战略管理作业

-第1章 战略管理与竞争1. 什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。当选择了一种战略，公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。在此过程中，这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力战略输入要素的来源。3. 根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？ 超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。 竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题，五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量（供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力（通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。 行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。那些为实施战略而发展或购买内部能力的企业，更有可能适应外部环境而获得成功。因此，模型认为，外部环境而非企业独特的企业的内部资源或能力，决定了企业利润的大小。4. 资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？ 资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。这些资源和能力的独特性是企业战略和超额利润的基础。资源是指企业生产过程中投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。 单个资源可能无法创造竞争优势。一般来说，只有资源的相互配合形成能力才会产生竞争优势。能力是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。核心竞争力是指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力，核心竞争力通常通过组织职能的形式来体现。资源基础模型认为企业选择的战略必须能够使其在一个有吸引力的行业中充分发挥自身的竞争优势。随着时间的推移，企业间的经营业绩的差异主要来源于他们的资源和能力，而不是行业结构，竞争优势来源于既不简单的被人模仿、也不复杂的难以把控，具有稀缺性，最终使其在一个有吸引力的行业中充分发挥自身的竞争优势，从而获得超额利润。第2章 外部环境：机遇、威胁、竞争与竞争对手分析4. 总体环境的6个方面是什么？解释他们之间的不同。总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和行业内企业的各种因素。主要分为人口、经济、政策/法律、社会文化、技术和全球化。人口因素主要有人口数量、种族构成、年龄结构、收入分配、地理分布；经济因素主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；政策/法律因素主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；社会文化因素主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变；技术因素主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术；全球化因素主要有重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性。5. 行业中的5种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？请说明 五种竞争力量分别为新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品、竞争激烈程度。新进入者增加了行业的总产能，威胁到现有竞争者的市场份额，额外的产能会降低消费者的成本，从而导致公司的收入和回报下降。供方议价能力：供应商可能会通过提高价格或者降低产品质量来战胜行业内的竞争者，如果企业无法通过自身价格结构化来自供应商的成本增长，她的利润就会由于供应商的行为而降低。买方议价能力：买方总希望以最低的价格购买产品，通常会讨价还价，要求更高的质量更好的服务更低的价格，这会导致行业内企业的竞争，最终只能获得可接受的最低投资回报率。替代品威胁：指来自该行业以外的产品和服务，功能与现有的类似或相同，一般而言，客户转换成本很低甚至为零，所以当替代品的价格更低或者质量更好于现有产品时，会明显影响企业的盈利潜力。竞争的激烈程度：行业内的企业也是相互制约的，一个企业的竞争行为通常会引发竞争反应，竞争者强有力的挑战，也影响着企业的盈利能力。6. 什么是战略群组？战略群组的概念对企业战略规划有何价值？ 战略群组是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。战略群组内企业业绩与群组之间的比较，明显有更多异质性。战略群组内的绩效领头企业能够在坚持与组内其他企业采取相似战略的同时，维持自身战略的独特性以获取并维持竞争优势。同一战略群组内的企业会有相似的战略要素，包括技术领先程度、产品质量标准、价格策略、分销渠道的选择以及客户服务等。因此，企业隶属于某个特定的战略群组，就决定了其企业战略的本质特征。 战略群组的分析有助于判断竞争状况、定位以及行业内企业的盈利情况。高流动壁垒、高竞争性和企业的资源不足将限制战略群组的形成。然而，研究表明战略群组一旦形成，在以后的一段时间内稳定性相对较高，使得对其的分析更为容易也更为有用。应用战略群组理解行业的竞争结构，要求企业在某些战略维度预先计划其竞争行动和竞争反应，包括定价策略、产品质量和分销渠道等。这类分析表明，根据特定企业如何利用相似的战略维度，可以明确企业间如何进行相似的竞争。第3章 内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势3. 有形资源和无形资源二者之间的差别是什么？为什么了解这些差别对于决策制定者来说是很重要的？相对于无形资源，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？或者相反？为什么？ 有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。生产器械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统等都属于有形资源。无形资源是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来累计的资产。由于以一种独特的方式存在，无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、组织制度、科技能力、创新能力、品牌、企业凭借自己的产品和服务获得的声誉以及与人们交往的方式，这些都属于无形资源。 了解这些差别，决策制定者可以根据现有的无形资源作为开发企业能力和核心竞争力的基础。 相反，无形资源与创造竞争优势之间的关系更为紧密，无形资源难以被竞争对手模仿、购买、了解、替代，在这基础上建立起来的竞争优势更具有持久性，且其优势较有形资源来说，可以更大程度地利用。4. 什么是能力？企业如何创造自己的能力？这里的能力应该指企业的能力。企业的能力是在把资源进行合理的组合来完成一项或这一组具体的任务时产生的能力，这些任务包括选择合适的人力资源、销售产品及研发活动等。 企业的能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础。具体针对客户的能力往往是通过与客户之间的频繁交流而得到提高的。而且企业还需要对客户的需求有深刻的了解。因此，企业的能力总是会随着时间的推移而不断演变和发展的。有很多类型的企业能力都是以企业员工的专业技巧和只是为基础的，而且更多的还是员工的专业技能。所以说，企业在开发并使用自己的能力，并最终创建核心竞争力时，人力资本的作用是不可被低估的。企业创造自己的能力，通常要结合自身员工的独特技巧和知识，以及员工的专业经验为基础，对员工拥有的知识进行充分的利用。企业还需要建立起一个合适的环境，使得这些人力资本在其具体的职能领域或功能性领域得到发展。6. 什么是价值链分析？当企业能够成功地运用这个工具时，企业能够获得哪些收益？价值链分析视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。对于私营企业而言，价值链的本质含义是尽量以最少的成本创造更多的价值，而且最重要的是，最终稿获得那些价值。企业在用价值链分析方法时，可以很好地理解运营环节中有哪些可以创造价值，又有那些无法创造价值，可以明确自己的成本定位，并确定可能促进业务层战略实施过程的多种方式。第5章 竞争性对抗和竞争动态2.公司业务层的五种战略，成本领先、差异化、成本聚焦、差异化聚焦、整体成本领先/差异化战略之间有何不同之处？成本领先战略是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这种特性是被消费者所接受的。采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。差异化战略是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或服务（以可接受的成本）。相对与成本领先战略，差异化战瞄准的是差异产品所拥有的顾客。相对于成本领先者服务于典型的某一产业中的顾客，采取差异化的企业瞄准那些对他们来说价值是通过公司的产品与那些竞争对手生产及销售的产品之间的差异而产生的顾客。成本聚焦战略和差异化聚焦战略都是通过集中企业资源能力向特定的竞争细分市场提供他们真正需要的产品和服务。成本聚焦体现在低成本，差异化聚焦体现在各种各样的差异化。整体成本领先/差异化战略：为了满足希望够买低价差异化的产品，而高效生产差异化产品的战略。有效率的生产是保持低成本的来源，而差异化是独特价值的来源。第6章 公司层战略3.在实施相关多元化战略的过程中，公司是如何创造价值的？企业为追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源，能力及核心竞争力而采取的战略。在此战略下，企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济，通过范围经济，将能力和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务，实现成本经济。经营层面相关性和公司层面相关性是多元化战略创造企业价值的两个途径。包括各业务间共享行为的机会，和传递公司核心竞争力的机会。5. 哪些动机和资源能促使公司多元化？ 企业通过多元化战略来提升其总体价值是最为典型的原因。对战略竞争优势有中度影响的动机和资源：反垄断条例、税务法则、经营状况不佳、不确定的未来现金流、公司风险的降低、有形资源、无形资源；管理者的动机：分散管理层就业风险、增加管理层报酬第7章 并购与重组战略3. 影响公司成功实施收购战略的七大主要障碍是什么？七大障碍为：整合的困难、对收购对象评估不充分、巨额或超正常水平负债、难以形成协同和合力、过于多元化、经理们过分关注收购、公司过于庞大4. 成功的收购战略具有那些性质？有以下七个性质：1.被购方具有与收购方互补性的资产或资源，通过保持优势取得高协调作用和竞争优势。2.收购行为是善意的。迅速有效的整合，可能较低的费用。3.收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司（财务、文化和人力资源）。购得最具有互补性的公司，并且避免了超额支付。4.收购方有宽松的财务状况（良好的现金或债务状况）。较易以低成本获得融资。5.被购公司负债水平低。低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面效应。6.管理经验丰富，具有灵活性和适应性。快速有效的整合为达到协同效应提供便利。7.持续重点关注研发和创新。在市场上保持长期的竞争优势。第8章 国际化战略3. 业务层国际化战略的四个基础要素是什么？分别为：生产要素；公司战略、结构和竞争状况；需求状况；相关和支撑行业。7. 国际多元化和创新之间的关系如何？国际多元化如何影响创新？国际多元化对公司收益有何影响？国际多元化为公司提供了通过创新获取更多回报的机会（通过更多、更大的市场），并降低了通常研发投资的巨大风险，因此国际多元化为公司创新提供了动力。另外企业运用主要资源和能力来进行国际多元化，也为这些能力带来更多回报。国际多元化对回报的影响应该是积极的。8.国际多元化有哪些风险？管理跨国企业面临哪些挑战？有三类风险：政治风险，含国家政府不稳定、国内、国际战争、政治歧视产生障碍；经济风险，含货币汇率差异及波动；管理风险，含规模过度、贸易壁垒、物流成本、文化差异面临的挑战：地理位置在不同国家的分散性，增加了部门之间协调成本和产品分销成本；贸易壁垒、物流成本、文化差异和不同国家的其他差异等都面临着挑战。第9章 合作战略 2.什么是战略联盟？企业用来提高竞争优势的战略联盟包括哪三种类型？ 战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源