向，生产适销对路的产品，全面完成生产计划规定的任务，包括产品品种、质量、产量、产值、资金、成本、利润和安全等经济技术指标； 2、消除生产现场的浪费现象，科学地组织生产，采用新工艺、新技术，开展技术革新和合理化建议活动，实现生产的高效率和高效益； 3、优化劳动组织，搞好班组建设和民主管理，不断提高现场人员的思想水平与技术业务素质； 4、加强定额管理，降低物料和能源消耗，减少生产储备和资金占用，不断降低生产成本；5、优化专业管理，完善工艺、质量、设备、计划、调度、财务和安全等专业管理保证体系，并使它们在生产现场协调配合，发挥综合管理效应，有效地控制生产现场的投入与产出； 6、组织均衡生产，实行标准化管理； 7、加强管理基础工作，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，出现异常现象能及时发现和解决，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态； 8、治理现场环境，改变生产现场“脏、乱、差”的状况，确保安全生产、文明生产。 二、现场管理的内容 现场管理的任务决定现场管理的内容是多方面的，既包括现场生产的组织管理工作，又包括落实到的各项专业管理和管理基础工作。因此，现场管理的内容可以从不同的角度去概括和分析。例如，从管理职能分析，现场管理的层次与范围虽不同于企业管理，但仍是具有计划、组织、控制、激励和教育等职能，这些管理职能在生产现场都有所体现，所以可以据此概括和分析现场管理的内容。另外，还可以从构成现场的点(工序管理)、线(流水管理)、面(环境管理)角度，概括和分析现场管理的内容。下面是从优化现场的人、机、料、法、环等主要生产要素，从优化质量、设备等主要专业管理系统这一角度来概括和分析现场管理的内容。具体内容包括： 1、作业管理； 2、物流管理； 3、文明生产与定量管理； 4、生产现场质量管理； 5、生产现场设备管理； 6、生产现场成本控制； 7、生产现场计划与控制； 8、优化劳动组织与班组建设； 9、岗位责任制； 10、生产现场管理诊断。 在不同行业的不同企业中，现场管理的内容及其重点不尽相同。上述10项内容是从当前大多数企业的实际情况出发提出来的，具有一定的普遍意义。随着生产技术的发展和管理水平的提高，现场管理的内容将更加丰富、充实，并不断出现新的内容。加工厂生产管理的16大不良现象 1.班组长、主管、厂长对生产进度缺乏具体的实施计划，“尽量抓紧”“差不多”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。 2.品质意识差，每次等问题出现去补救，而不是事前控制，他们每天在忙于“救火”工作。 3.管理者为了管人而管，自己言行不一，没有真正做到用正确的方法去做正确的事。 4.关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。 5.出了问题不是先解决为主，而是扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。 6.部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，甚至给工作配合设定阻力。 7.大多数组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“这不是我的错”“差不多就行了”不负责任的话。 8.缺乏数字、和表格管理的概念，从不做规范的现场记录，经理问话常常是一问三不知。 9.部门之间工作并不协调，岗位职责不清，方向无目标、行动无计划、操作无责任感。人与人之间勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。 10.现场整体管理不规范，程序混乱，没有一个部门能提供准确的图表数据让老板一目了然。 11.生产工艺资料既不标准又不规范，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。 12.辅料采购无具体计划，发放时手续不清，经常缺件少数，反复补数，不但提高了成本，而且严重影响产品质量和生产交期。 13.部门管理者缺乏组织纪律性，原则性不强，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。 14.员工散漫，工作效率低下，整天抱怨，人员流动频繁，不能按时交货，企业等待倒闭。 15.外发跟单没有程序，经常发错料，与加工厂关系紧张，质量控制更是一头雾水。 16.公司缺乏企业文化和对员工的整体素质教育培训，一个没有企业文化的企业就等于没有灵魂，更谈不上凝聚力和责任感。 以上十六个方面反映了加工企业目前的内部管理现状，要改变就必需很下决心，从提高人的素质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念和管理技能，从内部挖潜力，真正走“向素质要效益，向管理要利润”的路子.怎样透视现场浪费？ 某计算机公司对其一个分厂生产键盘的66道工序进行了一个调查，首先把生产过程中的每一道工序记载下来，注意，不是查看工艺文件，而是实际观察现场工人做了什么，以确定要记载的工序。每道工序都用非常简明的语言加以记录，接着对所有的工序进行分类。如“熔断”、“放置新元件”、“焊接”等为产品增值的工序被归为一类;如“登记测试结果”，“运去检查”，“等待箱子装满”等非增值性的工序归为另一类。统计表明，生产计算机键盘的66道工序中，仅有21%的工序是增值的，其余均是无效劳动。 谁来承担这些非增值无效劳动的费用呢?很显然，这些费用被计入生产成本，不是提高了产品价格，就是降低了销售毛利。上述可以被去除的79%非增值的工序，在精益生产中被称为浪费(MUDA)，可以说它是任何的制造现场自诞生之日起就有的先天产物，但若任其蔓延成长，将导致企业逐步丧失市场竞争优势。浪费存在于现场的时时处处，我们视之为“现场之敌”。 消灭它，需要先了解它。 浪费之源 在制造现场中，导致浪费的根本原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间。这些超过必要的生产要素同时也构成了第一层次的浪费，过多的人员，会发生不必要的劳务费;过多的设备，会发生不必要的折旧费;过多的物料，会发生不必要的利息支出;过多的厂房空间，会发生不必要的租赁费，即无论过剩了哪种生产要素，其结果都会提高制造成本。进而，第一层次浪费之间相互作用，会产生第二层次浪费。 其一，在基本生产要素未被全部派上用场的情况下，会产生等待的浪费，包括人员、设备、物料、场地的等待;其二，为避免等待(尤其是人的等待)各工序便制造出了多余的顾客不需要的产品，即过量制造的浪费。其三，大多数公司分析工序后发现，低于总数17%的工序是增值的，约35%的浪费是可以很快或不难去除的，而其余近50%的非增值性工序很难完全消除。观察上述生产计算机键盘的现场不难看出，由于工作站点的布局所限总会导致不增值的搬运作业和中间在库的产生，即搬运和库存的浪费;作业员每一动作中的拿上拿下、弯腰、对准等不增值的动作浪费;由于作业设计的限制总会存在;一旦产生不良品时的修补作业会使前序耗费的人、机、物等资源瞬间化为浪费(制造不良品的浪费);此外，一些看似增值的工序也是可以省略的，如自动切和自动锉工序，通过改进自动切工艺可以省掉自动锉工序，可见，加工过程中依然存在浪费(加工的浪费)。 上述七种浪费虽都是多余的基本生产要素彼此间相互作用的产物，但如此相互作用的完全程度截然不同。等待，未发生任何人、机、物之间的相互作用，终止或拖延了其它新的浪费，只产生了一层浪费带来的基本费用提高;过量制造，人、机、物之间相互作用得最完全，而且将前序“不完全”的搬运、库存、动作、不良品、加工的浪费全部吸纳入制成品之中，将各阶段的劳务费、折旧费等费用叠加起来，不可逆转地大幅度提高了成本。 过量制造的黑洞 过量制造的结果是在生产线的周围产生了过剩的库存，即第三层次的浪费，并由此产生第四层次的浪费，这些过剩的库存需要管理人员;需要重新摆放;若现场容纳不下，需要建仓库;需要仓库之间的搬运;需要清理修复等等。倘若我们沿着这些纷繁的枝节分析下去，还会有第五、第六层次的浪费。 人们习惯于大批量地生产，而不习惯于一一对比我们是否依据需要去制造。过量制造出来的库存，会使人们总有活干而掩盖了等待的浪费;会使人们常常大批量搬运部件而忽视了搬运的浪费;会使人们总有富裕的部件可用而容忍了加工不良的浪费;然而，利润就是在这样的舒适和不经意之间溜掉了。 发现异常 任何的制造现场，都不会将种种浪费自动地展现出来，当然也不会有多少如那家计算机公司，通过工序写实将浪费(如诸多的等待)跃然纸上。且看前述计算机键盘的加工过程片段：运去检查、等待、运上检验台、检验、登记检查结果、运回装配线、等待，运至底座装配线，其间发生了产品表面划伤不良。如果不能将搬运距离和动作不合理的存在这些根本原因识别出来，划伤之类的问题也很难根本消灭。若要使全部浪费现形出来，必须使其联合制造的产物异常，现形于表面。发现异常并消除它，只靠少数专家和管理者是远远不能及的，必须依靠全体员工。 所以创建人人都能发现异常的现场是去除浪费的关键。当今众多优秀的制造企业不但在现场运用各种可视化的手段暴露问题，还采用光、声、停止动作联合作用的警示灯作为异常问题的“照妖镜”。“照妖镜”将错综复杂的复合浪费转换成简单而最容易识别的等待。 痛苦与收获 发现及去除浪费是制造业永恒的主题。关于浪费分析与改善的典范可以追溯到二十世纪初的吉尔布莱茨夫妻建筑队，他们提出了“要动脑筋轻松地干活”的观点。他们经过仔细观察砌砖作业中哪些是有用和无用的动作，将砌砖过程由八个动作减少为六个，他们的作业速度每天砌2600块砖，远远高于其它小组每天砌500块砖。现在看来，吉尔布莱茨夫妇的改善显得渺小而简单。但他们观察浪费的慧眼及消灭浪费的能力和毅力，无论是当时还是现时都是提升制造企业竞争力之根本所在。 现代的制造业中非增值过程错综复杂，存在于砌砖作业中的无效动作是属于不难或很快被去除的，而对于大多数的浪费来说需要运用一定的技术。在过剩生产要素先天存在的情况下，遏制过量制造及过早制造应是改善现场、提升效益的主要着眼点，如何使各工序均按照下序需要的量和速度制造，准确传递其间的需求信息，以及如何将过剩的生产要素暴露出来，都需要当今先进的生产系统(JIT准时制造)的支撑。不断去除浪费，迈向准时制造的进程是长期和痛苦的，没有突破自我的痛苦，就没有超越他人的收获。 上帝从来不会赐予我们无浪费的现场，也从来不会赐予我们才干，而只会留下无穷尽的问题与困难。当我们经历过痛苦取得过收获之后才能体会到，我们的才干是在不断地克服困难，去除浪费的过程中得到的，浪费也是“宝藏”。 现场管理不等于管理现场 领导与管理合称经营，如果把人纳入管理就混淆了领导与管理，99%的人没有搞清楚领导与管理为何物，原因就是把人纳入了管理，结果领导是什么搞不清楚；领导的角色是什么搞不清楚；领导该干什么搞不清楚；人力资源该谁来开发搞不清楚，领导该学什么搞不清楚。这系列的不清楚都来源于人被纳入管理。人不能纳入管理，也不可能管理，如果可以管理，现在的企业就不会有这么多困惑，现在企业的困惑和问题根源在人被纳入管理。人不可管可以领导，领导的对象是人，领导的工作是思考，管理的对象是事和物。把事和物交给员工去管理，所以员工是管理者。只有员工是管理者才有5S的具体实施，整理、整顿、清扫、清洁是员工在做，通过整理、整顿、清扫、清洁的推行，潜移默化的提高员工的素质，前者是手段，后者是目的。老板不是抱怨员工素质低吗？怎么提高？就是这八个字“整理、整顿、清扫、清洁”。现场是企业创造商品价值和实现人的价值的场所，各级领导的指令、原材料、设备、人都会集在现场，我们的一切行为都不完全是有效的，创造价值的现场也可能是价值浪费的现场，企业的问题都会在现场暴露出来，搞好现场管理是的管理基础和重点。 现场管理不等于管理现场，现场管理是一个方法问题，管理现场是文化问题，领导的观念和作风问题。介于现场管理的基础性和重要性，企业的领导实施企业管理的行为不是在办公室、会议室、报表和文件上。而是到现场去发现问题，在现场解决问题，不能回到办公室研究问题，然后发文件，形成制度。现场就是战场，不允许回到办公室议而不决，更不允许文件履行，依赖制度。而是必须马上把相关部门负责人叫到现场，立即思考解决，日事日毕日清。 制度只能规范日常重复不变的事和行为，而现场出现的问题往往是制度之外的例外，必须具体问题具体分析。也就是说公司的制度不能用来解决现场问题，比如：员工违规操作，造成设备事故，按制度对员工进行处罚。但是处罚不等于从根本上解决了违章操作问题，而是要认真分析原因，拿出不在犯二次错误的办法。其中最有效的方法就是防呆法和纠错法。现用案例来说明： 公司有一个开放式大办公室，共有8个部门200多人在此办公。最近，公司老总数次发现第二天上班的时候，办公室的空调等整夜没有关掉，浪费电源。老总生气之余，指示行政部经理加强管理。聪明的读者，如果你是这位行政部经理，你会如何解决这个问题？ 针对这个问题，绝大多数管理者都会自觉不自觉地想到用制度来约束人。有人提出来在门上贴一张“人走灯灭的”的温馨提示；有人建议指定专人负责或轮流值日管理电源开关事宜；有人建议做一个“点检表”，由最后走的人负责检查电源关闭情况；还有人提出来要加强监督检查，查出来没有关灯的责任人处以一定额度的罚款等等，不一而足。这样一些办法，基本上都没有跳出“制度”的范畴，起初执行起来效果还好，时间久了就会不了了之。 这里简单介绍两个更有效的我称之为“机制”的方法。 一个是“防呆做法”，把关门的钥匙和电源总开关联动起来。只要客人要离开房间，就必须从电源座上拔出钥匙，拔出钥匙就关掉了电源。这种方法的效果最好最可靠，完全不需要第三方监督，就可以实现客人自主管理。 另一个是某办公室员工自己发明的“纠错做法”。她制作了一个熊猫小卡通，巧妙地悬挂在门顶上。在锁门的一刹那，熊猫小卡通正好落到关门者眼前，卡通上写着“你关灯了吗？”几个大字。提示你，如果忘了关灯，回去关掉为时不晚。这种方法，巧就巧在卡通是动态的，即便没有第三方监督，员工基本上可以实现自主管理。 老套的思维模式是：管理上出了问题，首先想到制订一个管束人的制度，并辅之以相应的考核或处罚措施，而后执行制度和监督制度执行状况，对违反者实施处罚。 我们需要来一次彻底的反省和思维模式的转变。 每当管理上出现问题，首先应该考虑有没有防呆的机制，能够使问题不再发生；如果一时找不到防呆的办法（智慧不够），那就应该考虑是否有纠错的机制，出错后能及时报警或警示，以免造成不良后果；既找不到防呆机制，又没有想出纠错机制的时候，可以考虑暂时以制度或告知（图片、文字或口头提示）的形式替代，以引起被管理者注意。 优秀的管理者应该时刻抱有持续改善的思想，发掘被管理者的智慧，走出制度迷信或制度依赖的误区，不断找出有利于管理员工和员工自主管理的机制和方法。只有这样，企业才不会患上越来越严重的“大企业病”，社会才不会患上越来越严重的“官僚主义”。 什么是制度和制度依赖？ 制度依赖和机制缺失是中国社会或企业管理过程中同时出现的两大问题！我们需要深刻反省，看一看在自己的管理活动中，是否存在同样的情况？ 所谓制度，就是管理过程中大量使用的口头的或文字化规章、标准或约定等。制度的例子很多，比如：财务管理制度、车辆管理制度、安全管理制度、出勤管理制度；员工要按时上下班，员工不能擅离职守，官员不得贪污可见制度通常是针对“人”而设的。为了制度的落实，一般还会辅之以奖罚（以罚为主）措施，在文字上的表述也多种多样。有管理经验的人都知道，为了有效执行制度，还需要付出管理和监督成本。 专家和管理者都强调，要用“制度”管人！“制度”如何、如何重要！由于缺乏对管理规律的理解，人们不自觉地形成一种解决管理问题的老套模式，那就是：管理上出了问题制订一个制度执行制度对违反者实施处罚。久而久之，在管理者中，早已经产生了一种叫做“制度依赖或制度迷信”的病态（不健康）管理思维。小到企业，大到社会，人们都期望通过制度来实现对人的有效管束！ 比如，针对员工频频失误造成产品不良问题，管理者制定一制度：员工一定要按标准操作，不得马虎，每次操作错误罚款十元。又比如，针对员工下班不关电脑的问题，管理者又制定一个制度：员工下班一定要关掉电脑，发现没有关电脑的每次罚款20元。再比如，为了杜绝官员腐败，高一层领导机关也会制定一个制度：官员不得受贿，否则将处以党纪处分，情结严重的将移交司法机关处理。我们可以想一想，这样一些管理制度到底能否起到我们所期望的作用呢？多数时候，这样的制度短期内可能是一种威慑，时间长了就可能沦为某种摆设。更有甚者，在一些易发安全事故的企业里，制度还成了规避领导责任的有效手段，有心的读者可能会记得，某某大型煤矿（有一些管理基础的）矿难发生之后的调查结论是：员工违规操作（没有按制度或操作规程办），造成爆炸事故！多好，领导可以免予上一级领导的追究和处罚。 制度依赖或制度迷信的后果相当严重，制度越来越多，管理越来越复杂，执行力越来越差，效率越来越低，抱怨越来越多，这就是我们熟知的“大企业病”了。有专家说，如果执行不好的话，有制度比没有制度还糟糕，因为让被管理者学会了藐视制度。在许多已经患上大企业病的企业里，经营者或者毫无察觉，或者有察觉但不知问题何以出现，并且继续发挥其聪明才智，不断增加着引起大企业病的管束人的制度。 在这些企业里，员工往往对层出不穷的制度采取藐视的态度，并自觉不自觉地寻找机会实现群体突破（法不责众，一起扛过去，就像闯红灯）。而管理者的毅力（持续坚持的毅力）往往没有被管理者的（群体漠视）好。 期望改善管理的人们，请用心了解一下，在我们身边到底有多少制度，而又有多少制度能够成为员工的共识，进而成为员工良好的习惯或成为企业文化的一部分。 所谓机制，就是实现高效管理或自主管理的结构化方法，或者一些能够带来长期管理或绩效效果的系统化方法。真正好的机制并不需要许多文字的表述，即便需要，也主要是对机制运营方法的描述，并不直接针对被管理者的态度和行为。 在实践中，机制通常有两种。一种是“防呆”设计的不出错误的管理办法，即傻瓜都能做对的方法；另一种是“纠错”设计的防范错误造成后果的管理办法，即出现错误时可以得到及时提示或警示的方法。这两种方法的共性是，通过系统或机制设计来达到管理目的，而不是通过对人的管束来达到管理目的。 下面以一个“经典的分粥故事”来说明制度和机制的差异。 有一个7人团队，大家平等和平凡，没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们听从了专家教授关于“制度”十分重要的意见，期望通过“制度”来解决每天公平吃饭的问题-分粥。在没有称量工具的情况下，如何做到呢？ 首先，他们决定指定一个人主持分粥事宜（即所谓授权或工作分配），并辅之以一个“岗位职责描述”（制度的一种）。大家很快发现，这个人为自己分的粥最多。于是有人提议轮流值日，但结果还是一样人们说：私心太重，素质太差，不可救药！ 之后，他们决定选举一个大家信得过的素质好的人分粥，并且制订选举办法、粥的分法、分粥人的绩效考核等（形成一个10来页纸的制度），开始还能公平，时间长了他也开始为自己和那些溜须拍马的人多分人们又说：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败，需要加强监督！ 再后来，他们根据权力分治的原则，决定分别选举分粥委员会和监督委员会，并辅之以一个更加详细的操作标准和管理制度（变成一个制度集，足可以装满一个文件夹）。分得倒是比以前公平了，但总是吃不到热粥，团队成员还是抱怨不断有人说：为了公平，牺牲效率在所难免！正是此种妥协造就了效率低下的“大企业病”。 正当团队成员为如何吃上热粥困惑不解的时候，一位老农给出了一个好办法（因为他们乡下就是那样分东西的）！七个人每天值日分粥，负责分粥的那个人最后领粥，结果每一次都能分得（大致）一样多，公平而高效！ 这位老农的方法就是所谓的机制，而且是良好的（防呆）机制。从这个案例中，我们发现了一个有趣的事实，设计制度更多地需要知识的支持，而设计机制所需要的主要是智慧！“简单做管理”其实并不需要太多的知识，却需要大量的智慧！卓越企业的卓越之处就在于他们能发掘被管理者（员工）的智慧。 企业不是靠制度管理而是靠解决问题的有效方法，没有有效的解决方法，一切制度都会成为官僚主义的表现形式即干部怠工的最好方式。 离开现场不谈管理，我们现在的管理在领导的嘴上；在书上；在培训的课堂上；在文件制度上、在会场上，MBA的文凭上，很少在现场，这就是管理无效的根本原因。德鲁克说，管理是一种实践，不到现场能叫实践吗？只能叫“三不伤害”心得体会 如同爱情是诗歌永恒的主题一样，安全生产也是所有企业不变的主旋。从小处说，它关乎职工的生命财产安全，企业的利益成败，从大处说，它关乎改革发展、社会稳定的大局。入厂伊始，我们都接受了厂级、车间、班组三级安全教育，但谁能言之凿凿地说，自己的安全意识有所提高呢？每次接到召开安全例会的通知，大家都会相视一笑，我深信，其中缺少认同的成分，更多的是不屑和麻木，会中的交头接耳心不在焉也就可想而知了。不久前汽运部发生的张秋海事件，给我们彻底敲响了警钟。你能体会白发人送黑发人的痛不欲生吗？你能体会妻儿丧失骨肉亲情的肝肠寸断吗？你能体会25岁的青春瞬间陨落的无可奈何吗？该绷一绷我们心中的那根安全弦了！生命是宝贵的也是极其脆弱的，一失足成千古恨。无数血淋淋的教训昭示我们，“三不伤害”是企业安全生产的奠基石，是人们身心健康和生命安全的基本保障。那我们就踏踏实实地从“三不伤害”做起吧。“三不伤害”乍听似乎平淡无奇，细品其中却蕴含着深刻的智慧。实际生产过程中，绝大多数事故都是违反“三不伤害”的恶果。这就启迪我们必须牢固树立“安全第一、预防为主”的思想观念，认清事故危害的严重性，不断强化自我的安全意识。在作业过程中，要将三者有机地结合起来。首先应当保持良好的身体心理状态，积极参加安全培训，提高识别和处理危险的能力，使用必要的劳保用品，自觉遵守操作规程，服从安全管理，杜绝侥幸、逞能、想当然的心理，做好自我防护，切实做到不伤害自己。 其次，发现安全隐患要及时处理或向现场管理者汇报，同时自身也不制造、不遗留隐患。职工聚集作业的场所，更要关注周围的安全状况。留意周围的活动，考量自己的行为会不会给他们带来伤害，对所接收到的安全指令，认真理解后不折不扣地执行，保证不伤害他人。 再者，发现违章作业和违章指挥现象，要勇于抵制、及时处理险情并果断报告上级，面对他人可能对自己构成威胁的不当行为，宁可停止作业或撤离现场，做到不被他人伤害。除此之外，我们还要将互保的重要性落到实处，即保护他人不受伤害。即使相互之间有过矛盾和冲突，也不能把他人的生命视如儿戏。危难关头，保护同事是我们应尽的义务，运用所学安全技能，冷静处理遭遇的突发事件是我们的责任。最后我以小诗理念结束本篇并与大家共勉：把柴米油盐的烦思 和志得意满的欢笑统统忘掉不能在脑海逗留的 还有妻子的缱绻 儿女的嬉闹 走近机台 只有一个理念 安全重要。生产现场管理的方法及工具 生产现场管理是制造型企业的管理核心内容，能否实施有效的生产现场管理，是企业竞争力的关键因素之一。可口可乐、宝洁、本田、高露洁、福特这些都是全球知名的企业与公司，在每年为社会创造巨大价值的同时，这些生产型企业是如何管理生产现场的？管理生产现场有哪些有价值的工具和方法？ 1. 现场OJT 现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用OJT的四个阶段与七个步骤。 可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。 2. 现场5S管理 5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。 广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。 如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。 3. 现场目视管理 现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。 广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。 4. 现场改善 现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。 国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30，远远大于同业竞争对手。 5. 现场问题解决方法 现场问题解决方法按照PDCA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。 福特汽车是全力推行8D法的领先企业，通用电气以及其他许许多多的企业也通过在现场推行这一方法，全面调动了员工参与的积极性，提高了工厂的质量水平，降低了生产成本，确保了准时交货，并为客户提供了更加全面周到的服务。怎样确定物资的供应量？物资供应量，是指计划期内企业需要外购的物资总量，它是按品种、规格分别确定的。其公式如下：物资供应量=按计划任务计算的物资需要量+计划其末物资储备量-计划期初物资储备量 其中，计划其末物资储备量，如果企业需用某种物资的品种、规格很少，通常是按经常储备定额加上保险储备定额来计算；如果企业需用某种物资的品种、规格较多，由于经常储备量是经常处于变化之中的，因而，实际工作中采用50%75%的经常储备加保险储备，作为期末储备量。期初储备量，一般是根据编制计划时的实际盘点数。由于编制物资供应计划通常是在计划期前就开始，所以无法取得期末库存的实际数字，因此，只能采取概算的方法确定计划期初物资储备量。其计算公式如下：计划期初物资储备量=编制计划时的实际库存量到本期末预计进货量-到本期末预计消耗量怎样指导员工作业? 编制了作业指导书以后，还有一个如何让每一个操作者遵照执行的问题，因为员工很容易自以为是、相当然的地事，因此，一定要让操作者按照规定的作业指导书进行操作。作为现场管理人员的重要任务，首先就是要指导操作者本人严格按标准进行作业。 仅仅教授了作业指导书还没有什么实际意义，重要的是被教授的人必须按照作业指导书规定的内容来进行作业。所以，在教标准作业时一定要让操作者有“必须遵守作业指导书”的意识。 因为被教授对象的理解程度不同，所以，在教授时要设法用容易理解的范例进行解释，争取用较短的时间取得良好的效果。 为有效地指导作业，要按以下三个步骤进行：1. 对作业进行说明 着重讲解作业的5W1H，对现在从事的是什么样的作业进行说明。询问员工对作业的了解程度，以前是否从事过类似的作业；讲授作业的意义、目的以及质量、安全等重要性；重点强调安全方面的内容，使安全问题可视化；对零部件的名称和关健部位、使用的工装、夹具的放置方法进行说明。 所谓可视化就是用眼睛可以直接、容易地获取有关方面的信息，例如，应用标志、警示牌、标志杆、电子记分牌、大量的图表，等等，在可视化方面有很多工作可以做。2. 自己示范一遍，让员工跟着操作 示范时，对每一个主要步骤和关健之处都要进行详细说明，再针对重点进行作业指导；然后让员工试着进行操作，并让其简述主要步骤、关键点和理由，使其明白作业的5W1H，如果有不正确的地方要立即纠正；在员工真正领会以前，要多次地反复进行指导。3. 注意观察，进行指导 要观察员工操作，对其操作不符合要求或不规范之处要进行指导，并让其知道在有不明白的时候如何能获得正确答案。 为让员工能按作业指导书进行操作，有时要不厌其烦地指导。要让全体操作者正确理解和掌握标准作业，现场管理人员要经常地指导和观察，更为重要的是坚持不懈地贯彻落实下去，这其中的关键之处在于要让全体员工都能理解作业指导书。作业指导书要放置在经常能看得见的地方或将其注明在批示板上。因为是现场作业，全体员工必须深刻领会。作业指导书要是放在现场管理人员的上了锁的抽屉中就没有什么意文了。生产现场管理中存在的标识问题 在生产现场管理中，主要有5S管理、定置管理、看板管理、目视管理以及标识管理，这其中最为关键的一项就是标识管理。所谓标识就是通过人的感官而达到区别事物的目的，由于颜色、符号一类的标注制作最方便，而且在很远的距离上就能被人眼所接受，因此标识基本上由颜色+符号组成，通过人的眼睛来识别标注的事（物），所以，标识管理通常也列入目视管理或色彩管理范畴。公司的生产现场通常有单板工序流程卡（蓝色）、整机工序流程卡（绿色）、待处理标签（粉红色）、物品标识卡（黄色）、故障卡（红色）。这些标识都有相同点，对标识人、工作令号、日期、产品型号都有详细的要求,虽然现在车间里在做这项工作，也有相关人员进行检查，但还是存在几个问题： 一、标识卡的粘贴位置和方法不一致，看起来比较混乱。高的高、低的低，有一种参差不齐的感觉，有的同事喜欢用胶带纸粘贴，有的同事喜欢用胶水粘贴，这样容易给到公司来参观的客户造成标识混乱的印象。 二、标识卡的填写方法不一致，看起来比较模糊。例如DTSD106-3X表，外型一样,从外观来看基本一样，没有明显区别，但这种电表电压规格有57.7V和220V两种，细心的员工可能会在后面标注电压规格，若在标识中不强调电压规格的话,不标明电压规格，在调试和检验中，很容易会烧掉。 三、标识卡的涂改现象较多。一张合格的标识卡应字迹清楚，标注正确，填写完整，数量准确，既要让自己看明白，又要他人读懂。记录模糊不清、实物与标识不一致等现象将对以后的工作造成必要要的障碍，这种情况在我们车间的标识中，应该尽量避免。 四、应该及时去除在空周转车、周转箱上标识卡。在日常工作中偶尔也会碰到在空的周转车和周转箱上还贴着表示卡的情况，从标识卡规范管理的角度讲，这种情况也应该尽量避免。 标识是生产现场管理中不可缺少的工具，它能使生产过程更明确，使生产中的异常情况明显化。要使标识化管理确实落到实处，就需要全体员工积极参加标识管理，人人都来重视标识管理，遵循“我为人人,人人为我”的原则,做到标识清楚准确，如果我们都能做到这些，将极大方便以后生产的各道工序，使生产更有序，产品质量能得到进一步提高! 现场管理的内容是什么？ 现场管理的内容如下：1. 建立良好的工作环境 建立良好的工作环境，为现场的作业人员创造一个良好的作业环境是每一个现场管理者重要的工作，也是作业所不可缺少的前提条件。 创建良好的工作环境，就是将生产的三大要素-人员、物资和设备协调到最佳的状态。（1）人员要素。对于承担作业任务的员工来说，在工作时他的身心健康和安稳的工作状态是很重要的。即便是出现了牙痛这样很小的情况也会影响工作，如果在上班前夫妻间发生了矛盾或同上司产生了不愉快就更加糟糕了，这些看似很小的问题都会对工作带来不好的影响。 作业环境的好坏会引起员工在作业时的情绪变化。现场的温度、湿度、照明以及其他的一些环境因素都要符合国家的有关规定，对现场的布局、规划等其他一些企业内部的问题还要下一番工夫，在现有的基础上怎样才能创建成最佳的作业环境是体现管理水平的一个很重要的因素。与同行业相似的作业现场比 至少不要受到别人“这里的环境很恶劣”的指责。（2）物资要素。作为生产所必需的零部件、材料等物资，必须随时满足作业需要。如果做不到这一点就会发生停工待料的现象，所以在作业的现场要有适当的物资储备。 要避免将库存物资放在不容易看见的地方，因为这至少要增加寻找的时间，也是一种浪费。另外，将库存设置在一个适当的比例是非常必要的，要随时准确地掌握储备的数量。此外，在进货时还要考虑到一些意外的、不可抗拒的因素，诸如自然灾害、运输损失、事故，等等。（3）设备要素。设备对企业来说是巨额的投资，所以充分地发挥其应有的作用是非常重要的。对设备经常进行保养和维护，使得设备能正常的运转，如果有异常就要立即排除，设备使用部门和设备维护管理部门要协调一致，确保设备的完好性。2. 消除不利因素 现场管理是基本的活动是为了完成所辖现场的生产目标，设置各个时间段应完成的节点并推进作业的开展。这一过程实际上就是消除各种各样不利因素的过程。抓住妨碍正常生产活动进程的异常原因并采取对策，是现场管理人员重要的任务之一。 现场的活动如果按既定的计划顺利进行，产品的质量、成本和供货期等方面都能按计划完成，这对于现场管理人员来说当然是值得高兴的事，但现实中这样顺心的好事是不存在的。因为现场是一个有生命的机体，经常会发生和种变化，现场管理人员及其下属几乎所有的时间都是在应付现场所发生的异常情况。比如：员工旷工、设备突然发生故障，出现不良品等等。 可以说，处理现场异常情况的能力最能表现出现场管理人员的水平。 生产的三要素是人（Man）、物（Material）、设备（Machine），再加上作业方法(Method)构成生产活动的4M. 异常就是出现预定的生产活动发生变化的现象，一般来说，异常有以下几种情况。（1）操作者精神状况并，如身体不适，或遇到不愉快的事情。（2）材料供应不及时，或用相关材料替代。（3）作业环境不能满足工艺要求。（4）工艺方法发生改变。3. 解决现场问题 在现场会发生许多各种各样的问题，如生产设备出现了故障、上下级之间的沟通出现了障碍、新进员工缺乏培养、老员工的积极性不足等，这些问题可以说是五花八门，层出不穷。 面对接踵而来的各式各样的问题，作为现场管理人员应明确，哪些问题要立即解决，哪些可以暂缓解决。这需要对问题进行全面的分析，根据轻重缓急的程度来进行安排。但是因各人对问题观察的角度不同，所持的观点不同，所以，在安排上也就存在着差异。 班组现场管理者应能迅速解决跟前发生的异常情况，并对未来可能出现的一些问题进行预防，从而更进一步地提高现场的管理水平。4. 建立合理的组织机构 即使现场的每个人都十分优秀，但如果不将他们有机地组合起来，充分发挥集体的力量，仅凭个人的单兵作战，是不利于完成任务的，也不可能完成任务。对员工本人来说，如果觉得企业对他没有吸引力，所做的工作枯燥无味，他就会没有干劲甚至想“跳槽”，一家企业如果经常地发生人员变动，那占肯定不会是一家好的企业，这家企业也不可能获得成功。 班组现场管理人员应掌握每一位属下的特点，掌握他在现场组织中的工作情况和作用。现场管理的目标是为完成当前和将来的生产任务，这就要求现场管理人员必须要建立起合理有效的现场管理组织机构，发挥现场所有员工的智慧和力量，向着共同的奋斗目标而努力，这就是现场管理人员最主要的任务。现场管理有什么作用？ 现场管理的作用可以通过