目标管理与绩效考核体系--房地产子公司管理模式初探

摘要：房地产集团对子公司的管理应以目标管理为核心。 统一各房地产子公司与项目适用的绩效评价体系至关重要，该评价体系包括项目评价和年度评价两部分，以项目评价为主体，在年度评价中分解、细分、调整项目评价的总体目标，形成完整高效的目标管理模型。 关键词：房地产子公司目标管理绩效评价初探房地产业是地域性和阶段性较强的产业。 随着开发区域的扩大，项目公司越来越多，加大集团公司的管理半径，增加管理难度可能导致边际投资利润下降。 因此，如何加强房地产子公司的管理，越来越成为摆在大型企业集团面前的非常紧迫而现实的课题。一般来说，单一房地产集团由社长、人事部、会计部、审查部、工程部等职能部门共同设立集团目标责任制审查指导集团，对部下的全部资本和绝对控股公司进行经营目标的设定和审查。 以房地产为主要产业的多元化企业集团设立了“事业部”这样相对独立的部门，模拟企业化运营，统一管理部下的房地产分公司。 在这两种模式中，集团和下属公司以资产为纽带建立法人管理结构和各种内部控制制度，相互形成合理的分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心运用管理功能，各下属公司作为经营实体是成本管理中心、服务中心和利益中心。 第一论文范文网编辑。贯彻集体发展战略，充分发挥项目公司积极性，优化配置生产要素，促进房地产业经营计划的圆满实现，必须制定专业的“房地产子公司管理办法”，建立以统一经营目标为中心的责任评价体系。评价体系主要由项目评价和年度评价两部分组成，绩效评价和奖励以项目评价为准。 年度审查只是项目审查目标的分解，事先对子公司的总经理扣除工资总额中一定比例的年薪，以小组根据该年度目标的实现情况决定是返还还还是返还为奖惩的主要手段。一、项目经营目标责任评价取得项目土地使用权，项目公司成立，划分规划指标确定后，根据项目可行性研究报告书确定的开发进展和收益估算，集团事业部统一设定项目经营目标。 目标主要包括利益目标和开发进度两方面。1 .与利益目标相关的指标如下：计划指标：纯用地，包括全部和分项建筑面积等成本费用：根据会计科目的设定，包括土地成本、前期费用、基础设施费用、辅助设施费用、建设成本、期间费用6项。 值得指出的是，无法预见的费用在进行项目可行性研究时是必要的，但在评价项目经营目标时不应该作为单独的成本科目利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。2 .关于开发进展的指标如下：土地权证处理拆除设置方案设计新闻建设市场营销策划工程建设物业管理。3、项目评价在结算后进行。 方法如下以“纯利润”指标为中心，其数值不得低于项目审查书中记载的目标(但项目开发多超过年度，考虑到期间可能会发生影响项目经营目标达成结果的重大情况，每年小组可以根据情况调整项目经营目标，最终审查指标为项目超出“纯利润”目标的部分，集团给子公司一定的比例作为奖金。为了防止利润和成本不同时增加的情况，项目的“纯利润”指标必须参考项目审查书中确定的“成本利润率”，每降低成本利润率1%，纯利润部分的奖励比率就应降低1%。项目开发进度以完成业主入住手续98%以上为基准，延迟10天，将超过净利润部分的奖励比例降低1%。在完成纯利润指标的前提下，通过子公司积极赢得当地优惠政策，验证项目税额与正常情况和同类项目相比大幅减免或者子公司努力，主要成本账户的实际发生额与审核指标和同类项目相比明显下降， 按减免和减少额的一定比例给予奖励(但因此产生的公关费用等费用应计入成本费用总额，列入当年度审查)。二、年度经营目标责任评价企业的每个会计年度，都需要根据项目审查书的要求和确立的指标，对子公司进行年度审查。 为建立科学奖惩机制，加强激励手段，审核结果关系到子公司的利益分配。 事业部命令子公司的社长扣除本年度工资总额中每月支付以外的部分(约3040% )，年度末根据审查结果决定是否偿还年薪及其金额。年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。 其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。 双方评价均实行百分制，逐项评价各项指标，累计得分并加权，是该公司当年两项指标评价的最终得分。 年度经营目标责任评价分两期进行：中期前核：第三季度中期审查指标完成情况年度审查：第二年1月年度审查指标完成情况。 奖惩以年度审查为准。 年度审查结束后，事业部主导设立的目标责任制审查指导小组按照财务内审制度负责审查，小组经理签署审查报告后扣除年收入。1 .经济目标和评价年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。 其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目分别列出。 其他项目开发成本费用列入综合管理目标进行特别审查。 计算评分的方法如下：成本费用总额和成本费用率双向控制，统一使用，支出费用可随收入增减而增减。 例如，一年的管理费用指标245万元的收入指标6200万元100%=那年的成本费率为3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。 经济指标以“以经营收入为核心，以成本管理为调节要素”为评分原则。经营收入的评估方法是，用各项目实际完成的收入数值除以各项目的评估指标，乘以各项目的收入占总收入的权重，得到这个收入的评估值。 第一论文范文网WWW.11665.COM整理。经营收入的估价是各收入的估价总数。 设定： Ai为实际收入Bi为经营指标数，I为权重，经营收入得分为Ai/Bii100%。计算经营收入的评分后，将实际完成的经营收入(ai )乘以核定的费用率，计算出应该管理实际完成的收入的费用(用表示)，将实际发生的费用(用表示)除以应该管理实际完成的收入的费用()，减去100，就是费用指标评分。 设定：是实际发生的费用，是实际应控制收入的费用，成本费用指标的评价值为100-/100。经济指标的综合得分为Ai/Bii100% (100-/100)70%2 .综合管理目标和评价综合管理目标评价是根据子公司的发展和经营情况，以100分为满分设定各管理业务的内容、分数和评价方法，由集团事业部和集团有关部门对子公司的检查记录进行评价。 其内容主要包括：项目工程进度：重要进度目标是：各项延迟几天扣除一定分数。财务管理：自愿融资额应该降低多少，包括财务规律、预算编制和执行情况、上述特别费用管理等。综合管理：包括集体劳动人事制度执行情况、员工培训、信息通信、规划设计和营销方案等重要事项的即时报告审查、合同管理、文件、车辆、文件、物资、保密等事项的管理。安全管理：有健全的安全管理机构和制度，不发生民事刑事事件和异常死亡，不发生重大员工人身安全、被盗、火灾等事故。品牌建设：包括认真实行集团CIS系统，创建统一集团房地产品牌，将业主投诉率控制在一定数值以内等土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目考察调查，确保在一定时间内签订新项目。3 .奖惩办法总分不超过70分：原扣除年薪不偿还。7090分：得分每增加1分，返还5%原扣除年收入。90分以上：全额支付扣除年薪后发放奖金，但年末不发放奖金，根据项目经营目标责任审查书的规定，项目结算后通过统一审查发放奖金。三、经营许可在现代企业管理的“委托代理”关系中，权力和责任必须是对等的。 因此，集团事业部在管理部下房地产子公司方面，坚持“宏观监控、微观开放”的原则。 简单来说，事业部主要通过预算管理等手段加强宏观监视，但对于被评价者的众多微观指标没有进行具体的评价。 同时授予审查目标负责人子公司总经理以下权力1、有权根据各项实际情况制定年度、季度、月份等各类经营计划和特别推广活动，经小组批准执行，寻求小组各相关职能部门的协助。2、拥有经营认可的子公司资产管理权和预算内资金使用权(流动资金安排、公司制度未明确认可的除外)。3、拥有子公司内部人事的任免权和安排权(集团任免的人事和子公司间安排除外)。4、拥有子公司内部机构的设置、调整或拆迁权。5、有权审核子公司内部员工，奖惩和经济分配。6、具有集团各项规章制度和集团总裁赋予的其他权力。 四、经济指标的调整为确保经营目标审核的认真性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，审核期间事业部一般不调整项