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1/3正视价值周期别让员工认为企业“卸磨杀驴”“把我的精力、才能都榨干了，然后一脚把我踢开”“现在嫌我这不好那不好，当初一起创业的时候怎么不嫌”老板听到这种抱怨时，究竟应该何去何从案例一家仅有几十人的公司要求帮助建立法人治理结构，而这通常是大型公司才需要的。该公司董事长无奈地说“不建立治理结构，公司没法运转下去了。”原来，几年前，他拿着自己的科研成果，邀请三个朋友凑钱合伙搞公司，自己为大股东。最初每人身兼数职，各管一摊。没想到短短两年公司规模从起家的百十来万增加了十几倍。在规模膨胀过程中，其中一人分管的财务工作逐渐被专门聘请的财务人员取代，其他工作也一点点地被专业人士取代。这时公司开始谋求更大发展，期望通过稀释股权而使骨干员工得以持股。持股本就不多、职权范围也在不断缩水的一人强烈地表示他的不满，“这不是卸磨杀驴吗”在企业发展和朋友情谊之间，这位董事长十分矛盾。这种状况，很多企业在成长的过程中都会遇到。一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，与创业初期的企业状况相比发生了巨大变化。而2/3大多数员工，包括一起创业的元老们，在某一岗位的价值是有生命周期的，走到生命周期的尽头必然面临着要么换岗要么换人的选择。不论是企业对员工价值生命周期不了解，还是员工自己认识不到，都会使企业出现管理上的问题。就企业而言，有的会被称为“黄埔军校”。这种企业对员工一开始的投入过大，员工价值得到快速成长，但对员工价值重视不够，导致员工大量流失。LOCALHOST还有的企业，对员工培训投入不足，太着急要求产出，员工也没有轮岗等对其职务发展的设计，因此过了几年员工没有了新鲜感，感到油水被榨干就走了，导致企业离职率颇高，增加了企业成本。因此，不论是老板还是员工都应该正视价值生命周期走到尽头这个事实。从老板方来讲，对于员工、特别是与自己一同创业的员工曾经有过的功劳，联想柳传志的做法就是一条明路，即让创业元老在利益上与公司的发展成正比，使他关心公司的发展大于关心自己在公司的权力职位，再劝其尊重自己在该公司价值的生命周期，让他心态平和地接受公司的安排。企业在尊重商业原则的同时，也可以通过利益共享等方式来解决人性原则
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