组织系统咨询

岗位价值评估：一、 高于100分的按100分计算，以100分为底限；二、最低岗位价值得分低于100高于75分，则以75分为底限；三、最低得分低于75分的，以50分为底限。四、基层员工以25分为级差（包含中管）；五、中层以35分；六、高层（总监以上）以45分为级差；七、决策层以55分为级差；八、在层级里只有一个岗位的，取该岗位分值为平均分；九、层级内有多岗位的，取（多个岗位价值量之和/岗位数）为层级平均分；十、层级内无岗位的，取该层级最大值与最小值的平均数。上山型岗位：一般以业绩为导向，采取底薪加高提成的薪酬结构平路型岗位：以胜任力为导向，采取中等底薪加中等绩效的结构下山型岗位：以技术能力为导向，采取高底薪加低绩效的结构。公司薪酬战略相关要素：1、公司经营风险2、岗位自身稳定性3、公司发展时期改革和薪酬调查： 1、渐进式改革先改外部再改内部；先改新员工再改老员工；先改新部门再改老部门；先改营销部门再改职能部门；先改高层再改高层以下。 2、革命式改革 给旧的体制一定的周期，然后采用新体制。 3、微创新在事物中创新是在一定的幅度控制范围之内，从而进行教育提高员工及客户。 标杆岗位的具体条件 1、为正职岗位 2、具备易理解性 3、具备广泛性 4、长期存在选择时的要素 1、选择的岗位要符合员工心理满足（即员工对该岗位薪酬具备相当满意度、认可度） 2、标杆岗位的员工胜任力信息来源渠道调研单位：太和顾问（民营、房地产）、智联招聘与前程无忧、零点顾问、人大人劳学院（数据普遍偏高，使用时可再乘以一个系数）。可做为企业内参资料。三种薪酬方案A方案：微创新，用现有岗位年薪换算成系数，K值；B方案：渐进式，用已知行业内K值，优秀年薪。C方案：革命式，自己经过测算K值，行业再就阶段。 1、设定企业的薪酬支付总额预算； 2、设定企业的所有岗位编制； 3、换算出每个编制岗位所对应的年薪； 4、计算出K值。备注：决策层一般用年薪制；高层以下用月薪制K值如何计算：K值=调查岗位的年薪/该岗位的价值评估得分注意：绩效考核时，岗位薪酬总额一般上浮为015%。三种薪酬战略 1、市场领先战略 多用于企业扩张期、人才需求期及企业拥有重大战略目标实现时，人员工资超出当地平均工资12%以上。 2、市场平和战略 多用于企业规范期、稳定期、发展期，多产生于目标稳步实现及人才达成率较高的阶段，人员工资介于当地平均工资正负12%时。 3、市场追随战略 多用于企业成立期、衰败期或者企业具有较高的文化认知度、前景认知度。 年底奖金设置：1、高管上山型岗位月度40%，年度60%；2、平路型月度60%，年度40%3、决策层董事长、总经理年薪：年底收入不少于60%；月度总收入不高于40%。4、技术型高管年薪不少于50%；5、分红型高管一般是按季度和年度，年度不少于20%；季度不高于80%。 举例：分红10万，则当季拿8万，年底另外2万。6、生产计件型一般年底亦不少于20%。7、行政总监、人力资源总监、CFO高管年底一般按目标增长部分收益提取（6），一般总比例不少于20%，但公司未达成既定目标，有可能没有。此机制的目的是督促该岗位由由权位型转为服务型。五级工资最小感觉差11.6%，约为12%，按12%算。如：50005600（增长12%）人力资源部长：3200、3800、4400、5000、5600月度固定工资与月度绩效工资固定工资绩效工资上山型40%以内40%以上平路型60%以内40%以上下山型85%以内15%以上高管人员的薪酬管理 把我的事，变成他的事，把他的事变成他们的事。 见下表：职务底薪（考勤）绩效（绩效表）提成（单一指标）董事长无需坐班利润管理成熟度税后利润（企业所得税税后）总经理需要坐班利润、人才、系统、市场、产品税前利润CFO需要坐班财务核算、信息管理、预算、财务人才目标超过部分的百分比分子公司总经理需要坐班销售、人才、系统、市场、产品销售额利润销售总监需要坐班销售额、人才、市场销售额生产总监需要坐班产量、成本、次品率、人才销售产量行政总监需要坐班人才、培训、系统目标超过部分的百分比事业部总经理需要坐班技术、产品、系统、培训事业部产品利润销售总监：销售额（成本清晰） 销售毛利润（销售额-销售成本）工程中心总监：工程完工后利润技术工程师：研发产品利润设计师：设计项目个数（0）设计项目利润（10%）副总经理：拿走总经理一部分提成，如总经理原来提成15%，给副总4%，现在拿11%。客服总监：孤儿客户（原业务员或管理者流失，这些客户归客服部管理），原业务提成的30%总经理助理：董事长助理：阶梯如：1亿元，30000元；2亿元，50000元；3亿元，70000元。法务中心：不要帐的，按固定工资加绩效 要帐的，帐现金回流的正常业务百分比。KA客户总监：提成比例，销售额，原来业务员10%，交给KA客户，业务员拿8%，KA经理2%。注：先在组织机构图中，把高管的职位标示出来，是高管的按照不同的情况使用高管薪酬结构。什么是高管？能够独立核算的单位负责人。销销比：规定产品销售额占总销售额的百分比。费销比：费用占销售额的百分比累产比：累计生产数广销比：广告与销售额的百分比次品率：次品占合格产品的百分比利润的计算办法：销售额-成本；工资：成本；工资最高20%所得税。实际利润：假设利润1000万-企业所得税25%-公积金公益金10%-公司发展基金（30%）-20%个人所得税。岗 位固 定（考勤）绩 效（绩效表）提 成修订指标董事长50006000五级10%，税后利润120%，11%200%，15%300%，16%营销总监300020002%，销售额费销比20%以内，2%20%以上，1.5%10%以内，4%薪酬灵魂 “上不封顶，下不生存”是薪酬永远的灵魂！各种类型企业分红生产型企业：最高18%总经理5%营销团队5%（总监2%，区经1%）生产团队2%（总监1.8%，采购0.2%）技术团队3%（质检0.2%，研发2%，施工工程0.8%）财务团队2%（总监1%，行监1%）客服团队1% 股东数最多不能超过50个。18个点股份分配办法 对赌式股权： 公司对管理团队的要求（指标）： 指标：年销售额在5亿以上 利润年增长在40% 绩效得分统一在85%以上 5年内 管理团队获得（股权）： 股权： 总经理5个点营销团队5个点生产团队2个点技术团队3个点财务行政2点客服1点儒家：有恒产者有恒心，无恒产者无恒心，苟无恒心，放辟邪侈，无不为己。-孟子中国人锁住员工：1、恩债：不求回报的人情债；2、股权分配设定入门（在职股）条件在职条件价值观一致级别副总业绩累计业绩5000万人品85%纪律10次成长10%育人1+2比例5股费用无电网公司法、章程、制度作业：一、从岗位价值评估，层级，年薪，月薪，五级，固定绩效，全部打印；二、所有高管人员的薪酬三、所有高管人员的单一考核指标、四、公司股权激励的一种办法扩张基金 每月从公司利润中提取约20%为扩张基金，作为子公司开办的开办经费。发展基金 每月从公司利润中，提取10-30%，一般提到注册资本的300%，作为本公司发展备用之需。关键人才培养用来开办分子公司必须拥有的高级管理人才及相关人才。注：只有扩张基金符合开办公司的注册资本，才能扩张。股票内买与外买 内部购买流程：公司扩股，1000万-1亿一元一股价格，对内进行销售外卖：1、现金加资产3000万（现有资金）+4000万（固定资产）+9000万（增加注册资本）2、品牌（2000万）3、客户（2000万）4、公司5年左右的利润（800*5=4000万）累加：2.4亿对内价格1元1股，对外价格2.4元一股。股权激励18点分红转注册对赌转注册11个条件转注册分子公司股权激励股份购买有限责任公司生产型、设计的总部公司有限责任公司的各种情况分子公司或有跨行业或跨地区的公司扩张型公司集团化发展公司1、最高18点：总5、生2、技3、营5、财2、客1；2、可以二次激励；3、五年为周转为注册股；4、五年内按分红权对待；5、无须出钱购买；对赌条件：1、销售额规模；2、利润增长率；3、个人绩效考核与评估；4、管理满意度或工作满意度评估；5、公司给管理团队的对赌为注册股。1、优点：符合一名，我们激励一名；2、11项条件为股东的条件：其中核心条件为价值观、人品、业绩、满意度、增长率、电网（章程，制度，公司法）；3、在职股、注册股、增持股分级。1、扩张基金不少于20%；2、发展基金10%；3、培养干部，达到开公司的条件；4、二年内离职与二年后离职的不同；5、谁扩张，谁拥有扩张公司股份；1、高级管理团队用资金购买股份；2、对内：增股及注册购买，当然也可以按实际资产；3、实际资产：现金+固定资产；4、对外：现金+资产+品牌+客户价值+当年利润+未来四年利润。绩效考核绩效管理1、单一指标2、电网考核3、MBO：目标管理4、KPI：关键考核指标 5、BSC：平衡积分卡（业绩、财务、流程、成本来平衡） 6、360度考核法 7、EVA：财务数据考核法用人三招： 能力好，品质一般，只适合做谋士；如：张良（刘邦的军师） 能力中等偏上，品行良好，做行政总管； 业绩能力强，又忠诚者，带兵打仗。考核指标与考核分数的对应关系绩效12010080600考核得分100分95-9990-9485-8985分以下级别A